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Muster eines Businessplans

Businessplan Adelina Vollmer Fußballvereine GmbH

Adelina Vollmer, Geschaeftsfuehrer
Adelina Vollmer Fußballvereine GmbH
Bielefeld
Tel. +49 (0) 2678037
Fax +49 (0) 2923530
Adelina Vollmer@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Adelina Vollmer Fußballvereine GmbH mit Sitz in Bielefeld hat das Ziel Fußballvereine in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Fußballvereine Artikeln aller Art.

Die Adelina Vollmer Fußballvereine GmbH hat zu diesem Zwecke neue Fußballvereine Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Fußballvereine ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Fußballvereine Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Adelina Vollmer Fußballvereine GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Fußballvereine eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 37 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 29 Millionen und einem EBIT von EUR 9 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Holger Schröter, geb. 1986, Bielefeld
b) Herbert Eigenwijs, geb. 1950, Mainz
c) Steph Bauer, geb. 1964, Wirtschaftsjuristin, Wolfsburg

am 2.3.2014 unter dem Namen Adelina Vollmer Fußballvereine GmbH mit Sitz in Bielefeld als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 796000.- gegruendet und im Handelsregister des Bielefeld eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 45% und der Gruender e) mit 30% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Modedesign Geschichte Deutschland Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Adelina Vollmer, CEO, Doro Bauer CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
25 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
37 Mitarbeiter fuer Entwicklung
5 Mitarbeiter fuer Produktion
23 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Bielefeld im Umfange von rund 8000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 15 Millionen und einen EBIT von EUR 116000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
schulen, Fachhochschulen und Berufsfachschulen, sowie an privaten Ersatz- und Ergänzungsschulen angeboten. Für Studium oder Ausbildung stehen etwa 78 staatliche oder private Bildungseinrichtungen zur Wahl. Zur Aufnahme werden meist künstlerische Arbeitsproben verlangt.
Die Regelstudienzeit an Universitäten, Kunsthochschulen, Hochschulen und Fachhochschulen beträgt meist sechs bis acht Semester für einen Bachelor-of-Arts-Abschluss und insgesamt zehn Semester für einen Master-of-Arts-Abschluss. Die Studierenden beschäftigen sich mit dem Design von Bekleidung und deren Darstellung. Hierzu wird Aktzeichnen, schematische Darstellung und Modeillustration mit und ohne für Modedesign relevante Computerprogramme geübt. Industrielle Fertigungstechnik, Materiallehre, Schnittgestaltung, Kunstgeschichte, Modegeschichte und Marketing sind ebenfalls Teil des Unterrichts.

Inhaltsverzeichnis

1 Geschichte

1.1 Haute Couture und Prêt-à-porter

2 Deutschland
3 Siehe auch
4 Literatur
5 Weblinks
6 Einzelnachweise

Geschichte
Die wohl erste Person, auf die der Begriff Modeschöpfer im heutigen Sinne zutrifft, war Charles Frederick Worth (1825–1895), der auch als Begründer der Haute Couture gilt. Bevor er sein Modehaus („maison couture“) in Paris gründete, waren es überwiegend namenlose Schneider und Schneiderinnen, die Kleidung entwarfen. Nur wenige der Modeschaffenden aus der Zeit vor Charles Frederick Worth schafften es, sich einen Namen zu machen. Eine dieser Ausnahmen war Rose Bertin, die Modistin der französischen Königin Marie Antoinette, die sich jedoch selbst mehr als Künstlerin verstand.
Worth erreichte, dass Kunden einen bestimmten Stil mit einem Modeschöpfer verknüpften und schuf die Tradition, Modekollektionen durch Mannequins vorstellen zu lassen. Nach Worth war es Paul Poiret, der diesem Konzept treu blieb und die alltägliche Mode durch seine Haute Couture beeinflusste. Paul Poiret war auch derjenige, der begann, das Korsett aus der Damenmode zu entfernen.
Die nächsten Gestalter in der Tradition von Poiret und Worth waren Patou, Vionnet, Fortuny, Jeanne Lanvin, Coco Chanel, Schiaparelli, Balenciaga, Christian Dior und Yves Saint Laurent.
Der Einfluss der Haute Couture ging in den 1960er Jahren zurück. Unter dem Einfluss von Mode-Ikonen wie beispielsweise Marilyn Monroe, Audrey Hepburn und Jackie Kennedy oder Mannequins wie Twiggy sowie der stärker werdenden Emanzipationsbewegung wurde Mode immer weniger von der Haute Couture beeinflusst.
In dieser Zeit begannen Modemarken (siehe Markenartikel) nicht nur Kleidungsstücke zu produzieren, sondern auch ein Image zu kreieren oder eine Mode zu schaffen, die gezielt einzelne Zielgruppen oder Subkulturen ansprach. Vivienne Westwood zum Beispiel schuf eine Mode, die in Wechselbeziehung zum Punk stand. Hieraus entwickelte sich in den 1980er Jahren die Bewegung der OFF-Mode, in der junge Avantgardisten der Mode, Musik und Kunst zusammenfanden. Der Trend begann als Anti-Schick mit der Betonung des Individualismus, wurde dann aber doch ganz schnell zu einer deutschlandweiten Bewegung, die unter der Flagge der OFF-Line Modemessen europaweit Aufsehen erregte. Ähnlich wie in der Musik die Neue Deutsche Welle verebbte OFF-Mode spätestens mit Beginn der deutschen Wiedervereinigung und der Öffnung der Grenzen.

Haute Couture und Prêt-à-porter
Das heutige Modedesign wird grob in zwei Kategorien unterteilt: Haute Couture und Prêt-à-porter/Ready-to-wear. Eine Haute-Couture-Kollektion zielt exklusiv auf eine wohlhabende Schicht von Kunden, für die die Mode maßgeschneidert wird. Um als offizielles „Haute-Couture-Haus“ zu gelten, muss der Modedesigner oder die Marke zur Vereinigung für Haute Couture zählen. Diese in Paris angesiedelte Organisation gehört zum französischen Handelsministerium, auch wenn dieser Organisation Designer unterschiedlichster Nationalität angehören. Um als Haute-Couture-Haus zu gelten, muss mindestens zweimal jährlich eine Modenscha

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Adelina Vollmer Fußballvereine GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Adelina Vollmer Fußballvereine GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Adelina Vollmer Fußballvereine GmbH sind mit den Patenten Nrn. 776.764, 965.660 sowie 424.588 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2052 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 531 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 731000 Personen im Fußballvereine Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 166000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 6 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2025 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 3 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 9 Jahren von 3 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 109 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Fußballvereine ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Fußballvereine hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 69 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Fußballvereine wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Fußballvereine Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 30 %
England 20%
Polen 33%
Oesterreich 42%
Oesterreich 10%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Fußballvereine durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Fußballvereine, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 47% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 73 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 21 ? 70% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 23% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 388000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 17?000 62000 135?000 558?000 650?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 14?000 79000 118?000 508?000 750?000
Trainingsanlagen 3?000 14?000 73000 321?000 508?000 667?000
Maschinen 4?000 17?000 54000 273?000 453?000 697?000
Spezialitaeten 6?000 25?000 36000 135?000 519?000 902?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 70 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Adelina Vollmer

? CFO: Doro Bauer

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Holger Schröter (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Adelina Vollmer (CEO)
Mitglied: Dr. Herbert Eigenwijs , Rechtsanwalt
Mitglied: Doro Bauer, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Bielefeld und das Marketingbuero Vater & Sohn in Bielefeld beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Fußballvereine Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 131000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 79000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 1?159 2?220 20?470 39?664 55?253 125?336
Warenaufwand 6?475 7?210 21?828 44?339 50?767 258?706
Bruttogewinn 5?723 8?707 28?688 31?879 75?250 124?343
Betriebsaufwand 6?564 1?758 26?209 32?367 68?758 194?225
EBITDA 7?249 5?697 10?297 40?537 50?404 161?828
EBIT 2?398 8?839 21?105 34?269 68?289 106?386
Reingewinn 4?221 7?883 30?231 32?665 60?573 190?395
Investitionen 8?865 9?792 17?275 46?461 68?625 175?222
Dividenden 1 3 5 7 15 28
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 59 Bank 184
Debitoren 320 Kreditoren 340
Warenlager 194 uebrig. kzfr. FK, TP 520
uebriges kzfr. UV, TA 471

Total UV 3285 Total FK 1?751

Stammkapital 834
Mobilien, Sachanlagen 648 Bilanzgewinn 24

Total AV 705 Total EK 612

1596 9?353

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 4,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,1 Millionen um EUR 8,1 Millionen auf neu EUR 7,4 Millionen mit einem Agio von EUR 4,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,8 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 600000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,4 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 44,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 368000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Top 7 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-willibert-nagel-hausverwaltung-ges-m-b-haftung-aus-bremerhaven/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/16/businessplang-der-evelyn-rabe-reinigungen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-hagen/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/16/businessplang-der-ortrun-weigel-gabelstapler-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-herne/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/16/bilanz-der-christoph-brenner-hausverwaltung-gesellschaft-mbh-aus-wolfsburg/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/16/businessplang-der-lioba-scharf-schneidereien-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-braunschweig/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/16/businessplang-der-volkbert-zorn-autohaeuser-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-solingen/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/16/bilanz-der-sigfrid-dellavalle-fussbodenbelaege-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-nrnberg/