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Businessplang der Claudius Maurer Elektrotechnik GmbH aus Halle

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Muster eines Businessplans

Businessplan Claudius Maurer Elektrotechnik GmbH

Claudius Maurer, Geschaeftsfuehrer
Claudius Maurer Elektrotechnik GmbH
Halle
Tel. +49 (0) 3561946
Fax +49 (0) 1334103
Claudius Maurer@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Claudius Maurer Elektrotechnik GmbH mit Sitz in Halle hat das Ziel Elektrotechnik in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Elektrotechnik Artikeln aller Art.

Die Claudius Maurer Elektrotechnik GmbH hat zu diesem Zwecke neue Elektrotechnik Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Elektrotechnik ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Elektrotechnik Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Claudius Maurer Elektrotechnik GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Elektrotechnik eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 39 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 45 Millionen und einem EBIT von EUR 1 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Albin Alverize, geb. 1986, Halle
b) Christopherus Abraxas, geb. 1962, Erlangen
c) Leonhard Schuler, geb. 1969, Wirtschaftsjuristin, Wuppertal

am 10.7.2014 unter dem Namen Claudius Maurer Elektrotechnik GmbH mit Sitz in Halle als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 786000.- gegruendet und im Handelsregister des Halle eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 65% und der Gruender e) mit 28% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

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1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Claudius Maurer, CEO, Inge Pietsch CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
28 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
14 Mitarbeiter fuer Entwicklung
7 Mitarbeiter fuer Produktion
28 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Halle im Umfange von rund 21000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 10 Millionen und einen EBIT von EUR 181000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:

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Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Claudius Maurer Elektrotechnik GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Claudius Maurer Elektrotechnik GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Claudius Maurer Elektrotechnik GmbH sind mit den Patenten Nrn. 317.511, 467.877 sowie 217.419 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2033 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 218 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 643000 Personen im Elektrotechnik Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 261000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 19 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2025 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 5 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 10 Jahren von 3 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 208 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Elektrotechnik ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Elektrotechnik hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu5 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 61 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Elektrotechnik wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Elektrotechnik Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 44 %
England 28%
Polen 37%
Oesterreich 26%
Oesterreich 31%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Elektrotechnik durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Elektrotechnik, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 15% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 52 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 29 ? 57% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 11% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 152000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 6?000 20?000 61000 257?000 542?000 949?000
Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 26?000 60000 360?000 548?000 986?000
Trainingsanlagen 3?000 22?000 45000 154?000 445?000 954?000
Maschinen 5?000 13?000 52000 373?000 450?000 911?000
Spezialitaeten 2?000 15?000 51000 133?000 551?000 776?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 28 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 4 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 9 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Claudius Maurer

? CFO: Inge Pietsch

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Albin Alverize (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Claudius Maurer (CEO)
Mitglied: Dr. Christopherus Abraxas , Rechtsanwalt
Mitglied: Inge Pietsch, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Halle und das Marketingbuero Vater & Sohn in Halle beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Elektrotechnik Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 363000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 55000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 600000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?363 1?434 10?156 45?576 60?841 225?269
Warenaufwand 5?739 6?404 28?371 41?210 71?631 267?188
Bruttogewinn 8?248 1?589 11?572 34?592 78?351 106?838
Betriebsaufwand 4?722 5?672 24?213 49?240 79?499 211?742
EBITDA 8?184 9?530 26?717 43?619 79?643 152?114
EBIT 3?474 6?249 26?634 32?234 63?600 277?218
Reingewinn 7?748 3?666 16?803 40?216 80?459 237?702
Investitionen 2?365 4?241 10?628 34?322 53?763 193?828
Dividenden 1 3 4 10 11 40
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 17 Bank 487
Debitoren 408 Kreditoren 428
Warenlager 437 uebrig. kzfr. FK, TP 162
uebriges kzfr. UV, TA 330

Total UV 2278 Total FK 1?317

Stammkapital 606
Mobilien, Sachanlagen 825 Bilanzgewinn 11

Total AV 782 Total EK 289

4122 3?166

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,1 Millionen um EUR 9,2 Millionen auf neu EUR 5,6 Millionen mit einem Agio von EUR 2,5 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 7,2 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 600000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 50,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 316000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


153 textilindustrie herstellung und vertrieb von bauteilen fuer fertigungsanlagen der grossindustrie gmbh kaufen gesellschaft kaufen mantel gmbh gesellschaft kaufen


Top 8 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-autovermietung-mietwagen-mit-fahrer-fahrschulwagen-lkw-markt-versicherung-navigationsmenue-aus-neuss/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-moebel-ueberblick-geschichte-typen-herstellung-normen-und-standards-fuer-design-und-sicherheit-navigationsmenue-aus-hannover/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-sicherheitsberatung-navigationsmenue-aus-heidelberg/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-treppenlift-geschichte-tragwerk-und-antriebseinrichtungen-lastaufnahmeeinrichtung-situation-in-deutschland-navigationsmenue-aus-mnster/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-moebel-ueberblick-geschichte-typen-herstellung-normen-und-standards-fuer-design-und-sicherheit-navigationsmenue-aus-hannover/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-entspannung-navigationsmenue-aus-kiel/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-haus-etymologie-haus-als-gebaeude-wohnen-und-arbeiten-haus-als-soziale-gruppe-haus-als-deutungs-und-ordnungsmodell-rechtlich-institutionell-komm-15/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-hifi-technik-aktuelle-qualitaetsmerkmale-navigationsmenue-aus-moers-2/
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Businessplang der Burkard Krieg Kurierdienste Gesellschaft mbH aus Nürnberg

gmbh hülle kaufen kann eine gmbh wertpapiere kaufen  gmbh kaufen mit guter bonität gmbh mantel kaufen verlustvortrag

Muster eines Businessplans

Businessplan Burkard Krieg Kurierdienste Gesellschaft mbH

Burkard Krieg, Geschaeftsfuehrer
Burkard Krieg Kurierdienste Gesellschaft mbH
Nürnberg
Tel. +49 (0) 7994146
Fax +49 (0) 9760554
Burkard Krieg@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Burkard Krieg Kurierdienste Gesellschaft mbH mit Sitz in Nürnberg hat das Ziel Kurierdienste in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Kurierdienste Artikeln aller Art.

Die Burkard Krieg Kurierdienste Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Kurierdienste Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Kurierdienste ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Kurierdienste Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Burkard Krieg Kurierdienste Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Kurierdienste eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 23 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 38 Millionen und einem EBIT von EUR 10 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Wernhard Schumacher, geb. 1981, Nürnberg
b) Dorlinde Raabe, geb. 1986, Lübeck
c) Rutger Basler, geb. 1973, Wirtschaftsjuristin, Halle

am 27.6.206 unter dem Namen Burkard Krieg Kurierdienste Gesellschaft mbH mit Sitz in Nürnberg als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 107000.- gegruendet und im Handelsregister des Nürnberg eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 43% und der Gruender e) mit 12% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Raffinerie Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Burkard Krieg, CEO, Justin Wilhelm CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
21 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
28 Mitarbeiter fuer Entwicklung
2 Mitarbeiter fuer Produktion
36 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Nürnberg im Umfange von rund 75000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 1 Millionen und einen EBIT von EUR 524000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
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Kategorie: Begriffsklärung

Navigationsmenü

Meine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Burkard Krieg Kurierdienste Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Burkard Krieg Kurierdienste Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Burkard Krieg Kurierdienste Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 626.852, 305.156 sowie 246.814 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2048 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 204 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 575000 Personen im Kurierdienste Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 686000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 13 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2027 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 3 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 182 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Kurierdienste ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Kurierdienste hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu8 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 55 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Kurierdienste wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Kurierdienste Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 38 %
England 45%
Polen 22%
Oesterreich 25%
Oesterreich 38%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Kurierdienste durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Kurierdienste, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 5% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 38 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 15 ? 73% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 18% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 147000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 4?000 15?000 49000 242?000 508?000 664?000
Zubehoer inkl. Kleidung 2?000 21?000 72000 364?000 456?000 763?000
Trainingsanlagen 8?000 16?000 79000 260?000 453?000 697?000
Maschinen 7?000 14?000 67000 216?000 539?000 990?000
Spezialitaeten 7?000 24?000 52000 397?000 522?000 922?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 17 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Burkard Krieg

? CFO: Justin Wilhelm

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Wernhard Schumacher (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Burkard Krieg (CEO)
Mitglied: Dr. Dorlinde Raabe , Rechtsanwalt
Mitglied: Justin Wilhelm, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Nürnberg und das Marketingbuero Vater & Sohn in Nürnberg beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Kurierdienste Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 219000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 48000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 6?113 2?471 12?573 35?429 62?728 200?584
Warenaufwand 5?678 2?797 17?251 42?120 67?580 208?385
Bruttogewinn 7?469 4?170 27?813 42?453 78?760 281?122
Betriebsaufwand 4?225 4?753 29?850 38?439 70?608 159?898
EBITDA 8?825 1?407 20?548 45?250 50?223 155?803
EBIT 1?811 3?863 24?280 50?201 61?437 289?358
Reingewinn 4?392 7?114 30?132 30?758 79?129 141?462
Investitionen 6?858 6?595 12?834 40?216 74?754 119?513
Dividenden 0 2 5 8 13 32
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 70 Bank 445
Debitoren 481 Kreditoren 494
Warenlager 540 uebrig. kzfr. FK, TP 861
uebriges kzfr. UV, TA 527

Total UV 9719 Total FK 1?484

Stammkapital 846
Mobilien, Sachanlagen 884 Bilanzgewinn 85

Total AV 523 Total EK 841

6217 1?492

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,2 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,5 Millionen um EUR 2,8 Millionen auf neu EUR 5,4 Millionen mit einem Agio von EUR 5,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,1 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 700000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 9,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 660000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-helgert-dietrich-gasthoefe-gesellschaft-mbh-aus-chemnitz/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-christmut-eichler-berufskleidung-ges-m-b-haftung-aus-erfurt/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-hermelinde-schroeder-steuerungstechniken-gesellschaft-mbh-aus-oldenburg/
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Businessplang der Mariechen Fleischmann Personalleasing Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Offenbach am Main

kann gesellschaft immobilien kaufen gmbh mit verlustvorträgen kaufen  kaufung gmbh planen und zelte GmbH gründen

Muster eines Businessplans

Businessplan Mariechen Fleischmann Personalleasing Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Mariechen Fleischmann, Geschaeftsfuehrer
Mariechen Fleischmann Personalleasing Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Offenbach am Main
Tel. +49 (0) 2579105
Fax +49 (0) 1840631
Mariechen Fleischmann@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Mariechen Fleischmann Personalleasing Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Offenbach am Main hat das Ziel Personalleasing in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Personalleasing Artikeln aller Art.

Die Mariechen Fleischmann Personalleasing Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Personalleasing Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Personalleasing ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Personalleasing Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Mariechen Fleischmann Personalleasing Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Personalleasing eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 48 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 126 Millionen und einem EBIT von EUR 12 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Rosetraut Kiefer, geb. 1945, Offenbach am Main
b) Christin Kratz, geb. 1994, Freiburg im Breisgau
c) Degenhart Drechsler, geb. 1987, Wirtschaftsjuristin, Bielefeld

am 26.11.2017 unter dem Namen Mariechen Fleischmann Personalleasing Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Offenbach am Main als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 736000.- gegruendet und im Handelsregister des Offenbach am Main eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 30% und der Gruender e) mit 16% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

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1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Mariechen Fleischmann, CEO, Constance Hartz CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
27 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
3 Mitarbeiter fuer Entwicklung
5 Mitarbeiter fuer Produktion
30 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Offenbach am Main im Umfange von rund 44000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 12 Millionen und einen EBIT von EUR 564000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Mariechen Fleischmann Personalleasing Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Mariechen Fleischmann Personalleasing Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Mariechen Fleischmann Personalleasing Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 562.535, 991.562 sowie 430.271 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2038 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 577 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 372000 Personen im Personalleasing Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 465000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 11 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 3 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 3 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 57 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Personalleasing ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Personalleasing hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu1 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 53 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Personalleasing wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Personalleasing Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 49 %
England 28%
Polen 19%
Oesterreich 26%
Oesterreich 28%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Personalleasing durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Personalleasing, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 26% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 45 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 30 ? 72% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 11% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 546000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 3?000 21?000 83000 349?000 588?000 647?000
Zubehoer inkl. Kleidung 2?000 19?000 56000 278?000 590?000 685?000
Trainingsanlagen 8?000 13?000 30000 109?000 471?000 913?000
Maschinen 2?000 12?000 50000 254?000 512?000 893?000
Spezialitaeten 7?000 27?000 43000 313?000 538?000 733?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 62 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Mariechen Fleischmann

? CFO: Constance Hartz

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Rosetraut Kiefer (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Mariechen Fleischmann (CEO)
Mitglied: Dr. Christin Kratz , Rechtsanwalt
Mitglied: Constance Hartz, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Offenbach am Main und das Marketingbuero Vater & Sohn in Offenbach am Main beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Personalleasing Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 5 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 327000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 73000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 600000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9?290 9?511 13?236 37?351 55?396 202?861
Warenaufwand 5?613 3?129 11?900 46?822 56?495 203?520
Bruttogewinn 1?452 4?565 14?232 32?192 62?208 226?560
Betriebsaufwand 3?875 9?488 17?419 39?790 51?671 280?205
EBITDA 7?645 1?851 13?538 39?317 80?778 271?246
EBIT 1?894 3?433 12?844 50?447 77?805 284?288
Reingewinn 3?383 1?355 11?897 39?725 70?487 244?782
Investitionen 1?246 2?114 10?881 34?133 79?501 192?175
Dividenden 1 3 5 7 11 29
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 55 Bank 344
Debitoren 421 Kreditoren 628
Warenlager 565 uebrig. kzfr. FK, TP 796
uebriges kzfr. UV, TA 624

Total UV 4621 Total FK 1?366

Stammkapital 791
Mobilien, Sachanlagen 396 Bilanzgewinn 24

Total AV 816 Total EK 542

3831 6?326

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 2,6 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,6 Millionen um EUR 0,4 Millionen auf neu EUR 1,5 Millionen mit einem Agio von EUR 8,4 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,3 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 30,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 303000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Stefani Wimmer Fuhrunternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Regensburg

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Muster eines Businessplans

Businessplan Stefani Wimmer Fuhrunternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Stefani Wimmer, Geschaeftsfuehrer
Stefani Wimmer Fuhrunternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Regensburg
Tel. +49 (0) 2264975
Fax +49 (0) 9888403
Stefani Wimmer@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Stefani Wimmer Fuhrunternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Regensburg hat das Ziel Fuhrunternehmen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Fuhrunternehmen Artikeln aller Art.

Die Stefani Wimmer Fuhrunternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Fuhrunternehmen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Fuhrunternehmen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Fuhrunternehmen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Stefani Wimmer Fuhrunternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Fuhrunternehmen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 46 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 153 Millionen und einem EBIT von EUR 7 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Hilarius Ebert, geb. 1951, Regensburg
b) Maria Kießling, geb. 1955, Magdeburg
c) Ilse Jakob, geb. 1956, Wirtschaftsjuristin, Magdeburg

am 25.12.203 unter dem Namen Stefani Wimmer Fuhrunternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Regensburg als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 888000.- gegruendet und im Handelsregister des Regensburg eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 60% und der Gruender e) mit 12% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Schlosserei Aufgaben einer Schlosserei Geschichte und Bräuche Zusammenfassung und heutige Berufsbezeichnungen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Stefani Wimmer, CEO, Helwin Nowak CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
3 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
20 Mitarbeiter fuer Entwicklung
16 Mitarbeiter fuer Produktion
32 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Regensburg im Umfange von rund 74000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 8 Millionen und einen EBIT von EUR 436000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
Baugewerbe, zum Beispiel Geländer, Stege, kleinere Treppen, Tore, Türen
Kunstschmied und Kunstschlosser: Metallgestaltung meist im Baugewerbe, zum Beispiel kunstvoll gestaltete Gitter, Zäune, Tore
Kfz-Schlosser: allgemeine Tätigkeit im Nutzfahrzeugbau, Wartung und Reparatur von Fahrzeugen, Herstellung von Fahrzeugaufbauten
Die Tätigkeiten der Bauschlosser und der Metallgestalter lassen sich nur schwer voneinander abgrenzen. Deshalb wurde bei der Neuordnung des Handwerks die Sparte der Schlosserarbeiten mit den Schmiedearbeiten zum Metallbau gemäß DIN 18360 zusammengefasst.

Siehe auch: Metallbau
Schlosserberuf in der Industrie
Der Schlosserberuf, meist als eigene Fertigungs- und Montageabteilung, war auch in der Industrie von Bedeutung. In der Industrie unterschied man bis 1987 zusätzlich den

Betriebsschlosser: Wartung, Reparatur und Instandsetzung von Maschinen- und Anlagenteilen eines produzierenden oder verarbeitenden Betriebs
Maschinenschlosser: Bau, Wartung, Reparatur und Instandsetzung von Maschinen- und Anlagenteilen im Maschinenbau
Stahlbauschlosser: Fertigung und Montage von Stahltragwerken, Stahltreppen, Stahlbrücken und ähnlichen tragenden Konstruktionen, aber oft auch im Apparatebau, zum Beispiel bei Fertigung von Druckbehältern, in Zusammenarbeit mit Rohrschlossern und Anlagenmechanikern
Klempner: Blechverarbeitung im weitesten Sinne, Umformen von Blechen mit beispielsweise Abkantpressen, Zuschnitte von Blechen mit Scheren und Stanzen, Schlagscheren sowie einer Trennschleifmaschine oder thermischen Trennverfahren wie das Brennschneiden, Fertigung komplexer Blechkonstruktionen aller Art durch Falzen, Sicken und Bördeln.
Rohrschlosser: Umgangssprachlich wurde der Stahlrohrleitungsbauer häufig als Rohrschlosser bezeichnet. Der Rohrleitungsbauer ist in der Industrie und vor allem im Tiefbau heute noch als Ausbildungsberuf existent. Der Rohrleitungsbauer fertigt und montiert Druckrohrleitungen nach ISO. Voraussetzung und Schwerpunkt des Rohrschlossers ist die Fähigkeit des Zeichnungslesens. Darüber hinaus müssen Rohrschlosser auch sämtliche Schweißverfahren wie das Autogen-Schweißen mit Gas und Sauerstoff beherrschen, aber auch diverse Schutzgas-Schweißverfahren wie z. B. WIG (Wolfram-Inert-Gas) MIG (Metall-Inert-Gas).
Geschichte und Bräuche
Im Mittelalter gehörten die Schlosser zu den Kleinschmieden. Die Handwerksgenossen des Schmiedehandwerks waren in einer Zunft, zu der neben den Schmieden und Schlossern auch die Schleifer gehörten. Im 16. Jahrhundert kamen die Büchsenmacher hinzu und im 17. die Uhr- und Windenmacher.[4] Ein alter Initiationsritus der Schlosser, um aus einem Lehrling einen Gesellen zu machen, ist das Schlüsselbeißen.

Zusammenfassung und heutige Berufsbezeichnungen
Briefmarke der Post: Der Schlosserberuf im Wandel der Zeit
Im Handwerk wurde der Bauschlosser zum Metallbauer Fachrichtung Konstruktionstechnik, der Kfz-Schlosser zum Karosseriebauer – Fachrichtung Nutzfahrzeugbau und der Kunstschmied/Kunstschlosser zum Metallbauer Fachrichtung Metallgestaltung. In der Industrie wurden Maschinen- und Betriebsschlosser zum Industriemechaniker, der Bauschlosser und der Stahlbauer zum Konstruktionsmechaniker.[5][6]

Weblinks
 Wiktionary: Schlosserei – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
Einzelnachweise

↑ IGM: Der Schlosserberuf früher und mit seinen jetzt gültigen Bezeichnungen.

↑ Rohrleitungsbauverband RBV: Ausbildungsberuf Rohrleitungsbauer.

↑ Zusammenfassung der Industrieberufe Betriebs- und Maschinenschlosser zum Industriemechaniker.

↑ Hans-Peter Trenschel: Die Würzburger Zunft der Schlosser, Büchsen-, Uhr- und Windenmacher. In: Ulrich Wagner (Hrsg.): Geschichte der Stadt Würzburg. 4 Bände; Band 2: Vom Bauernkrieg 1525 bis zum Übergang an das Königreich Bayern 1814. Theiss, Stuttgart 2004, ISBN 3-8062-1477-8, S. 448–453, hier: S. 448–450.

↑ ARGE: Berufsbild des Industriemechanike

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Stefani Wimmer Fuhrunternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Stefani Wimmer Fuhrunternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Stefani Wimmer Fuhrunternehmen Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 415.443, 461.690 sowie 101.589 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2046 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 224 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 687000 Personen im Fuhrunternehmen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 627000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 3 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 214 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Fuhrunternehmen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Fuhrunternehmen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu8 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 75 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Fuhrunternehmen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Fuhrunternehmen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 68 %
England 45%
Polen 16%
Oesterreich 48%
Oesterreich 72%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Fuhrunternehmen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Fuhrunternehmen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 47% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 41 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 21 ? 56% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 27% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 216000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 14?000 68000 221?000 473?000 687?000
Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 17?000 82000 297?000 502?000 850?000
Trainingsanlagen 3?000 27?000 64000 143?000 538?000 773?000
Maschinen 9?000 21?000 43000 302?000 561?000 681?000
Spezialitaeten 4?000 18?000 66000 101?000 570?000 783?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 30 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 6 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Stefani Wimmer

? CFO: Helwin Nowak

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Hilarius Ebert (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Stefani Wimmer (CEO)
Mitglied: Dr. Maria Kießling , Rechtsanwalt
Mitglied: Helwin Nowak, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Regensburg und das Marketingbuero Vater & Sohn in Regensburg beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Fuhrunternehmen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 8 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 389000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 78000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 100000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 1?254 9?627 22?517 49?448 52?149 108?492
Warenaufwand 1?580 7?663 17?801 33?710 64?222 214?829
Bruttogewinn 4?203 5?313 11?415 36?175 68?284 251?235
Betriebsaufwand 7?636 6?772 25?619 36?708 57?134 193?580
EBITDA 9?589 4?419 26?848 36?225 51?786 185?225
EBIT 3?692 3?772 30?102 30?679 70?590 212?423
Reingewinn 3?813 2?508 29?602 32?782 57?478 150?101
Investitionen 4?548 2?476 18?566 43?636 59?802 202?334
Dividenden 2 3 4 8 10 32
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 87 Bank 256
Debitoren 288 Kreditoren 196
Warenlager 551 uebrig. kzfr. FK, TP 422
uebriges kzfr. UV, TA 699

Total UV 1304 Total FK 1?889

Stammkapital 487
Mobilien, Sachanlagen 505 Bilanzgewinn 90

Total AV 812 Total EK 153

2388 5?683

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,2 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,8 Millionen um EUR 6,4 Millionen auf neu EUR 7,2 Millionen mit einem Agio von EUR 4,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,4 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 19,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 199000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


178 vertrieb handel und verleih von medientraegern und unterhaltungselektronik gmbh kaufen Kommanditgesellschaft gmbh kaufen preis


Top 3 businessplan:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-eli-thomas-steuerberater-gmbh-aus-wolfsburg/
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Businessplang der Christina Kühl Tee Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Augsburg

eine bestehende gmbh kaufen Firmenmantel  gmbh mantel kaufen in österreich firma kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Christina Kühl Tee Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Christina Kühl, Geschaeftsfuehrer
Christina Kühl Tee Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Augsburg
Tel. +49 (0) 2323136
Fax +49 (0) 5014637
Christina Kühl@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Christina Kühl Tee Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Augsburg hat das Ziel Tee in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Tee Artikeln aller Art.

Die Christina Kühl Tee Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Tee Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Tee ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Tee Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Christina Kühl Tee Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Tee eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 24 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 110 Millionen und einem EBIT von EUR 14 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Ottkar Falk, geb. 1955, Augsburg
b) Cirsten Eberle, geb. 1952, Freiburg im Breisgau
c) Augustin Reinhard, geb. 1987, Wirtschaftsjuristin, Kassel

am 28.2.2010 unter dem Namen Christina Kühl Tee Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Augsburg als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 317000.- gegruendet und im Handelsregister des Augsburg eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 23% und der Gruender e) mit 33% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Pilates Geschichte Die Methode Anwendungen Kritik Ausbildung Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Christina Kühl, CEO, Käthi Just CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
20 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
36 Mitarbeiter fuer Entwicklung
10 Mitarbeiter fuer Produktion
2 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Augsburg im Umfange von rund 86000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 13 Millionen und einen EBIT von EUR 486000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
. 1912/1913 ging er nach England. Nach eigenen Angaben arbeitete er dort mit seinem Bruder Frederick als Zirkusartist und die beiden traten als „Römische Gladiatoren“ auf. Allerdings ist dies nicht belegt. Pilates schlug sich dann vermutlich mit einer Vielzahl von Jobs durch.[1] Als Deutscher wurde er zu Beginn des Ersten Weltkrieges in Großbritannien interniert. In dieser Zeit entwickelte er das Konzept eines ganzheitlichen Körpertrainings, welches zu einer guten Konstitution und Haltung beitragen sollte, und zwar zunächst für mit ihm internierte Soldaten.[2]

Eine typische Übung
Eine weitere Übung
Nach seiner Rückkehr aus England hielt sich Pilates ungefähr in der Zeit von 1920 bis 1925 in Hamburg auf. Dort trainierte er wohl die Hamburger Polizei in Selbstverteidigung und unterrichtete auch verschiedene Privatklienten. In dieser Zeit fing er wohl auch mit der Erfindung der Pilates-Maschinen an.
1926 wanderte er in die USA aus. Mit seiner Lebensgefährtin und späteren Ehefrau Clara, die er auf dem Schiff nach Amerika kennengelernt hatte,[3] eröffnete er ein Trainingsstudio – auf Anregung von Rudolf von Laban im Gebäude des New York City Ballets, was die Nähe der Methode zum Tanz erklärt.
In den frühen 1960er-Jahren zählten viele New Yorker Tänzerinnen zu ihren Kunden, wodurch die einst für Männer entwickelte Trainingsmethode nach und nach eine immer weiblichere Wahrnehmung bekam.[4]
1965 eröffnete Joseph Pilates ein zweites Pilates-Studio im Henri Bendel-Kaufhaus in New York, das in der West 57th Street lag.[5] Bendel hat laut den Prozessakten zum Pilates-Namensstreit, solange Clara Pilates lebte, ihr für den Betrieb des Studios ein Honorar gezahlt. Das Studio wurde von 1967 bis 1972 von der von Joseph Pilates ausgebildeten Naja Cori betrieben. Ab 1972 bis zur Schließung des Studios 1988 war Kathy Grant Leiterin des Studios.
1967 starb Pilates im Alter von 84 Jahren, ohne ein Testament zu hinterlassen oder die Nachfolge und Weiterführung seiner Arbeit geregelt zu haben. Zu seiner Lebzeit eröffneten lediglich zwei seiner Schüler eigene Pilates-Studios, Bob Seed und Carola Trier.[6] In den 1990er Jahren wurde Pilates zum Wellness-Trend und von immer mehr Fitnessstudios und anderen Anbietern aufgegriffen. Für das Fortleben seiner Ideen sorgten Schüler, die eigene Studios eröffneten und die Methode weiterentwickelten.

Die Methode
Grundlagen
Die Pilates-Methode ist ein ganzheitliches Körpertraining, in dem vor allem die tief liegenden, kleinen und meist schwächeren Muskelgruppen angesprochen werden, die für eine korrekte und gesunde Körperhaltung sorgen sollen. Das Training umfasst Kraftübungen, Stretching und bewusste Atmung. Es ist bedingt auch zur Rehabilitation nach Unfällen geeignet. Wichtig ist eine fachliche Einführung in die Methode, um Bewegungs- und Haltungsfehler zu vermeiden. Generell ist die Verletzungsgefahr jedoch eher gering.
Angestrebt werden die Stärkung der Muskulatur, die Verbesserung von Kondition und Bewegungskoordination, eine Verbesserung der Körperhaltung, die Anregung des Kreislaufs und eine erhöhte Körperwahrnehmung. Grundlage aller Übungen ist das Trainieren des so genannten „Powerhouses“, womit die in der Körpermitte liegende Muskulatur rund um die Wirbelsäule gemeint ist, die so genannte Stützmuskulatur. Die Muskeln des Beckenbodens und die tiefe Rumpfmuskulatur werden gezielt gekräftigt. Alle Bewegungen werden langsam und fließend ausgeführt, wodurch die Muskeln und die Gelenke geschont werden. Gleichzeitig wird die Atmung geschult.
Anfänger sollten das Training nach Ansicht von Anbietern mit einer Einzelstunde bei einem klassisch ausgebildeten Trainer beginnen und danach zu Geräten wechseln, die sie bei der exakten Ausführung der Übungen unterstützen. Pilates hat die fünf klassischen Geräte (Reformer, Cadillac, Chair, Barrel, Spine Corrector) erfunden, um den Schülern eine Unter

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Christina Kühl Tee Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Christina Kühl Tee Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Christina Kühl Tee Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 992.485, 211.994 sowie 825.242 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2044 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 908 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 312000 Personen im Tee Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 115000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 9 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 8 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 4 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 225 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Tee ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Tee hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu1 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 52 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Tee wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Tee Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 76 %
England 18%
Polen 26%
Oesterreich 16%
Oesterreich 74%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Tee durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Tee, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 30% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 43 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 26 ? 51% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 12% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 387000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 3?000 21?000 72000 183?000 494?000 945?000
Zubehoer inkl. Kleidung 8?000 15?000 39000 360?000 538?000 832?000
Trainingsanlagen 6?000 27?000 44000 254?000 592?000 967?000
Maschinen 6?000 22?000 82000 323?000 459?000 626?000
Spezialitaeten 5?000 21?000 59000 204?000 574?000 846?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 90 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Christina Kühl

? CFO: Käthi Just

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Ottkar Falk (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Christina Kühl (CEO)
Mitglied: Dr. Cirsten Eberle , Rechtsanwalt
Mitglied: Käthi Just, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Augsburg und das Marketingbuero Vater & Sohn in Augsburg beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Tee Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 6 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 219000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 48000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?671 6?188 16?259 44?242 63?266 125?384
Warenaufwand 8?666 2?526 27?282 31?396 72?439 141?351
Bruttogewinn 4?360 5?873 25?837 39?872 69?163 115?867
Betriebsaufwand 3?716 2?676 30?310 31?713 80?328 159?738
EBITDA 5?399 2?284 26?398 41?214 71?893 121?434
EBIT 9?540 4?535 23?467 40?826 57?610 226?263
Reingewinn 9?663 9?796 30?314 43?501 69?767 247?451
Investitionen 2?320 6?824 15?651 36?241 57?664 244?794
Dividenden 0 2 6 7 15 28
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 58 Bank 404
Debitoren 142 Kreditoren 552
Warenlager 415 uebrig. kzfr. FK, TP 174
uebriges kzfr. UV, TA 766

Total UV 3576 Total FK 1?479

Stammkapital 204
Mobilien, Sachanlagen 361 Bilanzgewinn 83

Total AV 370 Total EK 582

5293 8?245

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,3 Millionen um EUR 7,3 Millionen auf neu EUR 4,9 Millionen mit einem Agio von EUR 1,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,5 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 400000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 6,6 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 50,3 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 754000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


175 immobiliengesellschaft insbesondere verpachtung und vermietung eigener wohnanlagen und gewerbeeinheiten gmbh kaufen gmbh mit steuernummer kaufen firma kaufen

165 handel und vertrieb von produkten aller art gmbh kaufen GmbH Kauf GmbH als gesellschaft kaufen

149 beratungsgesellschaft bishin zur unternehmensberatung wirtschaftsberechnungen verwaltung von vermoegen gmbh kaufen gmbh kaufen welche risiken gmbh kaufen mit schulden


Top 3 agb:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-brunhilda-pape-reisebueros-gesellschaft-mbh-aus-neuss/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-gottreich-simon-tierschulen-gmbh-aus-dsseldorf/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-erkmar-gebhardt-astrologie-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-frth/
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Businessplang der Olga Diekmann Sachverständige Ges. mit beschränkter Haftung aus Hildesheim

GmbH gmbh kaufen steuern  gmbh hülle kaufen gmbh auto kaufen leasen

Muster eines Businessplans

Businessplan Olga Diekmann Sachverständige Ges. mit beschränkter Haftung

Olga Diekmann, Geschaeftsfuehrer
Olga Diekmann Sachverständige Ges. mit beschränkter Haftung
Hildesheim
Tel. +49 (0) 6349531
Fax +49 (0) 2273882
Olga Diekmann@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Olga Diekmann Sachverständige Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Hildesheim hat das Ziel Sachverständige in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Sachverständige Artikeln aller Art.

Die Olga Diekmann Sachverständige Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Sachverständige Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Sachverständige ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Sachverständige Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Olga Diekmann Sachverständige Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Sachverständige eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 30 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 86 Millionen und einem EBIT von EUR 8 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Mechthild Wild, geb. 1995, Hildesheim
b) Adi Kraus, geb. 1962, Paderborn
c) Cersten Kaufmann, geb. 1966, Wirtschaftsjuristin, Rostock

am 22.1.2019 unter dem Namen Olga Diekmann Sachverständige Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Hildesheim als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 281000.- gegruendet und im Handelsregister des Hildesheim eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 48% und der Gruender e) mit 23% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Raumausstattung Arbeitsbereiche Voraussetzungen Ausbildung Chancen Geschichte des Berufs und Artikel Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Olga Diekmann, CEO, Helene Melzer CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
14 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
15 Mitarbeiter fuer Entwicklung
6 Mitarbeiter fuer Produktion
25 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Hildesheim im Umfange von rund 10000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 3 Millionen und einen EBIT von EUR 125000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
bzw. zu deren Ergänzung wird die künstlerische Ausgestaltung von Innenräumen als dekorative Kunst bezeichnet.

Inhaltsverzeichnis

1 Arbeitsbereiche
2 Voraussetzungen
3 Ausbildung

3.1 Deutschland
3.2 Österreich
3.3 Schweiz

4 Chancen
5 Geschichte des Berufs
6 Einzelnachweise
7 Weblinks und Artikel

Arbeitsbereiche
Die Tätigkeit des Raumausstatters umfasst

das Polstern und Bespannen von Möbeln
das Verlegen von textilen oder elastischen Bodenbelägen
den Entwurf und/oder die Verwirklichung von Fensterdekorationen
das Bekleiden von Wänden mit textilen Wandbespannungen oder Tapeten
die Herstellung und/oder Montage von Sicht-, Licht- oder Sonnenschutzvorrichtungen
und kann sich mit dem Arbeitsbereich von Innenarchitekten überschneiden, wenn auch Einrichtung entworfen und Materialien nach ihrer dekorativen Wirkung ausgewählt werden.
Raumausstatter wählen unter Berücksichtigung der jeweiligen Kundenwünsche passende Bodenbeläge, Wandbekleidungen, Vorhänge oder Jalousien und Polstermöbel aus. Die Polster stellen sie auch selbst her.
Ein dem Polsterer verwandter Beruf ist jener des Sattlers.

Voraussetzungen
Neben handwerklicher Begabung sollten gestalterische Neigungen vorhanden sein. Die körperlichen Voraussetzungen sind so unterschiedlich wie die verschiedenen Arbeitsgänge. Das Dekorieren und Wandbekleiden ist körperlich nicht übermäßig anstrengend, erfordert aber viel Geschick. Das Bodenlegen mit seinen Vorbereitungsarbeiten (Herausreißen von Altbelag, Schleifen, Grundieren und Spachteln des Untergrunds etc.) erfordern Kraft, da auch Gewichte transportiert werden müssen. Zum Polstern ist Kraft und Gefühl in den Händen gefragt.
Da man bei den meisten Tätigkeiten viel mit Kunden zu tun hat, sollte man kontaktfreudig und freundlich sein.
Mathematik ist, wie in allen Handwerksberufen, wichtig. Zeichnerisches Talent und Farb- und Formgefühl sind von Vorteil.

Ausbildung
Die Berufsausbildung erfolgt in Deutschland, Österreich und der Schweiz im dualen System an Berufsschulen und bei einschlägigen Ausbildungsbetrieben. Die Ausbildungsinhalte der drei Länder orientieren sich an den Tätigkeiten des Arbeitsumfeldes und unterscheiden sich nur unwesentlich voneinander. In der Schweiz sind jedoch Fachrichtungen eingerichtet.

Deutschland
Die Ausbildung dauert drei Jahre und endet mit dem Bestehen der Gesellenprüfung.[1] Nach der Gesellenprüfung kann sofort mit der Ausbildung zum Raumausstattermeister begonnen werden. Das ist relativ neu, denn bisher musste eine bestimmte Anzahl an Arbeitsjahren nachgewiesen werden, ehe es möglich war, die Meisterprüfung abzulegen.
Raumausstatter, die sich in Gestaltung professionell weiterqualifizieren wollen, können sich zum „Gestalter/in im Handwerk“ weiterbilden. Das geht an einer der Akademien für Gestaltung in einem einjährigen Vollzeitkurs bzw. in zwei Jahren berufsbegleitend oder auf der Raumdesignerakademie (RADAK) am Wirtschaftsförderungsinstitut (WIFI) Salzburg.
Als Fortbildung für den Meister ist der Betriebswirt des Handwerks eine weitere Möglichkeit. Daneben kann auch ein Fachhochschulstudium absolviert werden, z. B. zum Innenarchitekten.

Österreich
In Österreich lautet die offizielle Bezeichnung für den Lehrberuf Tapezierer und Dekorateur. Die Ausbildung dauert drei Jahre und ist in der dazugehörigen Ausbildungsverordnung des Wirtschaftsministeriums geregelt.[2] Die Ausbildung endet mit der Lehrabschlussprüfung. Diese Prüfung ermöglicht auch den Zugang zur Berufsmatura (Berufsreifeprüfung) und in Folge zu Höherqualifizierungen an Kollegs, Fachhochschulen und auch Universitäten.
Die selbstständige Berufsausübung ist in Österreich auch ohne Meisterprüfung möglich, diese erleichtert aber den Zugang zum Handwerk.[3]

Schweiz
Die offizielle Bezeichnung lautet Innendekorateur mit eidg. Fähigkeitszeugnis (EFZ). Die Ausbildung dauert vier Jahre und kann in sechs Fachrichtungen absolviert werden[4]:
Pols

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Olga Diekmann Sachverständige Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Olga Diekmann Sachverständige Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Olga Diekmann Sachverständige Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 219.622, 146.392 sowie 932.429 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2036 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 955 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 961000 Personen im Sachverständige Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 460000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 12 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 93 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Sachverständige ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Sachverständige hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 61 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Sachverständige wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Sachverständige Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 41 %
England 10%
Polen 13%
Oesterreich 49%
Oesterreich 46%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Sachverständige durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Sachverständige, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 32% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 18 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 11 ? 62% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 15% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 157000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 27?000 40000 103?000 562?000 822?000
Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 24?000 60000 315?000 481?000 977?000
Trainingsanlagen 7?000 16?000 53000 113?000 578?000 847?000
Maschinen 4?000 17?000 32000 233?000 517?000 999?000
Spezialitaeten 9?000 29?000 37000 388?000 519?000 761?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 16 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Olga Diekmann

? CFO: Helene Melzer

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Mechthild Wild (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Olga Diekmann (CEO)
Mitglied: Dr. Adi Kraus , Rechtsanwalt
Mitglied: Helene Melzer, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Hildesheim und das Marketingbuero Vater & Sohn in Hildesheim beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Sachverständige Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 156000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 88000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 700000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?648 3?259 29?269 48?308 68?843 124?254
Warenaufwand 4?500 3?739 30?288 44?838 60?623 183?678
Bruttogewinn 7?573 9?877 26?823 45?309 68?113 192?524
Betriebsaufwand 3?375 8?757 15?830 30?602 62?301 185?416
EBITDA 5?195 3?770 26?684 41?502 59?492 195?181
EBIT 4?275 4?885 14?760 40?471 55?341 157?452
Reingewinn 2?339 1?601 21?494 30?130 68?370 276?408
Investitionen 1?448 8?411 29?388 40?355 67?783 160?753
Dividenden 2 4 4 10 10 31
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 33 Bank 230
Debitoren 446 Kreditoren 384
Warenlager 576 uebrig. kzfr. FK, TP 432
uebriges kzfr. UV, TA 778

Total UV 9462 Total FK 1?467

Stammkapital 348
Mobilien, Sachanlagen 363 Bilanzgewinn 78

Total AV 402 Total EK 711

7714 7?173

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 6,2 Millionen um EUR 3,5 Millionen auf neu EUR 8,2 Millionen mit einem Agio von EUR 7,6 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,3 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 14,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 201000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


165 handel und vertrieb von produkten aller art gmbh kaufen gmbh kaufen gesucht insolvente gmbh kaufen

171 im und export von waren aller art insbesondere lebensmittel getraenke und chemische rohstoffe gmbh kaufen GmbH zum Verkauf

158 vertriebs und beratungsgesellschaft im sportbereich kaufen gmbh uebernahme -GmbH gmbh kaufen stammkapital


Top 3 businessplan:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-wastl-schneider-kupfer-ges-m-b-haftung-aus-jena/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-randolph-wittig-tee-gmbh-aus-karlsruhe/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-doro-marquardt-spielplatzbau-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-ulm/
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Businessplang der Dankmar Picard Hofläden Ges. mit beschränkter Haftung aus Heilbronn

gmbh kaufen ohne stammkapital gmbh kaufen mit schulden  gmbh kaufen hamburg gmbh firmenmantel kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Dankmar Picard Hofläden Ges. mit beschränkter Haftung

Dankmar Picard, Geschaeftsfuehrer
Dankmar Picard Hofläden Ges. mit beschränkter Haftung
Heilbronn
Tel. +49 (0) 2898087
Fax +49 (0) 9727226
Dankmar Picard@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Dankmar Picard Hofläden Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Heilbronn hat das Ziel Hofläden in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Hofläden Artikeln aller Art.

Die Dankmar Picard Hofläden Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Hofläden Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Hofläden ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Hofläden Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Dankmar Picard Hofläden Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Hofläden eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 39 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 100 Millionen und einem EBIT von EUR 2 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Wilma Sander, geb. 1952, Heilbronn
b) Rommy Eglisauer, geb. 1967, Saarbrücken
c) Matthias Kowalski, geb. 1987, Wirtschaftsjuristin, Magdeburg

am 18.2.200 unter dem Namen Dankmar Picard Hofläden Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Heilbronn als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 426000.- gegruendet und im Handelsregister des Heilbronn eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 48% und der Gruender e) mit 20% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

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1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Dankmar Picard, CEO, Laurenz Förster CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
13 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
4 Mitarbeiter fuer Entwicklung
16 Mitarbeiter fuer Produktion
30 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Heilbronn im Umfange von rund 47000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 2 Millionen und einen EBIT von EUR 145000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Dankmar Picard Hofläden Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Dankmar Picard Hofläden Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Dankmar Picard Hofläden Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 436.515, 183.586 sowie 397.746 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2032 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 447 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 929000 Personen im Hofläden Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 172000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 5 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2020 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 8 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 4 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 59 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Hofläden ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Hofläden hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu1 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 24 ? 61 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Hofläden wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Hofläden Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 29 %
England 60%
Polen 28%
Oesterreich 14%
Oesterreich 42%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Hofläden durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Hofläden, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 47% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 52 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 12 ? 45% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 24% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 208000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 13?000 48000 112?000 517?000 630?000
Zubehoer inkl. Kleidung 2?000 28?000 88000 173?000 444?000 984?000
Trainingsanlagen 9?000 15?000 41000 153?000 498?000 640?000
Maschinen 5?000 19?000 49000 265?000 448?000 780?000
Spezialitaeten 9?000 25?000 31000 122?000 575?000 889?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 35 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 4 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Dankmar Picard

? CFO: Laurenz Förster

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Wilma Sander (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Dankmar Picard (CEO)
Mitglied: Dr. Rommy Eglisauer , Rechtsanwalt
Mitglied: Laurenz Förster, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Heilbronn und das Marketingbuero Vater & Sohn in Heilbronn beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Hofläden Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 6 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 217000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 37000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 600000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?269 6?732 15?537 45?510 72?845 275?733
Warenaufwand 5?365 2?122 18?530 50?177 67?143 289?314
Bruttogewinn 4?329 2?861 24?479 42?278 71?234 102?841
Betriebsaufwand 7?712 4?463 24?350 35?240 69?387 140?121
EBITDA 9?245 2?463 14?151 45?567 60?782 207?122
EBIT 3?191 3?108 15?310 49?899 50?400 190?679
Reingewinn 7?657 9?366 11?181 37?862 58?486 181?515
Investitionen 5?202 1?820 30?609 49?344 73?242 163?127
Dividenden 1 2 4 8 13 30
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 25 Bank 227
Debitoren 172 Kreditoren 173
Warenlager 425 uebrig. kzfr. FK, TP 288
uebriges kzfr. UV, TA 255

Total UV 1250 Total FK 1?482

Stammkapital 493
Mobilien, Sachanlagen 575 Bilanzgewinn 90

Total AV 131 Total EK 677

1851 7?688

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 8,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,1 Millionen um EUR 3,5 Millionen auf neu EUR 5,6 Millionen mit einem Agio von EUR 5,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 2,1 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 13,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 449000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


159 handel und vermietung von maschinen und anlagen grosshandel von sonstigen maschinen gmbh kaufen gmbh mantel kaufen verlustvortrag gmbh kaufen gesucht

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Businessplang der Conrad Yilmaz Blockhäuser GmbH aus Neuss

GmbH gesellschaft kaufen münchen  firmenmantel kaufen GmbH als gesellschaft kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Conrad Yilmaz Blockhäuser GmbH

Conrad Yilmaz, Geschaeftsfuehrer
Conrad Yilmaz Blockhäuser GmbH
Neuss
Tel. +49 (0) 2792677
Fax +49 (0) 6652191
Conrad Yilmaz@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Conrad Yilmaz Blockhäuser GmbH mit Sitz in Neuss hat das Ziel Blockhäuser in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Blockhäuser Artikeln aller Art.

Die Conrad Yilmaz Blockhäuser GmbH hat zu diesem Zwecke neue Blockhäuser Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Blockhäuser ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Blockhäuser Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Conrad Yilmaz Blockhäuser GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Blockhäuser eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 12 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 34 Millionen und einem EBIT von EUR 7 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Regina Wirth, geb. 1981, Neuss
b) Leuthold Haag, geb. 1975, Dortmund
c) Albine Kurth, geb. 1948, Wirtschaftsjuristin, Reutlingen

am 2.4.2010 unter dem Namen Conrad Yilmaz Blockhäuser GmbH mit Sitz in Neuss als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 381000.- gegruendet und im Handelsregister des Neuss eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 25% und der Gruender e) mit 31% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Mentaltraining Herkunft und Abgrenzung Sportpsychologie Klinische Psychologie Methoden und Angebote im Bereich des Mentaltrainings Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Conrad Yilmaz, CEO, Korbinian Hausmann CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
10 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
34 Mitarbeiter fuer Entwicklung
25 Mitarbeiter fuer Produktion
15 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Neuss im Umfange von rund 1000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 16 Millionen und einen EBIT von EUR 573000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
es Aktivierungsniveaus
2.3 Training der Aufmerksamkeitsregulation
2.4 Training der Kompetenzerwartung (Prognosetraining)
2.5 Training der Selbstgesprächsregulation

3 Klinische Psychologie
4 Methoden und Angebote im Bereich des Mentaltrainings

4.1 Psychotherapiemethoden

4.1.1 Qualifikation der Anbieter
4.1.2 Qualität der Methoden

4.2 Entspannung
4.3 Kognitive Fähigkeiten
4.4 Kreativitätstechniken
4.5 Parawissenschaft, Pseudowissenschaft und Esoterik

5 Literatur
6 Weblinks
7 Einzelnachweise

Herkunft und Abgrenzung
Mentales Training bezeichnete ursprünglich eine Trainingsmethode zur Optimierung sportlicher Bewegungsabläufe in der Sportpsychologie. Heute kommen Mentaltrainings in nahezu allen Lebensbereichen zum Einsatz.
Eine verwandte Bezeichnung ist Motivationstraining, das in der Methodik vom mentalen Training schwer abgrenzbar ist. Auf dem sogenannten Psychomarkt werden die Bezeichnungen „Mentaltraining“ und „Mentalcoaching“ häufig synonym verwendet, obwohl Training und Coaching sich vom Ansatz her unterscheiden. Ebenfalls vom mentalen Training zu unterscheiden ist das Mentale Aktivierungstraining (MAT), das im Zustand der Schläfrigkeit oder entspannten Wachheit auf ein höheres geistiges Leistungsniveau heben soll. MAT dient als „mentales Warming-up“.

Sportpsychologie
Ursprünglich wurde in der Sportpsychologie das mentale Training von Bewegungsabläufen neben das körperliche Training gestellt. Später wurde dann nicht nur diese spezifische Trainingsmethode, sondern auch andere psychologische Methoden, wie das Training der Aufmerksamkeitsregulation, das Prognosetraining, das Training der Selbstgesprächsregulation und andere Methoden, welche im Sporttraining angewendet werden, als mentales Training bezeichnet. In der Sportpsychologie wurden vor allem Methoden aus der Verhaltenstherapie an die sportpsychologischen Erfordernisse angepasst.

Mentales Training von Bewegungsabläufen
Das eigentliche mentale Training in der Sportpsychologie ist das wiederholte Sich-Vorstellen eines sportlichen Handlungsablaufes, ohne die Handlung aktiv auszuüben. In dieser Form des „Mentalen Trainings“ wurden Methoden der Verhaltenstherapie, bei welchen Entspannungsübungen mit visuellen, auditiven, olfaktorischen, emotionalen und/oder haptischen Vorstellungen verbunden werden, an die sportpsychologischen Erfordernisse angepasst.
Eine Verbesserung des Bewegungsablaufs in der bewussten intensiven Vorstellung soll eine Verbesserung des späteren tatsächlich ausgeführten Bewegungsablaufs bewirken. Die erzielte Wirkung hängt davon ab, wie lebhaft die Vorstellung gelingt, das heißt, wie gut es gelingt, sich in die Bewegung hineinzuversetzen und die inneren Prozesse nachzuempfinden. Für ein wirksames Training ist ein Wechseln zwischen mentalem Training und dem wirklichen Training wichtig, um die Handlung in der Vorstellung immer wieder mit der ausgeführten wirklichen Handlung abzugleichen.
Diese Form des mentalen Trainings wird auch in der Rehabilitation, zum Beispiel nach einem Schlaganfall[2] oder nach einer Hüftendoprothetik[3] angewendet.

Training zur Selbstregulierung des Aktivierungsniveaus
Unter der Annahme, dass es für jede Handlung ein optimal passendes psychisches und physisches Erregungsniveau gibt, wird bei diesem Training geübt, die Aktivierung durch Entspannung zu reduzieren oder durch Mobilisierung zu steigern. Da eine Mobilisierung meist viel einfacher als eine Entspannung erreichbar ist und unter Wettbewerbsbedingungen häufiger eine zu hohe Erregung zum Problem werden kann, werden praktisch nur Entspannungstechniken wie Autogenes Training oder Progressive Relaxation geübt. Die Entspannungstechniken sind auch Voraussetzung für das mentale Training von Bewegungsabläufen.

Training der Aufmerksamkeitsregulation
Während sich die Wahrnehmung normalerweise automatisch und unbewusst nach außen oder nach innen richtet und sich mehr oder weniger konzentriert oder distribuiert,

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Conrad Yilmaz Blockhäuser GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Conrad Yilmaz Blockhäuser GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Conrad Yilmaz Blockhäuser GmbH sind mit den Patenten Nrn. 368.318, 951.990 sowie 275.539 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2039 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 451 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 690000 Personen im Blockhäuser Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 125000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 14 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2020 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 3 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 209 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Blockhäuser ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Blockhäuser hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 55 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Blockhäuser wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Blockhäuser Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 24 %
England 25%
Polen 28%
Oesterreich 48%
Oesterreich 57%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Blockhäuser durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Blockhäuser, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 30% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 63 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 29 ? 57% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 21% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 539000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 26?000 80000 318?000 596?000 738?000
Zubehoer inkl. Kleidung 2?000 17?000 90000 146?000 599?000 635?000
Trainingsanlagen 4?000 10?000 80000 173?000 480?000 879?000
Maschinen 4?000 30?000 84000 315?000 532?000 933?000
Spezialitaeten 3?000 10?000 65000 171?000 510?000 662?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 19 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Conrad Yilmaz

? CFO: Korbinian Hausmann

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Regina Wirth (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Conrad Yilmaz (CEO)
Mitglied: Dr. Leuthold Haag , Rechtsanwalt
Mitglied: Korbinian Hausmann, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Neuss und das Marketingbuero Vater & Sohn in Neuss beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Blockhäuser Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 9 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 370000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 79000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 1?277 3?243 14?330 41?305 53?742 202?742
Warenaufwand 2?491 7?840 11?514 34?153 52?472 201?266
Bruttogewinn 6?643 1?513 22?864 46?579 55?109 256?411
Betriebsaufwand 3?369 6?434 12?223 34?377 69?831 154?667
EBITDA 4?500 7?521 30?325 45?536 79?764 112?528
EBIT 8?761 2?868 27?830 37?209 57?895 211?410
Reingewinn 2?720 7?732 24?104 40?194 65?319 229?477
Investitionen 5?403 1?511 14?161 31?894 77?247 291?692
Dividenden 0 2 6 7 11 29
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 69 Bank 276
Debitoren 182 Kreditoren 474
Warenlager 214 uebrig. kzfr. FK, TP 815
uebriges kzfr. UV, TA 479

Total UV 7108 Total FK 1?885

Stammkapital 100
Mobilien, Sachanlagen 625 Bilanzgewinn 46

Total AV 545 Total EK 127

5156 3?536

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 2,3 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,3 Millionen um EUR 1,2 Millionen auf neu EUR 4,5 Millionen mit einem Agio von EUR 1,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,5 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 500000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 2,7 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 48,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 436000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


158 vertriebs und beratungsgesellschaft im sportbereich kaufen gmbh uebernahme gesellschaft gründen immobilien kaufen firma kaufen

181 handelsgesellschaft fuer teile im anlagenbau und haustechnik gmbh kaufen eine gmbh kaufen gmbh mantel kaufen hamburg


Top 7 businessplan:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-ayse-reis-gartencenter-gesellschaft-mbh-aus-potsdam/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-randolph-wittig-tee-gmbh-aus-karlsruhe/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-nadja-stern-raeuchereien-gesellschaft-mbh-aus-duisburg/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-mirco-zinnober-nagelstudios-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-heidelberg/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-bruenhilde-schulte-physiotherapie-gesellschaft-mbh-aus-bonn/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-bruenhilde-schulte-physiotherapie-gesellschaft-mbh-aus-bonn/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-annetraud-springer-telekommunikationsanlagen-und-geraete-gesellschaft-mbh-aus-halle/
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Businessplang der Timo Orth Internetauktionen Ges. mit beschränkter Haftung aus Remscheid

annehmen gmbh mantel kaufen in österreich  firmenmantel kaufen gmbh mantel kaufen verlustvortrag

Muster eines Businessplans

Businessplan Timo Orth Internetauktionen Ges. mit beschränkter Haftung

Timo Orth, Geschaeftsfuehrer
Timo Orth Internetauktionen Ges. mit beschränkter Haftung
Remscheid
Tel. +49 (0) 4058957
Fax +49 (0) 1148705
Timo Orth@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Timo Orth Internetauktionen Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Remscheid hat das Ziel Internetauktionen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Internetauktionen Artikeln aller Art.

Die Timo Orth Internetauktionen Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Internetauktionen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Internetauktionen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Internetauktionen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Timo Orth Internetauktionen Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Internetauktionen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 40 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 104 Millionen und einem EBIT von EUR 1 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Maxi Heise, geb. 1953, Remscheid
b) Felizia Schrader, geb. 1970, Halle
c) Lennart Schubert, geb. 1974, Wirtschaftsjuristin, Solingen

am 22.12.2016 unter dem Namen Timo Orth Internetauktionen Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Remscheid als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 880000.- gegruendet und im Handelsregister des Remscheid eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 46% und der Gruender e) mit 5% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Schwimmbad Geschichte Arten von Bädern Aspekte der Infrastruktur Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Timo Orth, CEO, Oliver Voldemort CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
4 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
6 Mitarbeiter fuer Entwicklung
13 Mitarbeiter fuer Produktion
34 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Remscheid im Umfange von rund 38000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 18 Millionen und einen EBIT von EUR 574000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ktur

3.1 Aufsichtspersonal
3.2 Wasseraufbereitung
3.3 Beckeneinströmung, Auslauf, Beckenmaterial
3.4 Hygiene
3.5 Elektrische Anlagen

4 Literatur
5 Weblinks
6 Einzelnachweise

Geschichte
Siehe auch: Badekultur
Das Stadtbad in der Oderberger Straße in Berlin von 1900 (heute Veranstaltungsraum, Foto 2005)
Schwimmbäder hatten schon die antiken Griechen. Die Römer entwickelten die Badekultur der Griechen weiter und errichteten in ganz Europa Thermen. 305 v. Chr. besaß Rom die erste große Wasserleitung (Aqua Appia), und zu dieser Zeit wurde bereits ein öffentliches Bad eingerichtet. Im 4. Jahrhundert hatte allein Rom zirka 900 öffentliche Bäder. Angehörige aller Klassen besuchten die öffentlichen römischen Bäder; für Arme gab es auch kostenlose Badestuben. Im Mittelalter standen in sogenannten Badehäusern mit Wasser gefüllte Wannen bereit. Hierbei stand der hygienische Aspekt im Schatten der Seuchen im Vordergrund. Mit der Einführung von Kurbädern erlebte die erholende und heilende Wirkung des Wassers eine Renaissance. Heute wird vor allem zwischen Freizeit-, Kur- und Sportbädern unterschieden, die mit dem jeweiligen Zusatzangebot eine bestimmte Zielgruppe ansprechen.

Arten von Bädern
Grundlegend muss man zwischen Bädern unterscheiden, die nur von einer Familie genutzt werden und öffentlichen Bädern. Öffentliche Bäder, wozu auch kleine Hotelbäder oder Becken von Fitness- oder Saunaclubs zählen, unterliegen der Überwachung durch die Gesundheitsämter. Als Grundlage für die Errichtung werden in Deutschland meist die DIN 19643 und die KOK-Richtlinien hergenommen.
Weiterhin gliedert man Bäder heutzutage nach ihrer Anlage und ihrem Verwendungszweck.

Freibad (Wildbad, Naturbad)
Freibad in Grins
Naturbad Pulvermaar in der Vulkaneifel
→ Hauptartikel: Freibad
Die zweitälteste Form von Badekultur ist das Freibad, auch Wildbad. Es ist nicht überdacht und kann an/in stehenden Gewässern (Badesee) oder fließenden Gewässern (Flussschwimmbad) angelegt sein, auch an Thermalquellen. Eine besondere Form des Freibads ist der Schwimmteich (Schwimm- und Badeteich), nicht zu verwechseln mit einem Naturbad, das aus der abgegrenzten Fläche eines Badegewässers besteht. Ein Strandbad grenzt sich von dem allem noch dadurch ab, dass das Ufer, der Strand, aus Sand besteht. Wildbad ist historisch verbreitet gewesen, Naturbad ist heute üblicher, um naturbelassenere Badestellen zu benennen.

Hallenbad, Allwetterbad
Kölner Agrippabad mit Innen- und Außenbecken
→ Hauptartikel: Hallenbad und Allwetterbad
Ein Hallenbad ist in geschlossenen Räumen angelegt und dadurch ganzjährig unabhängig von der Witterung nutzbar. Ein Allwetterbad eignet sich ausdrücklich bei gutem und schlechtem Wetter. Die einfachste Möglichkeit ist die parallele Errichtung eines Freibades neben einem Hallenbad. Außen- und Innenbereich sind oft mittels einer durchschwimmbaren Schleuse verbunden. Technisch anspruchsvoller sind bewegliche Konstruktionen wie Cabriodächer, Teleskophallen und Kuppeldächer. Um Freibäder ganzjährig zu nutzen, kann saisonal eine Traglufthalle über dem Schwimmbecken errichtet werden, wodurch sie zum Hallenbad werden.

Sportbad
Sportbad
Viele Schwimmbäder eignen sich aufgrund ihrer Bauform und der Auslegung für die Erholung nicht zum sportlichen Schwimmen. Bäder mit Schwimmbecken, die für den Schwimmsport ausgelegt sind, richten sich nach den Standards der FINA und werden dann explizit als Sportbad bezeichnet.

Siehe auch:
Schwimmsportzentrum (auch nicht öffentliche Trainingszentren)
Schwimmbecken bei den Olympischen Spielen
Stadtbad, Volksbad
→ Hauptartikel: Kommunale Badeanstalt und Volksbad
Der mittlerweile eher antiquierte Begriff Stadtbad oder Städtische Badeanstalt bezeichnet ein Schwimmbad, das sich im Besitz der jeweiligen Gemeinde oder Stadt befindet und nicht einem Schwimmverein angehört oder anderweitig privat ist. Der Ausdruck datiert ins spätere 19. Ja

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Timo Orth Internetauktionen Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Timo Orth Internetauktionen Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Timo Orth Internetauktionen Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 439.683, 712.511 sowie 400.219 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2051 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 847 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 477000 Personen im Internetauktionen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 838000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 14 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2023 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 6 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 27 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Internetauktionen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Internetauktionen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 51 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Internetauktionen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Internetauktionen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 31 %
England 41%
Polen 13%
Oesterreich 28%
Oesterreich 67%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Internetauktionen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Internetauktionen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 15% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 71 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 21 ? 64% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 25% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 348000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 9?000 17?000 40000 227?000 553?000 737?000
Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 21?000 77000 142?000 463?000 655?000
Trainingsanlagen 7?000 26?000 69000 325?000 451?000 990?000
Maschinen 8?000 13?000 46000 220?000 480?000 898?000
Spezialitaeten 2?000 19?000 66000 300?000 448?000 742?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 24 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 7 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Timo Orth

? CFO: Oliver Voldemort

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Maxi Heise (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Timo Orth (CEO)
Mitglied: Dr. Felizia Schrader , Rechtsanwalt
Mitglied: Oliver Voldemort, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Remscheid und das Marketingbuero Vater & Sohn in Remscheid beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Internetauktionen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 232000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 42000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 600000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 7?844 4?785 11?518 41?799 55?321 290?218
Warenaufwand 1?175 4?470 17?221 42?745 73?294 272?161
Bruttogewinn 4?798 7?694 16?231 38?119 52?756 276?235
Betriebsaufwand 4?426 1?512 24?891 43?697 52?164 141?441
EBITDA 3?729 3?890 10?171 31?446 79?767 135?317
EBIT 9?553 3?173 18?240 35?682 68?342 148?315
Reingewinn 3?824 1?398 30?277 46?274 50?125 141?128
Investitionen 2?314 5?166 12?616 37?179 56?621 138?577
Dividenden 2 3 4 8 14 31
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 65 Bank 117
Debitoren 288 Kreditoren 655
Warenlager 309 uebrig. kzfr. FK, TP 464
uebriges kzfr. UV, TA 832

Total UV 2638 Total FK 1?838

Stammkapital 299
Mobilien, Sachanlagen 802 Bilanzgewinn 87

Total AV 396 Total EK 216

4463 3?158

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 8,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,5 Millionen um EUR 5,8 Millionen auf neu EUR 3,9 Millionen mit einem Agio von EUR 2,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 7,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 400000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,3 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 4,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 887000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Botho Gärtner Elektronik Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Nürnberg

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Muster eines Businessplans

Businessplan Botho Gärtner Elektronik Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Botho Gärtner, Geschaeftsfuehrer
Botho Gärtner Elektronik Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Nürnberg
Tel. +49 (0) 8523288
Fax +49 (0) 7591034
Botho Gärtner@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Botho Gärtner Elektronik Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Nürnberg hat das Ziel Elektronik in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Elektronik Artikeln aller Art.

Die Botho Gärtner Elektronik Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Elektronik Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Elektronik ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Elektronik Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Botho Gärtner Elektronik Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Elektronik eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 1 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 29 Millionen und einem EBIT von EUR 9 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Malgorzata Philipp, geb. 1956, Nürnberg
b) Friedhelm Böttger, geb. 1941, Bielefeld
c) Ivo Heinz, geb. 1974, Wirtschaftsjuristin, Moers

am 23.4.208 unter dem Namen Botho Gärtner Elektronik Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Nürnberg als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 829000.- gegruendet und im Handelsregister des Nürnberg eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 40% und der Gruender e) mit 34% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Transport Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Botho Gärtner, CEO, Fred Sander CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
24 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
40 Mitarbeiter fuer Entwicklung
9 Mitarbeiter fuer Produktion
6 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Nürnberg im Umfange von rund 48000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 2 Millionen und einen EBIT von EUR 289000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
nnerhalb eines begrenzten Gebietes, wie Häfen oder Fabriken) wird als Fördern bezeichnet und durchgeführt mit Förderanlagen. Dazu zählen Fließbänder, Krane und Gabelstapler.

Literatur
Klaus, Krieger, Krupp (Hrsg.): Gabler Lexikon Logistik, Springer Gabler, 5. Auflage, Stichworte “Transport” und folgende.
Wolfgang Domschke: Logistik: Transport: Grundlagen, lineare Transport- und Umladeprobleme, 4. Auflage. Oldenbourg 2007. ISBN 978-3486582901.
Horst Krampe, Hans-Joachim Lucke, Michael Schenk: Grundlagen der Logistik. Theorie und Praxis logistischer Systeme. HUSS-Verlag, München 2012, ISBN 978-3-941418-80-6.
Normdaten (Sachbegriff): GND: 4060680-6 (AKS)

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Kategorie: Transport

Navigationsmenü

Meine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Botho Gärtner Elektronik Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Botho Gärtner Elektronik Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Botho Gärtner Elektronik Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 453.181, 439.267 sowie 134.534 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2046 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 170 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 325000 Personen im Elektronik Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 418000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 4 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2021 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 6 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 141 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Elektronik ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Elektronik hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 75 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Elektronik wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Elektronik Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 21 %
England 25%
Polen 29%
Oesterreich 23%
Oesterreich 15%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Elektronik durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Elektronik, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 44% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 53 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 14 ? 43% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 24% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 385000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 26?000 87000 303?000 572?000 783?000
Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 28?000 75000 308?000 599?000 962?000
Trainingsanlagen 3?000 22?000 51000 341?000 576?000 848?000
Maschinen 6?000 20?000 76000 384?000 463?000 655?000
Spezialitaeten 1?000 26?000 72000 161?000 579?000 769?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 77 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 4 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Botho Gärtner

? CFO: Fred Sander

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Malgorzata Philipp (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Botho Gärtner (CEO)
Mitglied: Dr. Friedhelm Böttger , Rechtsanwalt
Mitglied: Fred Sander, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Nürnberg und das Marketingbuero Vater & Sohn in Nürnberg beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Elektronik Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 109000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 10000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 200000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 4?826 9?132 28?742 35?507 54?159 172?705
Warenaufwand 7?802 5?628 10?585 44?734 59?804 232?659
Bruttogewinn 6?108 8?401 10?806 41?411 74?443 186?648
Betriebsaufwand 3?662 2?408 26?542 32?492 63?624 130?463
EBITDA 3?759 3?553 24?824 35?386 78?213 247?865
EBIT 1?310 4?750 24?720 40?838 64?652 161?302
Reingewinn 3?459 7?637 12?815 32?393 72?398 287?435
Investitionen 3?258 7?253 17?509 33?390 73?494 135?472
Dividenden 0 4 5 9 12 34
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 90 Bank 341
Debitoren 158 Kreditoren 693
Warenlager 237 uebrig. kzfr. FK, TP 300
uebriges kzfr. UV, TA 607

Total UV 4593 Total FK 1?380

Stammkapital 718
Mobilien, Sachanlagen 540 Bilanzgewinn 72

Total AV 138 Total EK 698

5291 1?144

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 4,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 8,8 Millionen um EUR 6,3 Millionen auf neu EUR 2,3 Millionen mit einem Agio von EUR 7,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 6,4 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 3,5 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 32,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 312000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Veronica Kaminski Boote und Bootszubehör GmbH aus Recklinghausen

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Muster eines Businessplans

Businessplan Veronica Kaminski Boote und Bootszubehör GmbH

Veronica Kaminski, Geschaeftsfuehrer
Veronica Kaminski Boote und Bootszubehör GmbH
Recklinghausen
Tel. +49 (0) 1294041
Fax +49 (0) 4032841
Veronica Kaminski@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Veronica Kaminski Boote und Bootszubehör GmbH mit Sitz in Recklinghausen hat das Ziel Boote und Bootszubehör in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Boote und Bootszubehör Artikeln aller Art.

Die Veronica Kaminski Boote und Bootszubehör GmbH hat zu diesem Zwecke neue Boote und Bootszubehör Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Boote und Bootszubehör ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Boote und Bootszubehör Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Veronica Kaminski Boote und Bootszubehör GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Boote und Bootszubehör eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 29 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 153 Millionen und einem EBIT von EUR 3 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Eike Rother, geb. 1955, Recklinghausen
b) Elisabeth Wieland, geb. 1995, Remscheid
c) Burckhardt Reimers, geb. 1953, Wirtschaftsjuristin, Moers

am 5.7.2014 unter dem Namen Veronica Kaminski Boote und Bootszubehör GmbH mit Sitz in Recklinghausen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 277000.- gegruendet und im Handelsregister des Recklinghausen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 36% und der Gruender e) mit 8% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Eiscafé Geschichte hinweise Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Veronica Kaminski, CEO, Berno Maier CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
8 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
8 Mitarbeiter fuer Entwicklung
14 Mitarbeiter fuer Produktion
32 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Recklinghausen im Umfange von rund 9000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 20 Millionen und einen EBIT von EUR 402000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
len[3], von denen etwa 3000 von italienischen Gelatieri geführt werden, von denen wiederum drei Viertel aus dem Val di Zoldo in der Provinz Belluno in den Dolomiten stammen. Dies liegt hauptsächlich an der um 1850 herrschenden Armut der dortigen Bevölkerung, die sich daraufhin auf das Eismachen als Lösung ihrer Probleme konzentrierte. Viele gingen nach Österreich und in der Weimarer Zeit auch nach Deutschland, wo ab den späten 1920er-Jahren die Eisdiele zum Bestandteil der gastronomischen Stadtkultur wurde.[4] Laut Statistik des Verbandes der italienischen Speiseeishersteller, Uniteis, produzieren 3300 Eisdielen in Deutschland ihr Eis selbst.
Zahlreiche Eisdielen schlossen in den Wintermonaten oder wurden anderweitig genutzt. Diese Tradition begann sich mit dem Generationenwechsel um die Jahrtausendwende zu ändern. Zum einen übernahmen die Kinder der Betreiber – mit geringeren Bindungen nach Italien – das Geschäft. Zweitens verhindern erheblich zurückgegangene Umsätze, dort die Wintermonate zu verbringen: Mieten und Nebenkosten sowie Löhne sind gegenüber früher deutlich höher, während sich in warmen Wintern der Eiskonsum kaum verringert.

Literaturhinweise
Donata Panciera, Paolo Lazzarin, Tarcisio Caltran (1999): La storia del gelato. Dall’epopea dei gelatieri alla Mostra Internazionale del Gelato/Wie das Eis entstand. Vom Zeitalter der Speiseeiserzeuger zur Internationalen Speiseeismesse. (ital./dt.). Cierre Edizioni. Caselle di Sommacampagna (VR), Italien. ISBN 978-8-8831-4046-4
Eiskalte Leidenschaft. Italienische Eismacher im Ruhrgebiet. Anne Overbeck und Diemar Osses (Hg.). Essen, 2009 ISBN 978-3-8375-0091-2
Norbert Fendler (2010): Unvergessene Kult-Eisdiele: Zeitreise mit “Venezia”.In: HagenBuch: S. 111–117. ardenkuverlag. ISBN 978-3-932070-95-2
Weblinks
 Commons: Eisdielen, -stände und Eisverkaufswagen – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien
 Wiktionary: Eisdiele – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
Einzelnachweise

↑ Wieso tun manche Eisladenbesitzer, als seien sie Italiener? In: Zeit Online, 25. Juli 2016.

↑ Eiscafe-Monheim.de

↑ Angaben von Uniteis e. V. / Statistisches Bundesamt

↑ Das Tal der Gelatieri. Die Zeit, 1. April 2004.

Normdaten (Sachbegriff): GND: 4759840-2 (AKS)

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Kategorien: CaféSpeiseeis als Thema

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Meine Werkzeuge

Nicht angem

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Veronica Kaminski Boote und Bootszubehör GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Veronica Kaminski Boote und Bootszubehör GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Veronica Kaminski Boote und Bootszubehör GmbH sind mit den Patenten Nrn. 704.347, 643.209 sowie 838.599 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2043 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 861 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 591000 Personen im Boote und Bootszubehör Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 833000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 10 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 9 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 1 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 204 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Boote und Bootszubehör ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Boote und Bootszubehör hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu9 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 60 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Boote und Bootszubehör wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Boote und Bootszubehör Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 40 %
England 46%
Polen 30%
Oesterreich 34%
Oesterreich 86%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Boote und Bootszubehör durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Boote und Bootszubehör, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 58% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 13 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 25 ? 77% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 10% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 268000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 6?000 16?000 87000 313?000 460?000 808?000
Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 30?000 35000 129?000 503?000 946?000
Trainingsanlagen 9?000 30?000 85000 334?000 569?000 667?000
Maschinen 2?000 16?000 63000 355?000 598?000 682?000
Spezialitaeten 8?000 27?000 42000 257?000 557?000 711?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 84 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 3 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Veronica Kaminski

? CFO: Berno Maier

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Eike Rother (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Veronica Kaminski (CEO)
Mitglied: Dr. Elisabeth Wieland , Rechtsanwalt
Mitglied: Berno Maier, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Recklinghausen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Recklinghausen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Boote und Bootszubehör Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 8 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 106000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 64000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?613 4?382 10?289 36?108 54?157 263?321
Warenaufwand 2?217 8?143 12?897 47?856 56?391 235?455
Bruttogewinn 2?889 9?116 10?626 36?311 59?653 223?364
Betriebsaufwand 9?827 4?163 30?224 37?249 59?249 148?447
EBITDA 2?165 4?409 19?140 47?634 51?756 238?134
EBIT 5?102 3?720 24?840 32?598 75?456 241?751
Reingewinn 6?145 9?823 15?292 37?441 59?673 263?714
Investitionen 7?616 4?742 19?198 47?853 53?223 243?757
Dividenden 0 4 5 10 11 23
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 68 Bank 447
Debitoren 181 Kreditoren 679
Warenlager 485 uebrig. kzfr. FK, TP 457
uebriges kzfr. UV, TA 872

Total UV 1799 Total FK 1?328

Stammkapital 760
Mobilien, Sachanlagen 649 Bilanzgewinn 14

Total AV 573 Total EK 365

5415 8?588

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 7,4 Millionen um EUR 4,6 Millionen auf neu EUR 5,3 Millionen mit einem Agio von EUR 1,4 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 5,2 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 4,4 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 42,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 734000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Larissa John Autowerkstätten GmbH aus Erfurt

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Muster eines Businessplans

Businessplan Larissa John Autowerkstätten GmbH

Larissa John, Geschaeftsfuehrer
Larissa John Autowerkstätten GmbH
Erfurt
Tel. +49 (0) 4563389
Fax +49 (0) 9488148
Larissa John@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Larissa John Autowerkstätten GmbH mit Sitz in Erfurt hat das Ziel Autowerkstätten in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Autowerkstätten Artikeln aller Art.

Die Larissa John Autowerkstätten GmbH hat zu diesem Zwecke neue Autowerkstätten Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Autowerkstätten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Autowerkstätten Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Larissa John Autowerkstätten GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Autowerkstätten eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 27 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 97 Millionen und einem EBIT von EUR 1 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Svenja Fuhrmann, geb. 1963, Erfurt
b) Cora Noack, geb. 1973, Heilbronn
c) Nepomuk Bregenzer, geb. 1988, Wirtschaftsjuristin, Hamm

am 22.3.2014 unter dem Namen Larissa John Autowerkstätten GmbH mit Sitz in Erfurt als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 671000.- gegruendet und im Handelsregister des Erfurt eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 43% und der Gruender e) mit 23% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Schwimmbad Geschichte Arten von Bädern Aspekte der Infrastruktur Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Larissa John, CEO, Volkmar Hermes CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
10 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
14 Mitarbeiter fuer Entwicklung
21 Mitarbeiter fuer Produktion
16 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Erfurt im Umfange von rund 65000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 6 Millionen und einen EBIT von EUR 120000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ktur

3.1 Aufsichtspersonal
3.2 Wasseraufbereitung
3.3 Beckeneinströmung, Auslauf, Beckenmaterial
3.4 Hygiene
3.5 Elektrische Anlagen

4 Literatur
5 Weblinks
6 Einzelnachweise

Geschichte
Siehe auch: Badekultur
Das Stadtbad in der Oderberger Straße in Berlin von 1900 (heute Veranstaltungsraum, Foto 2005)
Schwimmbäder hatten schon die antiken Griechen. Die Römer entwickelten die Badekultur der Griechen weiter und errichteten in ganz Europa Thermen. 305 v. Chr. besaß Rom die erste große Wasserleitung (Aqua Appia), und zu dieser Zeit wurde bereits ein öffentliches Bad eingerichtet. Im 4. Jahrhundert hatte allein Rom zirka 900 öffentliche Bäder. Angehörige aller Klassen besuchten die öffentlichen römischen Bäder; für Arme gab es auch kostenlose Badestuben. Im Mittelalter standen in sogenannten Badehäusern mit Wasser gefüllte Wannen bereit. Hierbei stand der hygienische Aspekt im Schatten der Seuchen im Vordergrund. Mit der Einführung von Kurbädern erlebte die erholende und heilende Wirkung des Wassers eine Renaissance. Heute wird vor allem zwischen Freizeit-, Kur- und Sportbädern unterschieden, die mit dem jeweiligen Zusatzangebot eine bestimmte Zielgruppe ansprechen.

Arten von Bädern
Grundlegend muss man zwischen Bädern unterscheiden, die nur von einer Familie genutzt werden und öffentlichen Bädern. Öffentliche Bäder, wozu auch kleine Hotelbäder oder Becken von Fitness- oder Saunaclubs zählen, unterliegen der Überwachung durch die Gesundheitsämter. Als Grundlage für die Errichtung werden in Deutschland meist die DIN 19643 und die KOK-Richtlinien hergenommen.
Weiterhin gliedert man Bäder heutzutage nach ihrer Anlage und ihrem Verwendungszweck.

Freibad (Wildbad, Naturbad)
Freibad in Grins
Naturbad Pulvermaar in der Vulkaneifel
→ Hauptartikel: Freibad
Die zweitälteste Form von Badekultur ist das Freibad, auch Wildbad. Es ist nicht überdacht und kann an/in stehenden Gewässern (Badesee) oder fließenden Gewässern (Flussschwimmbad) angelegt sein, auch an Thermalquellen. Eine besondere Form des Freibads ist der Schwimmteich (Schwimm- und Badeteich), nicht zu verwechseln mit einem Naturbad, das aus der abgegrenzten Fläche eines Badegewässers besteht. Ein Strandbad grenzt sich von dem allem noch dadurch ab, dass das Ufer, der Strand, aus Sand besteht. Wildbad ist historisch verbreitet gewesen, Naturbad ist heute üblicher, um naturbelassenere Badestellen zu benennen.

Hallenbad, Allwetterbad
Kölner Agrippabad mit Innen- und Außenbecken
→ Hauptartikel: Hallenbad und Allwetterbad
Ein Hallenbad ist in geschlossenen Räumen angelegt und dadurch ganzjährig unabhängig von der Witterung nutzbar. Ein Allwetterbad eignet sich ausdrücklich bei gutem und schlechtem Wetter. Die einfachste Möglichkeit ist die parallele Errichtung eines Freibades neben einem Hallenbad. Außen- und Innenbereich sind oft mittels einer durchschwimmbaren Schleuse verbunden. Technisch anspruchsvoller sind bewegliche Konstruktionen wie Cabriodächer, Teleskophallen und Kuppeldächer. Um Freibäder ganzjährig zu nutzen, kann saisonal eine Traglufthalle über dem Schwimmbecken errichtet werden, wodurch sie zum Hallenbad werden.

Sportbad
Sportbad
Viele Schwimmbäder eignen sich aufgrund ihrer Bauform und der Auslegung für die Erholung nicht zum sportlichen Schwimmen. Bäder mit Schwimmbecken, die für den Schwimmsport ausgelegt sind, richten sich nach den Standards der FINA und werden dann explizit als Sportbad bezeichnet.

Siehe auch:
Schwimmsportzentrum (auch nicht öffentliche Trainingszentren)
Schwimmbecken bei den Olympischen Spielen
Stadtbad, Volksbad
→ Hauptartikel: Kommunale Badeanstalt und Volksbad
Der mittlerweile eher antiquierte Begriff Stadtbad oder Städtische Badeanstalt bezeichnet ein Schwimmbad, das sich im Besitz der jeweiligen Gemeinde oder Stadt befindet und nicht einem Schwimmverein angehört oder anderweitig privat ist. Der Ausdruck datiert ins spätere 19. Ja

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Larissa John Autowerkstätten GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Larissa John Autowerkstätten GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Larissa John Autowerkstätten GmbH sind mit den Patenten Nrn. 768.172, 906.190 sowie 173.254 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2031 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 221 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 571000 Personen im Autowerkstätten Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 141000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 15 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 70 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Autowerkstätten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Autowerkstätten hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 24 ? 64 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Autowerkstätten wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Autowerkstätten Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 59 %
England 60%
Polen 38%
Oesterreich 28%
Oesterreich 32%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Autowerkstätten durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Autowerkstätten, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 18% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 19 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 23 ? 76% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 18% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 443000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 6?000 20?000 65000 321?000 530?000 906?000
Zubehoer inkl. Kleidung 8?000 24?000 49000 367?000 498?000 660?000
Trainingsanlagen 5?000 12?000 49000 344?000 551?000 736?000
Maschinen 3?000 10?000 30000 183?000 591?000 794?000
Spezialitaeten 5?000 13?000 66000 159?000 452?000 997?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 86 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Larissa John

? CFO: Volkmar Hermes

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Svenja Fuhrmann (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Larissa John (CEO)
Mitglied: Dr. Cora Noack , Rechtsanwalt
Mitglied: Volkmar Hermes, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Erfurt und das Marketingbuero Vater & Sohn in Erfurt beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Autowerkstätten Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 5 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 235000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 12000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 200000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?683 5?244 11?615 45?253 79?533 277?316
Warenaufwand 8?820 3?181 27?687 43?123 60?780 121?357
Bruttogewinn 7?760 8?255 15?761 38?554 67?859 250?619
Betriebsaufwand 6?481 8?545 10?680 47?773 69?179 289?473
EBITDA 8?577 5?228 19?584 40?241 63?321 174?664
EBIT 1?726 3?626 25?115 36?357 65?216 276?511
Reingewinn 8?663 4?495 26?338 50?608 77?463 259?372
Investitionen 1?322 5?490 21?811 34?626 70?472 163?421
Dividenden 1 3 6 10 14 32
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 50 Bank 354
Debitoren 222 Kreditoren 780
Warenlager 164 uebrig. kzfr. FK, TP 186
uebriges kzfr. UV, TA 218

Total UV 1694 Total FK 1?134

Stammkapital 534
Mobilien, Sachanlagen 530 Bilanzgewinn 41

Total AV 581 Total EK 752

9170 4?731

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,7 Millionen um EUR 3,8 Millionen auf neu EUR 3,9 Millionen mit einem Agio von EUR 6,2 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 7,2 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 700000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 4,5 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 28,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 664000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


172 handel und beratungsdienstleistungen im bereich marketing gmbh kaufen gmbh mantel zu kaufen Kapitalgesellschaft

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Businessplang der Gotthardt Schreiner Badezimmer Ges. m. b. Haftung aus Bochum

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Muster eines Businessplans

Businessplan Gotthardt Schreiner Badezimmer Ges. m. b. Haftung

Gotthardt Schreiner, Geschaeftsfuehrer
Gotthardt Schreiner Badezimmer Ges. m. b. Haftung
Bochum
Tel. +49 (0) 6159790
Fax +49 (0) 8895129
Gotthardt Schreiner@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Gotthardt Schreiner Badezimmer Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Bochum hat das Ziel Badezimmer in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Badezimmer Artikeln aller Art.

Die Gotthardt Schreiner Badezimmer Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Badezimmer Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Badezimmer ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Badezimmer Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Gotthardt Schreiner Badezimmer Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Badezimmer eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 19 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 111 Millionen und einem EBIT von EUR 5 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Viola Ertl, geb. 1954, Bochum
b) Fabiane König, geb. 1949, Münster
c) Eva Bucher, geb. 1969, Wirtschaftsjuristin, Dresden

am 12.12.202 unter dem Namen Gotthardt Schreiner Badezimmer Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Bochum als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 733000.- gegruendet und im Handelsregister des Bochum eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 26% und der Gruender e) mit 30% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Fuhrunternehmen Definitionen Fuhrmannseid Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Gotthardt Schreiner, CEO, Ilona Busse CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
6 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
11 Mitarbeiter fuer Entwicklung
23 Mitarbeiter fuer Produktion
2 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Bochum im Umfange von rund 78000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 4 Millionen und einen EBIT von EUR 513000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
antrag an einen anderen Frachtführer weitergeben. Der ursprüngliche Frachtführer wird gegenüber dem Versender bzw. Auftraggeber zum vertraglichen Frachtführer und der neue Frachtführer wird zum nachfolgenden Frachtführer (§ 432 UGB)[1]
Der Spediteur im klassischen Sinn organisiert zwar per definitionem nur den Transport,[1] wird tatsächlich aber oft im Selbsteintritt auch zum Frachtführer und tritt dann selbst als Ausführender von Transporten auf.[2] Dagegen ist ein Logistiker gewöhnlich kein Frachtführer, sondern nimmt handelsrechtlich lediglich die Funktion des Maklers oder Vermittlers ein.
In der Luftfahrt wird der Frachtführer Carrier genannt. Für den Eisenbahntransport gelten ebenfalls spezielle Regeln.
Eine Besonderheit gilt für die Seeschifffahrt. See-Reedereien werden nicht als Frachtführer bezeichnet, sondern sind sogenannte Verfrachter. Abweichend von den anderen Verkehrsträgern sind die für den Seehandel geltenden rechtlichen Bestimmungen in Deutschland im fünften Buch des HGB -Seehandelsrecht- geregelt.[3] Rechtlicher Vertreter des Reeders ist z. B. der Kapitän.

Fuhrmannseid

Ich schwöre einen Eid zu Gott,
dass ich das Gut,
das mir zu fahren aufgeladen wird,
für billigmässige Belohnung dahin fahren,
treulich verwahren und redlich überliefern will,
kein Stück verfahren oder irgend anderswo
hinbringen als mir aufgegeben ist,
was mir etwa an Geld und Wechseln
zurück zubringen gereicht wird,
aufrichtig und ohne einzige Hinterhaltung
überreichen und mich in allen so betragen will,
wie einem redlichen, aufrichtigen
und getreuem Fuhrmann gebührt.[4]

Siehe auch
Güterverkehr
Güterkraftverkehr
Speditionsgewerbe
Lohnfuhrunternehmen
Rollkarte
Themenliste Straßenverkehr
Seehandelsrecht
Luftverkehr
Transportrecht
Literatur
Wieske, Thomas, Transportrecht schnell erfasst, 3. Aufl., Berlin Heidelberg 2012, Verlag: Springer, ISBN 978-3-642-29725-0
Hartenstein, Olaf/ Reuschle, Fabian (Hrsg.), Handbuch des Fachanwalts für Transport- und Speditionsrecht, 3. Aufl., Köln 2015, Verlag Carl Heymanns, ISBN 978-3-452-28142-5
Baumbach/Hopt, HGB. Kommentar, 37. Aufl., München 2016, Verlag C.H Beck, ISBN 978-3-406-67985-8
Koller, Ingo, Transportrecht. Kommentar, 9. Aufl., München 2016, Verlag C.H. Beck, ISBN 978-3-406-70113-9
Einzelnachweise

↑ §§ 453 ff. HGB

↑ § 458 HGB

↑ Leistungserstellung in Spedition und Logistik, S. 32, Bildungsverlag EINS, ISBN 3-8237-1517-8

↑ Der Wortlaut des Eides in der Fuhrmann-Zunft im Jahr 1691. Siehe Buch: Vom Saumpferd zur Transportindustrie, Seite 34. Kirschbaum Verlag 1978 ISBN 3-7812-1010-3

Bitte den Hinweis zu Rechtsthemen beachten!

Normdaten (Sachbegriff): GND: 4155120-5 (AKS)

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Frachtführer&oldid=183019561“
Kategorien: GüterverkehrBeruf (Transportwesen)Transportrecht (Deutschland)Versteckte Kategorie: Wikipedia:DEATlastig

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Meine Werkzeuge

Nicht angemeldetDi

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Gotthardt Schreiner Badezimmer Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Gotthardt Schreiner Badezimmer Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Gotthardt Schreiner Badezimmer Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 548.259, 198.517 sowie 264.444 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2038 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 301 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 956000 Personen im Badezimmer Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 307000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 13 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2025 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 9 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 38 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Badezimmer ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Badezimmer hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu5 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 52 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Badezimmer wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Badezimmer Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 80 %
England 22%
Polen 20%
Oesterreich 19%
Oesterreich 43%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Badezimmer durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Badezimmer, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 40% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 79 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 19 ? 54% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 13% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 232000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 8?000 16?000 52000 192?000 522?000 907?000
Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 25?000 73000 377?000 494?000 714?000
Trainingsanlagen 8?000 14?000 32000 398?000 540?000 709?000
Maschinen 1?000 12?000 43000 198?000 513?000 791?000
Spezialitaeten 7?000 10?000 56000 154?000 499?000 840?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 48 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 9 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Gotthardt Schreiner

? CFO: Ilona Busse

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Viola Ertl (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Gotthardt Schreiner (CEO)
Mitglied: Dr. Fabiane König , Rechtsanwalt
Mitglied: Ilona Busse, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Bochum und das Marketingbuero Vater & Sohn in Bochum beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Badezimmer Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 8 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 258000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 44000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 600000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 2?228 3?198 20?529 50?672 67?888 167?747
Warenaufwand 1?476 1?410 29?488 32?864 78?349 165?493
Bruttogewinn 7?536 4?560 11?760 33?320 80?449 180?489
Betriebsaufwand 9?413 2?536 17?529 37?450 50?410 265?849
EBITDA 8?865 9?728 15?274 35?118 73?642 220?769
EBIT 5?699 2?489 13?508 50?225 77?237 240?322
Reingewinn 7?143 7?671 19?533 43?352 65?531 120?711
Investitionen 7?400 8?516 11?408 37?543 54?473 107?354
Dividenden 2 2 5 10 11 23
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 22 Bank 456
Debitoren 192 Kreditoren 798
Warenlager 401 uebrig. kzfr. FK, TP 637
uebriges kzfr. UV, TA 431

Total UV 3889 Total FK 1?828

Stammkapital 732
Mobilien, Sachanlagen 168 Bilanzgewinn 64

Total AV 537 Total EK 469

5152 5?776

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 4,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,8 Millionen um EUR 1,3 Millionen auf neu EUR 8,2 Millionen mit einem Agio von EUR 7,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 2,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 39,8 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 249000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


178 vertrieb handel und verleih von medientraegern und unterhaltungselektronik gmbh kaufen firma kaufen eine bestehende gmbh kaufen

159 handel und vermietung von maschinen und anlagen grosshandel von sonstigen maschinen gmbh kaufen Unternehmensgründung gesellschaft

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Businessplang der Friedlieb Scrooge Tätowierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Potsdam

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Muster eines Businessplans

Businessplan Friedlieb Scrooge Tätowierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Friedlieb Scrooge, Geschaeftsfuehrer
Friedlieb Scrooge Tätowierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Potsdam
Tel. +49 (0) 7030319
Fax +49 (0) 3868825
Friedlieb Scrooge@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Friedlieb Scrooge Tätowierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Potsdam hat das Ziel Tätowierungen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Tätowierungen Artikeln aller Art.

Die Friedlieb Scrooge Tätowierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Tätowierungen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Tätowierungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Tätowierungen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Friedlieb Scrooge Tätowierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Tätowierungen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 36 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 129 Millionen und einem EBIT von EUR 15 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Bernhardt Friedrich, geb. 1973, Potsdam
b) Marianne Kroll, geb. 1982, Solingen
c) Ferdinande Brugger, geb. 1955, Wirtschaftsjuristin, Osnabrück

am 21.6.203 unter dem Namen Friedlieb Scrooge Tätowierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Potsdam als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 354000.- gegruendet und im Handelsregister des Potsdam eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 22% und der Gruender e) mit 33% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Astrologie Begriff Zugrundeliegende Weltanschauungen Wissenschaftstheoretische Einordnungen Geschichte der westlichen Astrologie Astrologie in anderen Kulturräumen Das Horoskop Rezeption Rechtliche Situation in Deutschland Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Friedlieb Scrooge, CEO, Oscar Zöllner CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
24 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
12 Mitarbeiter fuer Entwicklung
9 Mitarbeiter fuer Produktion
29 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Potsdam im Umfange von rund 46000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 16 Millionen und einen EBIT von EUR 462000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
hematischen Erfassung des Weltalls. Ab dem 20. Jahrhundert verlagerte sich der Schwerpunkt besonders der „westlichen“ Astrologie weitgehend auf die Deutung des Geburtshoroskops des Menschen.
In Europa hatte die Astrologie eine wechselvolle Geschichte. Nach der Erhebung des Christentums zur Staatsreligion im Römischen Reich wurde sie teils bekämpft, teils ans Christentum angepasst und zeitweilig auch ins Abseits gedrängt. Im Laufe des Frühmittelalters lebte die Astrologie, vor allem die gelehrte Astronomie-Astrologie, im Byzantinischen Reich etwa ab dem späten 8. Jahrhundert erneut auf, wie etwas später auch im muslimischen Al-Andalus auf der Iberischen Halbinsel. Vom späteren Hochmittelalter an und vor allem in der Renaissance bis ins 17. Jahrhundert galt sie in Europa, immer verbunden mit der Astronomie, vielfach als eine Wissenschaft, wenn auch als durchaus umstrittene. Im Zuge der Aufklärung verlor sie jedoch in gebildeten Kreisen ihre Plausibilität. Erst um 1900 entstand wieder ein ernsthaftes Interesse an der Astrologie, häufig auch im Fahrwasser neuer esoterischer Strömungen wie der Theosophie oder der Okkultismus-Mode ab dem späteren 19. Jahrhundert. Seit den späten 1960er Jahren, ausgehend von der New-Age-Bewegung, hat sie in der westlichen Hemisphäre meist in Form der Geburtshoroskopie und der Zeitungs-Horoskope ein hohes Maß an Popularität erlangt.
Die Wissenschaft betrachtet die Astrologie heutzutage vor allem aus religionswissenschaftlicher und kulturhistorischer Perspektive. Alle methodisch korrekten empirischen Studien kommen zu dem Ergebnis, dass überprüfbare Aussagen von Astrologen statistisch nicht signifikant besser zutreffen als willkürliche Behauptungen.

Inhaltsverzeichnis

1 Begriff
2 Zugrundeliegende Weltanschauungen
3 Wissenschaftstheoretische Einordnungen
4 Geschichte der westlichen Astrologie
5 Astrologie in anderen Kulturräumen

5.1 China
5.2 Indien
5.3 Maya

6 Das Horoskop

6.1 Verschiedene Horoskoparten
6.2 Planeten
6.3 Tierkreiszeichen
6.4 Häuser oder Felder
6.5 Aspekte

7 Rezeption

7.1 Empirische Studien
7.2 Psychologie
7.3 Kirchen
7.4 Naturwissenschaft

8 Rechtliche Situation in Deutschland
9 Literatur
10 Weblinks
11 Einzelnachweise

Begriff
Die heute inhaltlich strenge Trennung von Astronomie/astronomia und Astrologie/astrologia gab es bis in die Spätantike hinein so nicht. Beide Begriffe konnten jeweils die Deutung des angeblichen Effektes der Himmelskörper auf die sogenannte sublunare Sphäre, mithin die Erde, meinen, oder die Himmelsbeobachtung zum Zweck der Erfassung wie Erforschung der Himmelskörperbewegungen.[1] Entsprechend fanden die astrologischen Aspekte der Sternkunde bei antiken Astronomen wie Ptolemäus oder Hipparch Interesse und Anerkennung, was in der Sternkunde mit deutlich abnehmender Akzeptanz teils bis zum Ende des 17. Jh. noch so blieb. Erst mit der Aufklärung verbreitete sich zunächst in den gelehrten und gebildeten Schichten Europas die heute bekannte Differenzierung der Stern- bzw. Himmelskunde in die Bereiche Astrologie und Astronomie und wurde verbindlich anerkannt.[2]
Die Astrologie entstand antik zunächst als Mundanastrologie, seit dem Hellenismus kamen noch vor Christi Geburt die Astrologie-Bereiche der Geburtshoroskopie, der Katarchen-Horoskope für den besten Zeitpunkt eines öffentlichen oder privaten Handlungsbeginnes sowie das sogenannte thema mundi dazu, einer Art ‘Ur-Horoskop’ für den legendären Zeitpunkt der Welterschaffung.[3] Heute wird unter Astrologie meist nur die Geburtshoroskopie verstanden.

Zugrundeliegende Weltanschauungen
Die Astrologie beruhte bis ins 18. Jh. vielfach auf der Annahme, dass es einen ‘physikalischen’ Zusammenhang zwischen den Positionen und Bewegungen von Planeten sowie Sternen und irdischen Ereignissen gäbe, häufig unter dem Begriff der so genannten ‘natürlichen Astrologie’ geführt, die beispielsweise auf das Wetter, die Landwirtschaft und in de

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Friedlieb Scrooge Tätowierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Friedlieb Scrooge Tätowierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Friedlieb Scrooge Tätowierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 908.278, 503.913 sowie 259.607 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2045 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 388 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 241000 Personen im Tätowierungen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 898000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 3 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2023 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 8 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 10 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 130 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Tätowierungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Tätowierungen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 79 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Tätowierungen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Tätowierungen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 80 %
England 10%
Polen 21%
Oesterreich 38%
Oesterreich 74%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Tätowierungen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Tätowierungen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 46% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 77 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 20 ? 44% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 25% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 209000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 1?000 29?000 70000 374?000 458?000 707?000
Zubehoer inkl. Kleidung 5?000 19?000 58000 241?000 514?000 932?000
Trainingsanlagen 3?000 19?000 77000 327?000 558?000 791?000
Maschinen 7?000 14?000 57000 316?000 530?000 674?000
Spezialitaeten 5?000 14?000 35000 104?000 491?000 937?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 30 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 3 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 7 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Friedlieb Scrooge

? CFO: Oscar Zöllner

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Bernhardt Friedrich (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Friedlieb Scrooge (CEO)
Mitglied: Dr. Marianne Kroll , Rechtsanwalt
Mitglied: Oscar Zöllner, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Potsdam und das Marketingbuero Vater & Sohn in Potsdam beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Tätowierungen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 9 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 172000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 82000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 200000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 7?361 6?295 26?435 40?297 55?287 297?614
Warenaufwand 9?242 1?627 25?291 33?856 60?255 152?237
Bruttogewinn 4?571 9?363 27?769 39?581 55?146 269?861
Betriebsaufwand 5?358 2?634 21?244 36?496 61?424 130?177
EBITDA 6?366 1?884 21?343 33?865 77?177 157?677
EBIT 9?697 3?175 26?233 30?324 65?294 290?137
Reingewinn 4?306 5?726 23?657 48?345 50?838 157?544
Investitionen 3?450 5?195 21?737 47?473 66?230 212?376
Dividenden 0 3 5 10 15 32
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 80 Bank 209
Debitoren 433 Kreditoren 427
Warenlager 127 uebrig. kzfr. FK, TP 495
uebriges kzfr. UV, TA 183

Total UV 9741 Total FK 1?206

Stammkapital 785
Mobilien, Sachanlagen 170 Bilanzgewinn 65

Total AV 165 Total EK 520

2260 1?897

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 5,2 Millionen um EUR 0,8 Millionen auf neu EUR 5,7 Millionen mit einem Agio von EUR 5,4 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 5,1 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 32,8 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 686000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Top 4 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-meik-seifert-industriebedarf-gmbh-aus-hannover/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-mechthild-bond-events-ges-m-b-haftung-aus-leipzig/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-ehrentrudis-heckmann-baustoffe-gmbh-aus-leverkusen/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-luitgard-parafonte-mediation-ges-m-b-haftung-aus-wrzburg/
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Businessplang der Wilfrid Scholz Naturheilkunde Ges. m. b. Haftung aus Chemnitz

gmbh grundstück kaufen gmbh anteile kaufen finanzierung  GmbH kaufen Firmenübernahme

Muster eines Businessplans

Businessplan Wilfrid Scholz Naturheilkunde Ges. m. b. Haftung

Wilfrid Scholz, Geschaeftsfuehrer
Wilfrid Scholz Naturheilkunde Ges. m. b. Haftung
Chemnitz
Tel. +49 (0) 6419369
Fax +49 (0) 4180438
Wilfrid Scholz@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Wilfrid Scholz Naturheilkunde Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Chemnitz hat das Ziel Naturheilkunde in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Naturheilkunde Artikeln aller Art.

Die Wilfrid Scholz Naturheilkunde Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Naturheilkunde Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Naturheilkunde ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Naturheilkunde Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Wilfrid Scholz Naturheilkunde Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Naturheilkunde eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 29 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 100 Millionen und einem EBIT von EUR 3 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Pankratius Finke, geb. 1977, Chemnitz
b) Gerhart Bijenkorff, geb. 1991, Mannheim
c) Ewalda Bolz, geb. 1947, Wirtschaftsjuristin, Mannheim

am 4.5.202 unter dem Namen Wilfrid Scholz Naturheilkunde Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Chemnitz als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 200000.- gegruendet und im Handelsregister des Chemnitz eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 51% und der Gruender e) mit 30% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Regeltechnik Geschichte der Regelungstechnik Definition von Regelung und Steuerung Aufgaben des Reglers und zugehörige Entwurfsstrategien Beispiel der Heizungsregelung eines Gebäudes Mathematische Methoden zur Beschreibung und Berechnung eines Regelkreises Regelkreisentwurf Stabilität Mathematische Modelle der Regelstrecken Lastenheft für ein Regelsystem Regler im Produktionseinsatz Berufsverbände mit Bezug zur Regelungstechnik Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Wilfrid Scholz, CEO, Frankmut Cordes CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
5 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
15 Mitarbeiter fuer Entwicklung
28 Mitarbeiter fuer Produktion
32 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Chemnitz im Umfange von rund 47000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 4 Millionen und einen EBIT von EUR 132000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
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Regelung bedeutet Messen der zu beeinflussenden Größe (Regelgröße) und kontinuierliches Vergleichen mit der gewählten Führungsgröße. Der Regler bestimmt aus der Regelabweichung (Regeldifferenz) und den vorgegebenen Regelparametern eine Stellgröße. Diese wirkt über die Regelstrecke so auf die Regelgröße ein, dass sie die Regelabweichung trotz vorhandener Störgrößen minimiert und die Regelgröße je nach gewählten Gütekriterien ein gewünschtes Zeitverhalten annimmt.
Der vorliegende Artikel ist eine Zusammenfassung der wichtigsten Grundlagen, der Systemdefinitionen, Entwurfsstrategien, Stabilitätsprüfungen, Systemanalysen und der Berechnungsmethoden der Regelungstechnik. Weiterhin wird die historische Entwicklung des Fachgebietes behandelt, und es werden Vergleiche zwischen Regelungstechnik und Steuerungstechnik angestellt.

Inhaltsverzeichnis

1 Geschichte der Regelungstechnik

1.1 Naturphänomen Regelung
1.2 Historische Beispiele technischer Regelungen
1.3 Chronologie der Entwicklung der Regelungstechnik

2 Definition von Regelung und Steuerung

2.1 Normung von Regelung und Steuerung
2.2 Grundstruktur des Regelkreises
2.3 Steuerungsarten

2.3.1 Analoge Steuerungen
2.3.2 Binäre Steuerungen (Übersichtsdarstellung)

2.4 Vor- und Nachteile von Regelungen und stetigen Steuerungen

3 Aufgaben des Reglers und zugehörige Entwurfsstrategien
4 Beispiel der Heizungsregelung eines Gebäudes

4.1 Dezentrale Raumtemperaturregelung
4.2 Hauptregler für den Referenzwohnraum
4.3 Bezeichnungen für Komponenten und Signale des Regelkreises
4.4 Definition Wärmeenergie
4.5 Alternative stetige und unstetige Regelung
4.6 Unstetige Regelung
4.7 Außengeführte Vorlauftemperaturbegrenzung
4.8 Störgrößen des Heizungsregelkreises
4.9 Simulation eines Heizungsregelkreises mit Teilmodellen

4.9.1 Grafische Darstellung der Temperaturwerte der Heizungsregelung

5 Mathematische Methoden zur Beschreibung und Berechnung eines Regelkreises

5.1 Gewöhnliche Differentialgleichungen

5.1.1 Entstehung einer Differentialgleichung

5.2 Grundlagen der Übertragungsfunktion als Systembeschreibung

5.2.1 Faktorisierung der Übertragungsfunktion im s-Bereich
5.2.2 Definition der Variablen s
5.2.3 Anmerkungen zur Übertragungsfunktion
5.2.4 Übertragungsfunktionen als Blockstruktur im Signalflussplan
5.2.5 Lineare Regelstrecken
5.2.6 Übertragungsfunktion und Frequenzgang

5.3 Zeitinvariante und zeitvariante Regelstreckenkomponenten

5.3.1 Mathematisches zeitvariantes Modell des Wärmeflusses in einem homogenen Medium z. B. Luft

5.4 Nichtlineares Übertragungssystem
5.5 Grundlagen der numerischen Berechnung von dynamischen Übertragungssystemen

5.5.1 Methode der numerischen Berechnung
5.5.2 Differenzengleichungen linearer Systeme
5.5.3 Nichtlineare statische Systeme
5.5.4 Anwendung der numerischen Berechnung
5.5.5 Berechnung eines linearen dynamischen Systems mit und ohne Anfangsbedingungen

6 Regelkreisentwurf

6.1 Häufige Anwendungen der Regelung physikalischer Größen
6.2 Grundlagen des Regelkreises
6.3 Kenngrößen der Übergangsfunktion des Regelkreises
6.4 Komponenten des Regelkreises
6.5 Regelkreis-Entwurfsstrategien für lineare zeitinvariante Systeme
6.6 Übersicht Regelung mit nichtlinearen Reglern
6.7 Entwurf eines Reglers durch Polzuweisung in der s-Ebene
6.8 Reglerentwurf mit der inversen Laplace-Transformation
6.9 Digitale Regelung (Übersichtsdarstellung)
6.10 Grundlagen Zustandsregelung
6.11 Fuzzy-Regler
6.12 Unstetige Regler
6.13 Erweiterte Regelkreisstrukturen

7 Stabilität

7.1 Interne Stabilität
7.2 Externe Stabilität (BIBO-Stabilität)
7.3 Stabilität in Abhängigkeit von den Kenngrößen der Regeleinrichtung
7.4 Übersichtsdarstellung bekannter grafischer Stabilitätsverfahren

7.4.1 Stabilitätsbedingung mit der Ortskurve des Frequenzgangs
7.4.2 Stabilitätsbedingung im Bode-Diagramm mit dem vereinfachten Stabilitätskriterium von Nyquist
7.4.3 Stabilität mit der Wurzelortskurve

7.5 Bewertung

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Wilfrid Scholz Naturheilkunde Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Wilfrid Scholz Naturheilkunde Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Wilfrid Scholz Naturheilkunde Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 630.259, 970.482 sowie 459.543 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2039 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 733 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 103000 Personen im Naturheilkunde Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 727000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 7 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2023 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 4 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 78 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Naturheilkunde ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Naturheilkunde hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 ? 70 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Naturheilkunde wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Naturheilkunde Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 25 %
England 28%
Polen 25%
Oesterreich 49%
Oesterreich 49%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Naturheilkunde durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Naturheilkunde, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 60% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 72 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 15 ? 52% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 11% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 273000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 9?000 14?000 49000 197?000 542?000 926?000
Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 17?000 84000 233?000 538?000 693?000
Trainingsanlagen 8?000 11?000 38000 132?000 544?000 711?000
Maschinen 7?000 17?000 58000 138?000 578?000 781?000
Spezialitaeten 6?000 24?000 48000 371?000 442?000 757?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 31 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Wilfrid Scholz

? CFO: Frankmut Cordes

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Pankratius Finke (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Wilfrid Scholz (CEO)
Mitglied: Dr. Gerhart Bijenkorff , Rechtsanwalt
Mitglied: Frankmut Cordes, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Chemnitz und das Marketingbuero Vater & Sohn in Chemnitz beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Naturheilkunde Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 6 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 171000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 28000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9?554 3?411 13?470 34?291 68?348 278?780
Warenaufwand 1?289 3?268 11?687 47?737 51?688 262?421
Bruttogewinn 9?676 9?539 30?281 49?821 74?250 158?877
Betriebsaufwand 6?492 2?306 26?178 32?805 60?433 118?442
EBITDA 2?838 3?251 23?124 42?613 73?570 138?666
EBIT 8?185 6?587 16?817 42?855 61?731 140?249
Reingewinn 8?347 1?276 25?226 43?801 52?796 113?688
Investitionen 9?624 4?620 15?552 37?146 70?871 233?873
Dividenden 2 2 6 7 10 22
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 45 Bank 468
Debitoren 268 Kreditoren 500
Warenlager 169 uebrig. kzfr. FK, TP 216
uebriges kzfr. UV, TA 627

Total UV 8117 Total FK 1?690

Stammkapital 624
Mobilien, Sachanlagen 169 Bilanzgewinn 48

Total AV 543 Total EK 694

8263 9?430

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,5 Millionen um EUR 7,1 Millionen auf neu EUR 4,9 Millionen mit einem Agio von EUR 9,6 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,1 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 9,5 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 29,1 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 278000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


164 software und hardware vertrieb gmbh kaufen gmbh kaufen stammkapital gmbh kaufen welche risiken

165 handel und vertrieb von produkten aller art gmbh kaufen gmbh mantel kaufen preis gmbh kaufen wie


Top 7 businessplan:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-mirco-verleihnix-mobilfunk-ges-m-b-haftung-aus-solingen/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-alphonsus-lutz-personenschutz-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-recklinghausen/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-just-yamaha-anlageberatung-ges-m-b-haftung-aus-frth/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-sofia-backhaus-recycling-ges-m-b-haftung-aus-mnchen/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-mirco-zinnober-nagelstudios-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-heidelberg/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-mirco-zinnober-nagelstudios-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-heidelberg/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-folker-koerber-steinmetze-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-nrnberg/
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Businessplang der Hildrun Jederzeit Bauelemente Gesellschaft mbH aus Heilbronn

ruhende gmbh kaufen deutsche  Firmenmantel schnelle Gründung

Muster eines Businessplans

Businessplan Hildrun Jederzeit Bauelemente Gesellschaft mbH

Hildrun Jederzeit, Geschaeftsfuehrer
Hildrun Jederzeit Bauelemente Gesellschaft mbH
Heilbronn
Tel. +49 (0) 1337242
Fax +49 (0) 3667641
Hildrun Jederzeit@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Hildrun Jederzeit Bauelemente Gesellschaft mbH mit Sitz in Heilbronn hat das Ziel Bauelemente in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Bauelemente Artikeln aller Art.

Die Hildrun Jederzeit Bauelemente Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Bauelemente Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Bauelemente ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Bauelemente Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Hildrun Jederzeit Bauelemente Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Bauelemente eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 33 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 14 Millionen und einem EBIT von EUR 4 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Raingardis Hinrichs, geb. 1943, Heilbronn
b) Benjamin Maurer, geb. 1947, Chemnitz
c) Klausjürgen Pietsch, geb. 1942, Wirtschaftsjuristin, Ulm

am 3.2.207 unter dem Namen Hildrun Jederzeit Bauelemente Gesellschaft mbH mit Sitz in Heilbronn als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 466000.- gegruendet und im Handelsregister des Heilbronn eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 21% und der Gruender e) mit 6% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Qualitätsmanagement Einsatz Historische Entwicklung Modelle und Standards Bewertung Struktur Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Hildrun Jederzeit, CEO, Adela Rau CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
4 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
12 Mitarbeiter fuer Entwicklung
13 Mitarbeiter fuer Produktion
37 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Heilbronn im Umfange von rund 82000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 2 Millionen und einen EBIT von EUR 552000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
Literatur
7 Einzelnachweise

Einsatz
Die Wirtschaftswissenschaften sehen Qualitätsmanagement als Teilbereich des funktionalen Managements, mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz einer Arbeit (Arbeitsqualität) oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Dabei sind materielle und zeitliche Vorgaben zu berücksichtigen sowie die Qualität von Produkt oder Dienstleistung zu erhalten oder weiterzuentwickeln.
Inhalte sind etwa die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, professionelle Lösungsstrategien, die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden oder Klienten sowie der Motivation der Belegschaft, die Standardisierungen bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse, Normen für Produkte oder Leistungen, Dokumentationen, Berufliche Weiterbildung, Ausstattung und Gestaltung von Arbeitsräumen.
Bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen in Organisationen soll Qualitätsmanagement sicherstellen, dass Qualitätsbelange den zugewiesenen Platz einnehmen. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die vermarkteten Produkte und Dienstleistungen, als auch auf die internen Prozesse der Organisation und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit vorausgesetzt werden (Erwartungen).
Qualitätsmanagement führt somit nicht zwangsläufig zu einem höherwertigen Ergebnis, sondern zielt auf die Sicherstellung der vorgegebenen Qualität. Auch der Herstellungsprozess eines Billigprodukts kann einem vollständigen Qualitätsmanagement unterliegen. Qualitätszertifizierungen etwa nach ISO sagen somit nichts über die Produktqualität aus, wie teilweise durch Werbung suggeriert, sondern nur über das Qualitätsmanagement im Herstellungsprozess.

Historische Entwicklung

Zeit

Schlagwort

Beschreibung

Vorreiter

um 1900
Qualitätskontrolle
Aussortieren von fehlerhaften Produkten

Ford, Taylor

um 1930
Qualitätsprüfung
Steuerung basierend auf Statistiken

Walter A. Shewhart z. B. Regelkarten

um 1960
Qualitätsmaßnahmen im ganzen Unternehmen
Vorbeugende Maßnahmen

Genichi Taguchi, W.E. Deming

um 1964
Null-Fehler-Programm des US-Verteidigungsministeriums
Ziel der Perfektion

Philip B. Crosby

um 1985
Null-Fehlerstrategie
Six Sigma

General Electric, Motorola

1988
EFQM-Modell
neun ganzheitliche Kriterien

EFQM

um 1990
umfassendes Qualitätskonzept
Integration von Teilkonzepten

Ishikawa 5-Why Six-Sigma

1995
Total-Quality-Management
Qualität als Systemziel

W.E. Deming, Malcolm Baldrige KVP kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess

Modelle und Standards
Es gibt eine Reihe von Qualitätsmanagementnormen, welche als Rahmen oder auch als verpflichtende Vorgabe für die Etablierung eines Qualitätsmanagementsystems herangezogen werden. Die Nutzung der verschiedenen Qualitätsstandards zeigt starke regionale und branchenspezifische Unterschiede. Vor allem asiatische und angelsächsische Hersteller, insbesondere in der Industrie, haben Qualitätsmanagementmethoden eingeführt.

EFQM und ISO 9001
Die bekanntesten Qualitätsmanagementmodelle sind das EFQM-Modell (Enterprise Quality Feedback Management) sowie die ISO 9001, die beide Schnittmengen in der Prozessorientierung haben.
Das EFQM-Modell ist europäisch ausgerichtet und ermöglicht ebenso ein Zertifikat durch einen Auditor – wie das der EN ISO 9001. Es ist im Gegensatz zur ISO 9001:2015 ein Wettbewerbsmodell, welches nicht auf die Erfüllung von Vorgaben, sondern auf die Selbstverantwortung in der Bewertung abzielt. Zentrales Anliegen des EFQM-Modells ist die stetige Verbesserung mittels Innovation und Lernen in allen Unternehmensteilen und in Zusammenarbeit mit anderen EFQM-Anwendern. Es orientiert sich laufend an weltbesten Umsetzungen, so dass es für ein Unternehmen nie möglich ist, die Maximalpunktzahl zu erreichen. Es besteht somit im Vergleich zur ISO 9001:2008 eine größere Motivation für weitere Verbesserunge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Hildrun Jederzeit Bauelemente Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Hildrun Jederzeit Bauelemente Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Hildrun Jederzeit Bauelemente Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 236.497, 149.102 sowie 369.658 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2047 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 936 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 660000 Personen im Bauelemente Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 932000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 13 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 1 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 9 Jahren von 1 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 52 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Bauelemente ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Bauelemente hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu9 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 ? 58 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Bauelemente wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Bauelemente Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 52 %
England 27%
Polen 17%
Oesterreich 34%
Oesterreich 43%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Bauelemente durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Bauelemente, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 38% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 11 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 16 ? 54% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 12% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 210000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 21?000 46000 254?000 575?000 960?000
Zubehoer inkl. Kleidung 2?000 26?000 63000 152?000 497?000 818?000
Trainingsanlagen 2?000 13?000 64000 219?000 599?000 886?000
Maschinen 7?000 13?000 48000 106?000 511?000 962?000
Spezialitaeten 4?000 30?000 85000 325?000 494?000 626?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 94 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 8 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Hildrun Jederzeit

? CFO: Adela Rau

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Raingardis Hinrichs (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Hildrun Jederzeit (CEO)
Mitglied: Dr. Benjamin Maurer , Rechtsanwalt
Mitglied: Adela Rau, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Heilbronn und das Marketingbuero Vater & Sohn in Heilbronn beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Bauelemente Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 208000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 42000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 200000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 6?234 7?686 21?272 49?643 74?376 233?481
Warenaufwand 1?781 7?139 16?639 40?314 68?285 221?586
Bruttogewinn 2?461 2?458 27?551 42?396 72?324 120?304
Betriebsaufwand 5?140 9?318 18?581 45?440 63?517 195?695
EBITDA 2?866 1?729 13?592 38?413 52?546 268?804
EBIT 2?441 3?782 24?382 32?263 62?133 195?738
Reingewinn 6?279 2?175 25?658 47?852 70?780 245?775
Investitionen 5?194 3?525 24?159 38?737 65?627 230?267
Dividenden 0 4 5 8 14 38
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 27 Bank 276
Debitoren 145 Kreditoren 446
Warenlager 368 uebrig. kzfr. FK, TP 787
uebriges kzfr. UV, TA 203

Total UV 4739 Total FK 1?727

Stammkapital 278
Mobilien, Sachanlagen 519 Bilanzgewinn 60

Total AV 650 Total EK 614

8274 3?849

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,2 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,3 Millionen um EUR 7,6 Millionen auf neu EUR 3,5 Millionen mit einem Agio von EUR 1,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 18,3 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 487000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Mirco Verleihnix Mobilfunk Ges. m. b. Haftung aus Solingen

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Muster eines Businessplans

Businessplan Mirco Verleihnix Mobilfunk Ges. m. b. Haftung

Mirco Verleihnix, Geschaeftsfuehrer
Mirco Verleihnix Mobilfunk Ges. m. b. Haftung
Solingen
Tel. +49 (0) 3664289
Fax +49 (0) 2220579
Mirco Verleihnix@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Mirco Verleihnix Mobilfunk Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Solingen hat das Ziel Mobilfunk in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Mobilfunk Artikeln aller Art.

Die Mirco Verleihnix Mobilfunk Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Mobilfunk Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Mobilfunk ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Mobilfunk Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Mirco Verleihnix Mobilfunk Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Mobilfunk eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 12 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 152 Millionen und einem EBIT von EUR 9 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Mirko Schürmann, geb. 1947, Solingen
b) Kurd Graber, geb. 1971, Würzburg
c) Isabella Cordes, geb. 1958, Wirtschaftsjuristin, Mainz

am 18.8.2019 unter dem Namen Mirco Verleihnix Mobilfunk Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Solingen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 165000.- gegruendet und im Handelsregister des Solingen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 32% und der Gruender e) mit 5% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Arbeitsbekleidung Rechtsfragen Berufskleidung Schutzkleidung Markt Workwear-Mode Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Mirco Verleihnix, CEO, Oslinde Neubauer CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
27 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
4 Mitarbeiter fuer Entwicklung
10 Mitarbeiter fuer Produktion
13 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Solingen im Umfange von rund 52000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 7 Millionen und einen EBIT von EUR 422000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ng sind solche Kleidungsstücke, die auf Anordnung des Arbeitgebers zur besonderen Kenntlichmachung im dienstlichen Interesse während der Arbeitszeit zu tragen sind. Dieser Zweck kann durch eine Vorgabe hinsichtlich der Farbe und des Materials der während der Arbeit zu tragenden Kleidung erreicht werden.[1]
Schutzkleidung ist eine Arbeitskleidung, die aus Gründen des Arbeitsschutzes während der Arbeitszeit vom Arbeitnehmer zu tragen ist.
Der Arbeitnehmer muss es bei Arbeitskleidung hinnehmen, dass ihm durch die einschränkenden Vorgaben des Arbeitgebers im Rahmen einer die Kleidung betreffenden Arbeitsanweisung weitgehend die Möglichkeit genommen wird, seiner Kleidung zur Abgrenzung anderen gegenüber eine eigene persönliche Note zu geben.[1] Im deutschen Arbeitsrecht zählt das „vom Arbeitgeber angeordnete Umkleiden im Betrieb“, um eine Dienst- oder Schutzkleidung anzulegen in der Regel zur Arbeitszeit, die vergütet werden muss.[2]
Untersagt der Arbeitgeber das Tragen individueller Zeichen zur Arbeitskleidung z. B. im Sinne des Verbots des Tragens von sichtbaren Zeichen von „politischen, philosophischen oder religiösen Überzeugungen“ (z. B. eine Halskette mit Kreuz, Kopftuch etc.), so muss diese Regelung alle Personen gleichermaßen diskriminierungsfrei treffen (siehe auch EuGH-Entscheidung C-157/15 und C-188/15).[3]

Berufskleidung
Kochkleidung
Fischerhemd
Die Beschaffung der Berufskleidung obliegt grundsätzlich dem Arbeitnehmer,[1] gesetzlich angeordnete Schutzkleidung muss der Arbeitgeber stellen oder die Kosten für die Anschaffung übernehmen. Wenn der Arbeitgeber eine uniformierte Kleidung in bestimmter Farbe, Material und Aussehen anordnet, spricht man von Dienstkleidung. Üblicherweise wird sie unentgeltlich vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellt.

Geschichte der Berufsbekleidung
Berufsbekleidung, deren Funktion über einen reinen Schutz vor Gefahren hinausging, entwickelte sich bereits im Mittelalter. Schon damals trugen Handwerker Kleidungsstücke, die sie als zugehörig zu ihrem Berufsstand kennzeichneten. Im Laufe der Jahre entwickelten sich diese Kleidungsstücke weiter, um neuen Produktions- und Arbeitsbedingungen gerecht zu werden. Viele Berufsgruppen im Handwerk haben auch heute noch eine traditionelle Zunftkleidung, die entweder ständig bei Ausübung des Berufes getragen wird oder aber in bestimmten Phasen, etwa dem Abschluss der Ausbildung, angelegt wird.
Die Berufsbekleidung von Krankenschwestern und -pflegern entstammt dem Ordensornat. Die Krankenpflege oblag zumeist Ordensschwestern, diese kleideten sich in einfache Gewänder und trugen Hauben auf dem Kopf. Das klassische Krankenschwestern-Häubchen ist heute aus der Berufsbekleidung in der Pflege verschwunden, die traditionelle und pflegeleichte weiße Farbe für Kittel und Hosen wurde aber erst mit dem Aufkommen widerstandsfähiger Materialien durch buntere Farbtöne abgelöst.[4]

Berufsbezogene Kleidung anderer Berufe und Tätigkeiten
In bestimmten Bereichen des öffentlichen Dienstes, z. B. bei Feuerwehr und Polizei, beim Militär, im Kirchendienst, vor Gericht sowie bei besonderen ehrenamtlichen Tätigkeiten in der Politik ist eine bestimmte Kleidung vorgeschrieben, siehe

Amtskleidung
Amtstracht
Dienstkleidung
Uniform
Ornat.
Eine Sonderrolle nimmt die Geschäfts- und Bürokleidung ein, die keinerlei funktionale Notwendigkeit hat, sich aber in bestimmten Feldern des Berufslebens als Standard etabliert hat.

Teile der Berufsbekleidung
Kopfbedeckungen

Kochmütze
Kopfhaube (insbesondere in Operationssälen und Reinräumen)
Sporthelm, Forsthelm, Footballhelm
Anstoßkappe
Bergmütze bei der Deutschen Bundespost (bis 1994), Deutschen Bundesbahn, Technisches Hilfswerk, Deutschem Rotes Kreuz, Malteser Hilfsdienst, Autobahnmeistereien, ADAC
Schiffchen bei Flugbegleitern, Jugendorganisationen wie den Pfadfindern, Köchen
Schiffermütze
Oberbekleidung

Caban
Cargohose
Fisch

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Mirco Verleihnix Mobilfunk Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Mirco Verleihnix Mobilfunk Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Mirco Verleihnix Mobilfunk Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 972.768, 681.522 sowie 833.877 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2038 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 939 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 168000 Personen im Mobilfunk Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 522000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 5 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2026 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 5 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 19 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Mobilfunk ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Mobilfunk hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu1 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 70 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Mobilfunk wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Mobilfunk Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 40 %
England 57%
Polen 11%
Oesterreich 46%
Oesterreich 75%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Mobilfunk durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Mobilfunk, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 8% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 24 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 12 ? 65% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 21% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 471000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 6?000 16?000 53000 120?000 457?000 715?000
Zubehoer inkl. Kleidung 4?000 10?000 55000 378?000 472?000 624?000
Trainingsanlagen 4?000 28?000 75000 232?000 588?000 659?000
Maschinen 1?000 29?000 62000 113?000 595?000 785?000
Spezialitaeten 8?000 11?000 69000 384?000 552?000 695?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 69 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 3 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Mirco Verleihnix

? CFO: Oslinde Neubauer

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Mirko Schürmann (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Mirco Verleihnix (CEO)
Mitglied: Dr. Kurd Graber , Rechtsanwalt
Mitglied: Oslinde Neubauer, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Solingen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Solingen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Mobilfunk Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 1 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 210000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 58000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 8?616 7?677 27?703 32?692 65?549 232?589
Warenaufwand 6?573 2?666 21?566 41?607 57?501 167?442
Bruttogewinn 2?608 9?312 10?518 42?738 55?367 204?108
Betriebsaufwand 1?611 7?575 14?429 34?792 50?381 214?550
EBITDA 9?201 2?231 23?524 42?754 55?510 116?232
EBIT 1?640 9?262 10?484 34?176 53?871 238?354
Reingewinn 4?816 2?402 15?704 49?243 77?208 168?508
Investitionen 6?848 3?764 19?427 50?486 52?866 237?174
Dividenden 1 4 4 8 15 38
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 80 Bank 194
Debitoren 409 Kreditoren 144
Warenlager 407 uebrig. kzfr. FK, TP 113
uebriges kzfr. UV, TA 748

Total UV 5257 Total FK 1?653

Stammkapital 652
Mobilien, Sachanlagen 532 Bilanzgewinn 26

Total AV 383 Total EK 480

5247 9?850

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 2,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,2 Millionen um EUR 0,2 Millionen auf neu EUR 6,9 Millionen mit einem Agio von EUR 3,2 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,2 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 3,7 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 793000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Alma Goldfinger Pizzaservice Gesellschaft mbH aus Hagen

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Muster eines Businessplans

Businessplan Alma Goldfinger Pizzaservice Gesellschaft mbH

Alma Goldfinger, Geschaeftsfuehrer
Alma Goldfinger Pizzaservice Gesellschaft mbH
Hagen
Tel. +49 (0) 3061755
Fax +49 (0) 9872244
Alma Goldfinger@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Alma Goldfinger Pizzaservice Gesellschaft mbH mit Sitz in Hagen hat das Ziel Pizzaservice in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Pizzaservice Artikeln aller Art.

Die Alma Goldfinger Pizzaservice Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Pizzaservice Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Pizzaservice ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Pizzaservice Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Alma Goldfinger Pizzaservice Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Pizzaservice eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 8 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 15 Millionen und einem EBIT von EUR 5 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Konstanze Schröder, geb. 1961, Hagen
b) Otheinrich Jacobs, geb. 1990, Erlangen
c) Nordfried Glücksmann, geb. 1987, Wirtschaftsjuristin, Heilbronn

am 4.5.200 unter dem Namen Alma Goldfinger Pizzaservice Gesellschaft mbH mit Sitz in Hagen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 518000.- gegruendet und im Handelsregister des Hagen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 21% und der Gruender e) mit 6% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Ausbildung Berufsausbildung Schweiz Ausbildung in Teilzeit Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Alma Goldfinger, CEO, Burglinde Grau CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
5 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
28 Mitarbeiter fuer Entwicklung
23 Mitarbeiter fuer Produktion
16 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Hagen im Umfange von rund 89000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 14 Millionen und einen EBIT von EUR 292000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
um umfassenderen Begriff der Bildung verfolgt die Berufsausbildung praktische Absichten. Ihre pädagogische Zielsetzung liegt weniger in der allgemeinen und persönlichen Entfaltung, als vielmehr in der standardisierten Vermittlung von anwendbaren Fertigkeiten, die zumeist der gewerblichen Berufsausübung dient.
Bei der dualen Berufsausbildung erfüllen insbesondere Ausbildungsbetriebe und Berufsschulen (berufsbildende Schulen; Berufskollegs) diese Aufgaben nach den Vorgaben des Berufsbildungsgesetzes (BBiG). Als Grundlage für eine geordnete und einheitliche Berufsausbildung erlässt das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit oder das sonst zuständige Fachministerium Ausbildungsordnungen. Für einen anerkannten Ausbildungsberuf darf nur nach der Ausbildungsordnung ausgebildet werden. In anderen als anerkannten Ausbildungsberufen dürfen Jugendliche unter 18 Jahren nicht ausgebildet werden. Das Berufsbildungsgesetz setzt als Voraussetzung für eine Ausbildung zu einem anerkannten Beruf keine Vorgaben für absolvierte Schulausbildungen oder sonstige Fortbildungen.
Die Bewerbung um einen Ausbildungsplatz umfasst ein Vorstellungsgespräch und zumeist auch einen Eignungstest. Für beides sollte der Bewerber sich vorbereiten, um möglichst seine Stärken herausstellen zu können. Zu der Vorbereitung gehört sicherlich auch, dass über Tagesgeschehen Auskunft gegeben werden kann. Teilweise kommen auch sogenannte Assessment-Center für die Bewerberauswahl zum Einsatz.
Die Ausbildungsdauer variiert je nach Ausbildungsberuf zwischen zwei und dreieinhalb Jahren. Die reguläre Ausbildungsdauer wird zum Beispiel für die Ausbildung zum Industriemechaniker oder Mechatroniker in der gültigen Ausbildungsordnung vom Gesetzgeber festgelegt, eine Verkürzung kann üblicherweise bei guten Leistungen beantragt und gewährt werden.
Eine andere Möglichkeit der Berufsausbildung gibt es an staatlichen berufsbildenden Schulen oder Kollegschulen, die vollzeitschulisch erfolgt. Die Auszubildenden machen in der Regel aber angeleitete Praktika (Praktikum) bzw. Anerkennungspraktika (Erzieher) von unterschiedlicher Länge (je nach Beruf und Bundesland) in sehr verschiedenen Institutionen oder Betrieben, je nach Beruf. Beispiele für solche Ausbildungen: elektrotechnischer Assistent, Erzieher und so weiter.
Häufig gibt es die Möglichkeit, diese Berufsausbildungen mit dem Zeugnis der Fachoberschulreife (FOR; mittlere Reife), Fachhochschulreife, der fachgebundenen Hochschulreife oder allgemeinen Hochschulreife (Abitur) zu koppeln. Die Möglichkeiten der Doppel-Qualifizierung werden vor allem in kaufmännischen, medientechnischen und sozialpädagogisch orientierten Ausbildungsgängen wahrgenommen.
Ein Element der Berufsausbildung sind Unterweisungen. So fordert § 12 Abs. 1 des Arbeitsschutzgesetzes, dass die Versicherten ausreichend und angemessen unterwiesen werden. Auslöser für eine Unterweisung sind z. B. Einstellung oder Versetzung, Veränderungen im Aufgabenbereich oder Veränderungen in den Arbeitsabläufen.

Schweiz
→ Hauptartikel: „Schweiz“ im Artikel Berufsbildung
Die Schüler besuchen zuerst die Sekundarschule und beenden diese mit 15 oder 16 Jahren. Der Lehrvertrag ist befristet und kann nicht normal gekündigt werden. Eine fristlose Kündigung ist nur in zwei Fällen möglich – entweder im gegenseitigen Einvernehmen oder bei wichtigen Gründen, zum Beispiel weil die Lehrfirma und der Ausbildner feststellt, dass ein erfolgreicher Lehrabschluss nicht gelingen wird oder weil der Lernende eine schwere Tat begangen hat, die zum Vertrauensverlust geführt hat. Das kantonale Amt für Berufsbildung muss die Auflösung des Lehrvertrags genehmigen.
Fairplay; Dies ist ein Gentlemen’s Agreement von 1989, das den Grundsatz enthält, dass man mit der Lehrstellenvergabe bis am 1. November des dritten Sekundarschuljahres abwarten soll. Dieses Agreement ist in den letzten Jahren weniger häufig angewendet worden, was zu höhere

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Alma Goldfinger Pizzaservice Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Alma Goldfinger Pizzaservice Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Alma Goldfinger Pizzaservice Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 765.485, 719.473 sowie 833.335 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2055 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 199 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 496000 Personen im Pizzaservice Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 935000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 7 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2021 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 1 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 227 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Pizzaservice ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Pizzaservice hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu5 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 59 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Pizzaservice wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Pizzaservice Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 24 %
England 27%
Polen 25%
Oesterreich 37%
Oesterreich 47%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Pizzaservice durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Pizzaservice, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 14% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 40 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 27 ? 43% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 11% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 214000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 8?000 20?000 85000 170?000 494?000 688?000
Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 19?000 70000 163?000 552?000 943?000
Trainingsanlagen 3?000 15?000 55000 160?000 548?000 657?000
Maschinen 5?000 12?000 48000 356?000 540?000 992?000
Spezialitaeten 3?000 27?000 54000 147?000 584?000 808?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 43 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Alma Goldfinger

? CFO: Burglinde Grau

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Konstanze Schröder (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Alma Goldfinger (CEO)
Mitglied: Dr. Otheinrich Jacobs , Rechtsanwalt
Mitglied: Burglinde Grau, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Hagen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Hagen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Pizzaservice Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 386000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 38000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 2?740 2?414 20?103 43?712 63?784 188?519
Warenaufwand 4?553 8?264 14?747 40?108 56?641 282?668
Bruttogewinn 1?599 7?392 22?163 47?704 77?101 129?401
Betriebsaufwand 1?741 2?444 23?565 50?108 54?724 143?373
EBITDA 6?688 4?741 18?307 40?478 77?289 268?465
EBIT 3?649 2?256 24?387 42?656 54?670 125?754
Reingewinn 3?162 8?454 28?134 46?457 74?209 149?250
Investitionen 4?706 6?322 30?499 45?349 55?857 201?799
Dividenden 0 2 5 8 14 34
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 32 Bank 134
Debitoren 409 Kreditoren 187
Warenlager 364 uebrig. kzfr. FK, TP 603
uebriges kzfr. UV, TA 222

Total UV 3160 Total FK 1?845

Stammkapital 458
Mobilien, Sachanlagen 358 Bilanzgewinn 19

Total AV 775 Total EK 164

8196 1?321

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 8,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,8 Millionen um EUR 8,4 Millionen auf neu EUR 1,9 Millionen mit einem Agio von EUR 9,6 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 7,6 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,4 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 49,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 192000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


174 im und export von waren aller art transport und spedition gmbh kaufen GmbH gmbh mantel kaufen zürich

166 verwaltung eigenen vermoegens und holding taetigkeiten gmbh kaufen gmbh kaufen wie kaufung gmbh planen und zelte

168 wirtschaftsberatung unternehmensberatung gmbh kaufen gmbh mantel kaufen verlustvortrag gmbh gesellschaft kaufen


Top 3 satzung:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-kfz-teile-einer-gmbh-aus-nrnberg/
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Businessplang der Swenja Ettinger Glückwunschkarten Gesellschaft mbH aus Bremerhaven

Aktiengesellschaft gmbh firmen kaufen  firma kaufen gmbh mantel kaufen verlustvortrag

Muster eines Businessplans

Businessplan Swenja Ettinger Glückwunschkarten Gesellschaft mbH

Swenja Ettinger, Geschaeftsfuehrer
Swenja Ettinger Glückwunschkarten Gesellschaft mbH
Bremerhaven
Tel. +49 (0) 9477410
Fax +49 (0) 1739988
Swenja Ettinger@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Swenja Ettinger Glückwunschkarten Gesellschaft mbH mit Sitz in Bremerhaven hat das Ziel Glückwunschkarten in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Glückwunschkarten Artikeln aller Art.

Die Swenja Ettinger Glückwunschkarten Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Glückwunschkarten Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Glückwunschkarten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Glückwunschkarten Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Swenja Ettinger Glückwunschkarten Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Glückwunschkarten eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 31 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 25 Millionen und einem EBIT von EUR 4 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Huberta Naumann, geb. 1959, Bremerhaven
b) Meinhard Jäger, geb. 1940, Bottrop
c) Hilderose Schürmann, geb. 1973, Wirtschaftsjuristin, Aachen

am 22.6.2010 unter dem Namen Swenja Ettinger Glückwunschkarten Gesellschaft mbH mit Sitz in Bremerhaven als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 625000.- gegruendet und im Handelsregister des Bremerhaven eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 56% und der Gruender e) mit 29% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Augenoptiker Mobiler Augenoptiker Situation in Deutschland Situation in Österreich Situation in der Schweiz Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Swenja Ettinger, CEO, Kati Alabaster CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
21 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
9 Mitarbeiter fuer Entwicklung
21 Mitarbeiter fuer Produktion
18 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Bremerhaven im Umfange von rund 71000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 5 Millionen und einen EBIT von EUR 313000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
n. International können diese Aufgaben durch Gesetze und Berufsordnungen unterschiedlich geregelt sein.
In Deutschland ist die Qualifizierung in Gesellen/innen & Meister/innen unterteilt. In jeder Betriebsstätte gibt es durch die Berufsordnung die Meisterpräsenz-pflicht, d. h. es muss ein Meister/in verantwortlich und präsent die Betriebsstätte leiten.
Diplom-Ingenieure haben dieselben Rechte wie Meister/innen und dürfen auch eine Betriebsstätte führen.
Im englisch-sprachigen Raum nennt man die Meister auch optometrists.
Die Herstellung von Brillenfassungen aus Metallen und Kunststoffen, sowie das Schleifen von Linsen wird in der Ausbildung gelehrt, wegen der heute meist industriellen Fertigung aber in der Praxis immer seltener angewandt. Dagegen nimmt die Beratung und Auswertung der Sehtests auch im Zusammenhang mit Medikamenten und anderen medizinischen Zusammenhängen zur ganzheitlichen Beratung des Sehens immer größeren Raum ein.

Augenoptiker ist ein „Monoberuf“ und demnach keiner Berufsgruppe zu-, bei-, über- oder unterzuordnen.
Inhaltsverzeichnis

1 Mobiler Augenoptiker
2 Situation in Deutschland

2.1 Branchenübersicht
2.2 Duale Ausbildung
2.3 Aufstiegsfortbildung

3 Situation in Österreich
4 Situation in der Schweiz
5 Siehe auch
6 Weblinks
7 Einzelnachweise

Mobiler Augenoptiker
Der Anteil der augenoptisch zu versorgenden Personen in sehr hohem Alter und/oder mit eingeschränkter Mobilität wird immer größer. Ein Transport von Behinderten und Pflegefällen ist in der Regel mit großem Aufwand und Kosten verbunden. Für diese Personenkreise gibt es „mobile Augenoptiker“, die bei den Betroffenen zu Hause Brillen anpassen, Glas- und Fassungsberatungen durchführen, Sehstärken prüfen oder auch geeignete Lupen und andere vergrößernde Sehhilfen auswählen. Dies ersetzt keinesfalls notwendige Konsultationen bei einem Augenarzt, ermöglicht aber die nachfolgende augenoptische Versorgung im persönlichen Umfeld und erspart dadurch beschwerliche Anfahrtswege. Nicht jeder Augenoptiker bietet jedoch solch einen Service an.

Situation in Deutschland
Branchenübersicht
In Deutschland sind 48.900 Beschäftigte in 12.000 augenoptischen Fachgeschäften tätig. Die Branche zählt 6.518 Auszubildende (2013) mit einem signifikant hohen Frauenanteil von 75 %.[1] Der Gesamtumsatz der Branche beziffert sich auf 5,273 Milliarden Euro (2013) und wächst zum Vorjahr um 2,1 %.[2] Zusammengenommen geben die augenoptischen Fachbetriebe in Deutschland jährlich über 11 Millionen Brillengestelle mit Korrektionsgläsern ab und verglasen zusätzlich über 17 Millionen Brillen neu.

Duale Ausbildung
Die Augenoptik ist ein Handwerksberuf mit drei Jahren Lehrzeit im dualen System. Die Inhalte umfassen handwerkliche Tätigkeiten (Schliff und Montage von Brillengläsern in Fassungen, Reparaturen von beschädigten Brillen usw.), organisatorische Tätigkeiten (Auftragsabwicklung) und mittlerweile vor allem Tätigkeiten im Kundenkontakt (Verkaufsgespräche, Reklamationsbearbeitung usw.).
Die Höhe der Ausbildungsvergütung ist vom jeweiligen Lehrjahr abhängig: Das erste Lehrjahr wird in Deutschland mit 325 Euro bis 550 Euro vergütet, im zweiten Lehrjahr erfolgt eine Vergütung zwischen 475 Euro und 610 Euro, und im dritten Lehrjahr erhält ein angehender Augenoptiker zwischen 550 Euro und 720 Euro.[3]
Die abschließende Gesellenprüfung ist folgendermaßen unterteilt:

Praktische Prüfung Teil 1 und 2
Fachtheoretische Prüfung Teil 1 und 2
Aufstiegsfortbildung
Im Augenoptikerhandwerk besteht Meisterzwang, wenn man einen Betrieb führen und Lehrlinge ausbilden möchte. Die Meisterprüfung kann jeder ablegen, der die Gesellenprüfung zum Augenoptiker bestanden hat. Prüfungsvorbereitungskurse an Meisterschulen dauern in Vollzeit ungefähr ein Jahr. Fortbildungen an Fachschulen vermitteln breitere Lerninhalte und Kenntnisse und dauern zwischen ein und zwei Jahren. Hierbei wird der Abs

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Swenja Ettinger Glückwunschkarten Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Swenja Ettinger Glückwunschkarten Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Swenja Ettinger Glückwunschkarten Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 604.725, 777.507 sowie 152.546 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2031 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 246 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 444000 Personen im Glückwunschkarten Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 260000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 16 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2022 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 4 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 85 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Glückwunschkarten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Glückwunschkarten hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu7 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 74 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Glückwunschkarten wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Glückwunschkarten Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 77 %
England 40%
Polen 39%
Oesterreich 10%
Oesterreich 31%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Glückwunschkarten durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Glückwunschkarten, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 10% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 57 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 24 ? 74% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 28% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 158000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 4?000 22?000 83000 359?000 541?000 758?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 26?000 79000 146?000 530?000 620?000
Trainingsanlagen 5?000 22?000 63000 341?000 473?000 940?000
Maschinen 6?000 17?000 78000 152?000 486?000 927?000
Spezialitaeten 4?000 18?000 59000 138?000 483?000 757?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 31 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 9 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Swenja Ettinger

? CFO: Kati Alabaster

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Huberta Naumann (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Swenja Ettinger (CEO)
Mitglied: Dr. Meinhard Jäger , Rechtsanwalt
Mitglied: Kati Alabaster, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Bremerhaven und das Marketingbuero Vater & Sohn in Bremerhaven beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Glückwunschkarten Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 261000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 56000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?393 3?627 29?327 32?509 75?851 244?638
Warenaufwand 5?152 5?660 17?322 32?720 73?313 108?198
Bruttogewinn 5?677 1?598 15?606 32?711 80?406 184?840
Betriebsaufwand 6?545 4?496 20?224 33?115 56?608 244?559
EBITDA 9?786 4?638 12?413 46?607 53?785 151?396
EBIT 5?386 2?490 25?545 38?425 53?779 281?586
Reingewinn 1?155 6?279 24?376 46?593 56?216 158?360
Investitionen 5?167 9?619 29?272 30?443 67?222 284?349
Dividenden 2 2 6 10 11 33
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 44 Bank 171
Debitoren 376 Kreditoren 143
Warenlager 302 uebrig. kzfr. FK, TP 414
uebriges kzfr. UV, TA 419

Total UV 2107 Total FK 1?581

Stammkapital 378
Mobilien, Sachanlagen 338 Bilanzgewinn 84

Total AV 808 Total EK 406

8527 3?179

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 5,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 6,7 Millionen um EUR 6,9 Millionen auf neu EUR 4,9 Millionen mit einem Agio von EUR 7,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 2,3 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 600000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 4,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 36,7 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 192000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


177 wirtschaftliche dienstleistungen im versicherungsgewerbe verwaltung eingen vermoegens gmbh kaufen gmbh mit 34d kaufen gmbh kaufen wie

165 handel und vertrieb von produkten aller art gmbh kaufen Existenzgründung zum Verkauf


Top 3 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-henny-schirmer-fahnen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-regensburg/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-barbi-gaebeli-baustoffhandel-gesellschaft-mbh-aus-mnchen/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-ingemarie-ott-ankauf-verkauf-ges-m-b-haftung-aus-heidelberg/
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Businessplang der Gerdhild Knapp Fahnen Ges. mit beschränkter Haftung aus Rostock

schnelle Gründung gmbh gesellschaft kaufen arbeitnehmerüberlassung  gesellschaft kaufen in österreich gmbh wohnung kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Gerdhild Knapp Fahnen Ges. mit beschränkter Haftung

Gerdhild Knapp, Geschaeftsfuehrer
Gerdhild Knapp Fahnen Ges. mit beschränkter Haftung
Rostock
Tel. +49 (0) 8282371
Fax +49 (0) 2908476
Gerdhild Knapp@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Gerdhild Knapp Fahnen Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Rostock hat das Ziel Fahnen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Fahnen Artikeln aller Art.

Die Gerdhild Knapp Fahnen Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Fahnen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Fahnen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Fahnen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Gerdhild Knapp Fahnen Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Fahnen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 42 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2025 mit einem Umsatz von EUR 99 Millionen und einem EBIT von EUR 3 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Lucie von Berlichingen, geb. 1981, Rostock
b) Irmgarda Bachmann, geb. 1952, Göttingen
c) Marli Vandemars, geb. 1979, Wirtschaftsjuristin, Wiesbaden

am 2.7.2016 unter dem Namen Gerdhild Knapp Fahnen Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Rostock als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 765000.- gegruendet und im Handelsregister des Rostock eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 34% und der Gruender e) mit 26% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Kosmetik Etymologie Unterteilung Geschichte Gesetzgebung Wirtschaft Inhaltsstoffe Werbung Ausbildung Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Gerdhild Knapp, CEO, Burckhard Bertram CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
10 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
24 Mitarbeiter fuer Entwicklung
11 Mitarbeiter fuer Produktion
33 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Rostock im Umfange von rund 40000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 4 Millionen und einen EBIT von EUR 100000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
iner Abwandlung von lateinisch cosmeticus[1] entstanden, verbreitete sich im Laufe des 18. Jahrhunderts in Frankreich die Bezeichnung „cosmétique“ (statt décoration), und um 1850 gelangte der Begriff Kosmetik von Frankreich aus in den deutschen Sprachraum, wo allgemein auch weiterhin von Schönheitsmitteln oder Zierung die Rede war, während im medizinischen Sprachgebrauch noch bis ins 18. Jahrhundert zwischen cosmetica medicamenta („Schminck-Arzteneyen“: ursprünglich Schminke als kosmetisches Mittel) und ars cosmetica („Modearzneyen“) unterschieden wurde.[2]

Unterteilung
Bestimmte Substanzen, wie Kosmetika, reinigen, stabilisieren, vitalisieren, deodorieren oder parfümieren die Haut, Nägel und Haare. Auch natürliche Methoden und Übungen wirken kosmetisch; zu den bekanntesten dürften Kneippgüsse und Saunieren gehören. Die Grenzen zur Hygiene oder Wellness-Kuren sind fließend.
Kosmetik will das Körperäußere verschönern und pflegen und ist abhängig vom jeweiligen Kulturverständnis der Kosmetik anwendenden sozialen Gruppe.
Viele kosmetische Produkte zielen und zielten darauf ab, die Alterung und die Begrenztheit des Körpers weniger sichtbar zu machen. Im alten Ägypten der Pharaonenzeit wurde die Nekrokosmetik mit Balsamierungsverfahren entwickelt, um einen Leichnam noch lange vor dem Verfall zu bewahren.
Düfte und Geruchsstoffe hatten in der Frühzeit der Menschheitsentwicklung religiöse und medizinische Wurzeln. Der für den Menschen unsichtbare Duft von Pflanzen und Blumen, der die unsichtbare Seele der Blüte, der Pflanze war, brachte die Gefühle für die Schönheit der Natur und die Sinnesempfindungen in einen harmonischen Gleichklang.
Generell soll Kosmetik nicht nur verschönernd wirken, sondern mindestens ebenso das Lebensgefühl steigern; eventuell auch soziales Prestige ausdrücken. Das Zieren und Pflegen des Körpers ist so alt wie die Menschheit selbst.

Rouge, Lidschatten, Mascara, Kajal, Lippenstift, Pinsel – dekorative Kosmetik
Der heutige Markt für Kosmetik (Körperpflegemittel) lässt sich in 5 Segmenten nach Verwendungsgebiet beschreiben:[3]

Reinigung, Pflege und Schutz: Dies sind beispielsweise Reinigungsmittel zum Waschen, Baden und Duschen (Seife, Duschgel und Badezusätze); Pflegeprodukte für Gesicht, Körper, Hände oder Füße (Hautcreme, Lotion, Körpermilch, Gel, Maske); Rasier- und Haarentfernungsmittel (Rasierschaum, Rasierseife, Rasierwasser); Produkte zum Schutz vor UV-Strahlung und Mückenstichen (Sonnenmilch, Sonnencreme, Repellent).
Zahn- und Mundpflege: Hierzu gehören beispielsweise Zahnpasta, Mundwasser, Zahnseide, Zungenreiniger und Mittel zur Pflege des Zahnersatzes (Reinigung, Haftung).
Haarbehandlung: Zu diesem Segment zählen Haarwaschmittel (Shampoo), Haarverformungsmittel (Dauerwelle), Haarfestiger, Haarfärbemittel.
Dekorative Anwendungen: Typische Vertreter dieses Segmentes sind Gesichts-Make-up (Rouge), Augenpflegemittel (Mascara, Lidschatten, Wimpernzange), Lippenpflegemittel (Lippenstift, Lipgloss), Nagellack sowie Selbstbräunungsmittel, Entfernung unerwünschter Körperhaare (Fadenepilation, Halawa, IPL, Laser, Wachs)
Beeinflussung des Körpergeruchs: Hierzu gehören Parfüm, Eau de Toilette, Deodorant und Antitranspirant.
Geschichte
Prähistorische Zeit
Funde in Alicante und Lascaux weisen drauf hin, dass sich in prähistorischer Zeit Frauen ihre Gesichter mit roter Farbe bemalten. Bei den Indianern und in vielen afrikanischen Völkern sind ebenfalls Bemalungen von Gesichtern bis in die jüngste Neuzeit üblich gewesen.[4]

Frühe Hochkulturen
Von den Assyrern und Babyloniern wurden aromatische Duftsubstanzen aus Hölzern, Pflanzenblüten und Harzen in Tempeln genutzt. Im alten Ägypten schminkten sich Männer und Frauen Lippen und Wangen mit roten Farbstoffen, die Haut mit Ägyptischer Erde. Auch die Färbung von Augenbrauen, Augenlidern und Haaren (mit Henna, Kajal oder Indigo) war in Ägypten verbreitet

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Gerdhild Knapp Fahnen Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Gerdhild Knapp Fahnen Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Gerdhild Knapp Fahnen Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 557.240, 695.560 sowie 107.292 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2037 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 514 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 32000 Personen im Fahnen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 546000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 8 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2029 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 97 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Fahnen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Fahnen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 78 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Fahnen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Fahnen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 46 %
England 22%
Polen 32%
Oesterreich 21%
Oesterreich 54%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Fahnen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Fahnen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 22% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 52 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 17 ? 68% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 25% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 276000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 2?000 29?000 30000 317?000 587?000 706?000
Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 17?000 45000 268?000 547?000 675?000
Trainingsanlagen 7?000 12?000 77000 127?000 492?000 796?000
Maschinen 1?000 17?000 89000 173?000 453?000 715?000
Spezialitaeten 8?000 18?000 81000 143?000 454?000 845?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 53 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 3 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Gerdhild Knapp

? CFO: Burckhard Bertram

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Lucie von Berlichingen (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Gerdhild Knapp (CEO)
Mitglied: Dr. Irmgarda Bachmann , Rechtsanwalt
Mitglied: Burckhard Bertram, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Rostock und das Marketingbuero Vater & Sohn in Rostock beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Fahnen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 5 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 108000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 43000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 700000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 1?730 9?600 19?209 37?578 78?445 285?409
Warenaufwand 4?326 4?645 17?588 39?706 64?596 270?138
Bruttogewinn 2?221 5?605 13?869 37?294 73?390 274?263
Betriebsaufwand 5?266 8?438 23?681 47?160 50?234 251?403
EBITDA 8?284 2?286 27?888 35?876 54?763 220?353
EBIT 8?878 6?530 17?442 45?767 69?535 151?320
Reingewinn 3?153 4?322 14?185 43?110 60?735 149?250
Investitionen 8?521 2?832 17?707 34?215 72?732 237?151
Dividenden 0 3 6 10 15 23
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 20 Bank 194
Debitoren 188 Kreditoren 485
Warenlager 357 uebrig. kzfr. FK, TP 466
uebriges kzfr. UV, TA 571

Total UV 2476 Total FK 1?841

Stammkapital 873
Mobilien, Sachanlagen 673 Bilanzgewinn 19

Total AV 695 Total EK 293

3627 6?124

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 7,7 Millionen um EUR 4,8 Millionen auf neu EUR 9,8 Millionen mit einem Agio von EUR 7,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,8 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 19,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 862000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Ayse Reis Gartencenter Gesellschaft mbH aus Potsdam

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Muster eines Businessplans

Businessplan Ayse Reis Gartencenter Gesellschaft mbH

Ayse Reis, Geschaeftsfuehrer
Ayse Reis Gartencenter Gesellschaft mbH
Potsdam
Tel. +49 (0) 2577540
Fax +49 (0) 8844140
Ayse Reis@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Ayse Reis Gartencenter Gesellschaft mbH mit Sitz in Potsdam hat das Ziel Gartencenter in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Gartencenter Artikeln aller Art.

Die Ayse Reis Gartencenter Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Gartencenter Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Gartencenter ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Gartencenter Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Ayse Reis Gartencenter Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Gartencenter eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 16 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 114 Millionen und einem EBIT von EUR 5 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Oskar Keil, geb. 1988, Potsdam
b) Witmar Brand, geb. 1966, Wolfsburg
c) Erltrud Lehmann, geb. 1988, Wirtschaftsjuristin, Düsseldorf

am 10.10.2013 unter dem Namen Ayse Reis Gartencenter Gesellschaft mbH mit Sitz in Potsdam als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 272000.- gegruendet und im Handelsregister des Potsdam eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 34% und der Gruender e) mit 16% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Hochzeitsfeier Bedeutung Begriffliches Rahmen Hochzeitsjubiläen Geschichtliche Entwicklung Verwandte Themen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Ayse Reis, CEO, Walburga Renner CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
6 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
4 Mitarbeiter fuer Entwicklung
9 Mitarbeiter fuer Produktion
39 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Potsdam im Umfange von rund 77000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 7 Millionen und einen EBIT von EUR 587000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
itus für das Brautpaar betrachtet werden.
Bei der Hochzeit findet in vielen Kulturen ein ritueller Austausch von Gütern oder Diensten statt (Brautgabe, Mitgift, Morgengabe, Brautbuch). Diese gehören in vielen Fällen zu den wichtigsten ökonomischen Transaktionen im Leben eines Individuums neben der Kinderversorgung.
Viele unterschiedliche Hochzeitsbräuche gehören zu den traditionellen Feiern, etwa der Polterabend.

Inhaltsverzeichnis

1 Bedeutung
2 Begriffliches

2.1 Hochzeit
2.2 Heirat
2.3 Lebenspartnerschaft

2.3.1 Verheiratet
2.3.2 Verpartnerung

2.4 Trauung
2.5 Vermählung

3 Rahmen

3.1 Standesamtliche Trauung
3.2 Kirchliche Trauung
3.3 Freie Trauung

4 Hochzeitsjubiläen
5 Geschichtliche Entwicklung
6 Verwandte Themen
7 Weblinks
8 Literatur
9 Einzelnachweise

Bedeutung
Erste gemeinsame Unterschriften
Die Heirat begründet die eheliche Beziehung und den Beginn umfangreicher sozialer und ökonomischer Rechte und Pflichten zwischen den dadurch verbundenen Familien respektive Verwandtschaftsgruppen. Oft findet bereits bei der Hochzeit, die den Beginn der Ehe (bzw. Lebenspartnerschaft) bedeutet, ein Austausch von Gütern zwischen den Familien/Verwandtschaftsgruppen statt.
In den meisten Kulturen bzw. Religionen muss die Ehe vollzogen werden, das heißt, es muss nach der Eheschließung Geschlechtsverkehr stattfinden, damit sie vollgültig ist. So ist in der katholischen Kirche eine nicht vollzogene Ehe zwar gültig, kann aber anders als eine vollzogene Ehe durch Gnadenakt geschieden werden (dies ist nicht mit dem kirchenrechtlichen Ehenichtigkeitsverfahren zu verwechseln).
Die Hochzeitszeremonie hat die Funktion, die Rechtmäßigkeit der Beziehung zu bestätigen, um die Legitimität etwaiger in der Ehe gezeugten Nachkommen abzusichern; in manchen Kulturkreisen hängen deren Geburtsrechte davon ab.

Begriffliches
Hochzeit
Autoschmuck anlässlich einer Hochzeit
Die Vorsilbe „Hoch“ bzw. ihre Wurzel „hu“ bedeuten so viel wie schwellen, wachsen und schwanger sein.[1] Früher wurde der Begriff für jede hohe Feier verwendet.[2] Er kommt vom mittelhochdeutschen hōhzīt (hōhgezīt) und vom althochdeutschen hōhzīt zu altsächs. hōhgitīd und anord. hātīð.[3] Bis ins späte Mittelalter konnten damit weltliche Feste oder die Feste des Kirchenjahres bezeichnet werden.[4][5] Hochzeit ist ein Begriff, der ursprünglich „Festzeit“, also jedes hohe Fest (auch die Eheschließung) bezeichnete, sich aber auf die Bedeutung „Eheschließung“ reduziert hat. Er betont die Ausdrucksformen des Feierns anlässlich der Heirat oder Verpartnerung.

Heirat
Das Wort Heirat leitet sich von althochdeutsch hīrāt ab und ist ein Kompositum, das sich aus zwei Wurzeln zusammensetzt. Die Silbe hei- geht auf germanisch *hīwa[n] („Haus“, „Hausgemeinschaft“) zurück, das von der indogermanischen Wurzel *kei („liegen“, hier in der Bedeutung „Lager“, „sich niederlassen“) abgeleitet wird, aus der sich auch die Wörter um lat. civis („Hausgenosse“, „Bürger“) und dt. Heim ableiten. Die Silbe -rat ist mit raten und reden verwandt und bezeichnete ursprünglich „Mittel, die zum Lebensunterhalt notwendig sind“, dann die „Besorgung“ dieser Mittel, schließlich auch „Fürsorge“.[6] Zunächst bezeichnete mittelhochdeutsch der hîrât (maskulinum) den geordneten[7] ehelichen Hausstand oder eben Hausrat und erst später die Eheschließung und Vermählung.[8][9]

Lebenspartnerschaft
Ob der Begriff Heirat / heiraten auch für das Eingehen einer eingetragenen Partnerschaft gilt, oder es dort besser verpartnern heißt, war 2002 noch offen.[10] Heirat und heiraten wird von manchen Journalisten auch für das Eingehen einer eingetragenen Partnerschaft verwendet.[11] Nachdem der Lesben- und Schwulenverband in Deutschland (LSVD) dieser Sicht anfangs folgte,[12] benutzt er mittlerweile auch den Begriff verpartnern.&#

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Ayse Reis Gartencenter Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Ayse Reis Gartencenter Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Ayse Reis Gartencenter Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 794.717, 288.503 sowie 266.920 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2037 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 578 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 95000 Personen im Gartencenter Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 246000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 18 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 9 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 3 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 93 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Gartencenter ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Gartencenter hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu1 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 55 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Gartencenter wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Gartencenter Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 68 %
England 36%
Polen 12%
Oesterreich 13%
Oesterreich 63%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Gartencenter durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Gartencenter, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 12% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 34 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 23 ? 78% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 24% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 398000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 17?000 79000 146?000 529?000 892?000
Zubehoer inkl. Kleidung 5?000 11?000 79000 288?000 590?000 695?000
Trainingsanlagen 5?000 11?000 58000 365?000 456?000 650?000
Maschinen 1?000 27?000 85000 271?000 585?000 620?000
Spezialitaeten 3?000 11?000 50000 355?000 440?000 630?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 48 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 4 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Ayse Reis

? CFO: Walburga Renner

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Oskar Keil (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Ayse Reis (CEO)
Mitglied: Dr. Witmar Brand , Rechtsanwalt
Mitglied: Walburga Renner, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Potsdam und das Marketingbuero Vater & Sohn in Potsdam beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Gartencenter Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 359000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 87000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 900000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?139 7?853 30?878 39?156 63?374 134?517
Warenaufwand 4?887 4?879 28?442 34?859 73?140 290?735
Bruttogewinn 5?624 2?698 20?222 45?765 56?490 255?249
Betriebsaufwand 5?286 3?821 22?443 38?882 62?779 290?335
EBITDA 3?220 3?133 14?253 47?658 76?123 189?390
EBIT 2?228 2?406 23?872 41?186 56?761 101?718
Reingewinn 3?445 7?632 15?660 50?544 76?262 219?140
Investitionen 4?445 7?293 19?254 42?613 60?738 104?100
Dividenden 2 3 4 10 12 22
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 69 Bank 370
Debitoren 319 Kreditoren 482
Warenlager 270 uebrig. kzfr. FK, TP 762
uebriges kzfr. UV, TA 241

Total UV 3405 Total FK 1?121

Stammkapital 502
Mobilien, Sachanlagen 882 Bilanzgewinn 16

Total AV 819 Total EK 427

8211 8?114

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 7,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 3,5 Millionen um EUR 5,4 Millionen auf neu EUR 3,2 Millionen mit einem Agio von EUR 5,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 5,6 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 3,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 24,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 613000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Jörn Karl Kosmetikinstitute Gesellschaft mbH aus Hildesheim

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Muster eines Businessplans

Businessplan Jörn Karl Kosmetikinstitute Gesellschaft mbH

Jörn Karl, Geschaeftsfuehrer
Jörn Karl Kosmetikinstitute Gesellschaft mbH
Hildesheim
Tel. +49 (0) 7276736
Fax +49 (0) 5103340
Jörn Karl@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Jörn Karl Kosmetikinstitute Gesellschaft mbH mit Sitz in Hildesheim hat das Ziel Kosmetikinstitute in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Kosmetikinstitute Artikeln aller Art.

Die Jörn Karl Kosmetikinstitute Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Kosmetikinstitute Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Kosmetikinstitute ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Kosmetikinstitute Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Jörn Karl Kosmetikinstitute Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Kosmetikinstitute eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 44 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 88 Millionen und einem EBIT von EUR 6 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Johann Pfister, geb. 1980, Hildesheim
b) Wolfhardt Mangold, geb. 1976, Heidelberg
c) Liselotte Bärenjäger, geb. 1978, Wirtschaftsjuristin, Magdeburg

am 5.11.2015 unter dem Namen Jörn Karl Kosmetikinstitute Gesellschaft mbH mit Sitz in Hildesheim als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 201000.- gegruendet und im Handelsregister des Hildesheim eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 65% und der Gruender e) mit 16% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Fassade Begriff Typologie Im 20./21. Jahrhundert Reinigung Nachbildungen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Jörn Karl, CEO, Helmfried Adlerfeder CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
20 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
25 Mitarbeiter fuer Entwicklung
26 Mitarbeiter fuer Produktion
31 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Hildesheim im Umfange von rund 65000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 13 Millionen und einen EBIT von EUR 478000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
d auch Schirmfassade genannt, am aufwändigsten gestaltet. Besonders bei freistehenden Bauwerken konnten jedoch auch mehrere oder alle Seiten des Gebäudes als gestaltete Fassade ausgeführt sein (z. B. La Rotonda). Unterschieden werden sie in der Regel nach Himmelsrichtungen. Die einzelnen Teile einer Fassade, wie zum Beispiel Fenster oder Blendsäulen, heißen Fassadenelemente.

Mittelalterliche Hausfassade mit Staffelgiebel
Im 20. und 21. Jahrhundert wird der Begriff Fassade auch für weniger repräsentative und aufwändige Gebäudeansichten gebraucht. Er bezeichnet nicht unbedingt eine bestimmte Ansicht, sondern das wesentliche Prinzip der Gebäudehülle. Die Bezeichnung bezieht sich auf die Gestaltung (z. B. Lochfassade), Funktion (z. B. Blendfassade), das Material (z. B. Glasfassade) und die Konstruktion (z. B. Vorhangfassade).

Viktorianische Wohnhausfassaden in San Francisco
Der Begriff wird häufig synonym zu Außenwand verwendet. Die Begriffe sind allerdings nicht deckungsgleich. So ist eine leichte vorgehängte Glasfassade keine Wand (also auch keine Außenwand) und eine Brandwand gilt nicht als Fassade, auch wenn kein Haus angebaut ist. Zudem gibt es tendenzielle Unterschiede zwischen beiden Begriffen. Bei der Verwendung des Begriffes Fassade geht es um die Ansicht und das wesentliche Prinzip der Gebäudehülle. Der Begriff wird in der Architektur verwendet, der Fokus liegt oft auf der Ästhetik, die Perspektive ist die des Betrachters. Der Begriff Außenwand dagegen bezeichnet das funktionale Bauteil, das den Außenraum vom Innenraum trennt. Außenwand ist ein eher technischer Begriff und impliziert häufig eine reizärmere Gestaltung.

Typologie
Im Folgenden werden verschiedene Begriffe und Arten von Fassaden alphabetisch gelistet und jeweils kurz erklärt.

Gestaltung
Eine Lochfassade ist eine in Massivbauweise erstellte Wand mit einzelnen, klar abgegrenzten Fenster- und Türöffnungen.
Als Lamellenfassade wird eine Fassade bezeichnet, bei der Lamellen ein wichtiger Gestaltungsfaktor sind.
Wandvorlagen heißen Bauteile, die gegenüber der eigentlichen Wandfläche nach außen treten und Fassaden deutlicher gliedern. Dazu gehören unter anderem Aufkantungen, Wand- bzw. Pfeilervorlagen, Gesimse, Schrammborde, Fensterbänke, Konsolen.[2]
Funktion

Medienfassade ist eine Weiterleitung auf diesen Artikel. Zur Multimedia-Installation siehe Medienfassade (Bayer-Hochhaus).

Blendfassaden von der Straßen- und der Häuserseite aus gesehen. Hier Tittmoning a.d. Salzach, Stadtplatz.Blendfassade: Mit diesem Trick wird manchmal die Struktur des Gebäudeinneren verschleiert (berühmtes Beispiel: Rom, St. Peter). Blendfassaden wurden und werden insbesondere von Vertretern der Moderne immer wieder kritisiert. Häufig wird der Begriff Fassade auch synonym mit „Blendfassade“ verwendet, um Kulissenhaftigkeit und Maskencharakter von Architektur anzuprangern.
Medienfassaden integrieren veränderbare Medien in die Architektur von Fassaden. So können beispielsweise über LED (z. B. am Uniqa Tower in Wien oder am Bayer-Hochhaus in Leverkusen), Lampen (z. B. an den Park Kolonnaden in Berlin und am Kunsthaus Graz) oder Bildschirme (Times Square in New York) wechselnde Muster oder Filmsequenzen eingespielt werden. Die Fassaden sind damit nicht mehr statisch, sondern dynamisch – teilweise sogar interaktiv.
gelegentlich werden an Fassaden große Plakate aufgehängt. Diese werden z. B. als „Fassadenbanner“ oder „Gebäudeposter“ bezeichnet. Manchmal wird eine eingerüstete Fassade als Werbeträger verwendet.[3] Siehe auch Außenwerbung.
Material
Glasfassade (Bahntower Berlin)
Metallfassade aus feuerverzinktem Stahl gemäß DIN EN ISO 1461
Glasfassaden sind Fassaden, die überwiegend aus Glas gefertigt sind.
Holzfassaden sind Fassadensysteme, die aus Profilen und Platten aus Vollholz oder Materialien mit Rohstoffanteilen aus Holz bestehen.
Natursteinfassade aus Carrara-Marmor: Finlan

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Jörn Karl Kosmetikinstitute Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Jörn Karl Kosmetikinstitute Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Jörn Karl Kosmetikinstitute Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 113.459, 901.296 sowie 105.545 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2034 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 619 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 200000 Personen im Kosmetikinstitute Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 666000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 11 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2023 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 3 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 9 Jahren von 1 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 209 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Kosmetikinstitute ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Kosmetikinstitute hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 72 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Kosmetikinstitute wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Kosmetikinstitute Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 32 %
England 45%
Polen 30%
Oesterreich 17%
Oesterreich 37%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Kosmetikinstitute durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Kosmetikinstitute, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 20% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 13 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 11 ? 78% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 24% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 525000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 9?000 11?000 75000 148?000 454?000 709?000
Zubehoer inkl. Kleidung 4?000 24?000 56000 110?000 459?000 894?000
Trainingsanlagen 3?000 30?000 75000 134?000 517?000 972?000
Maschinen 8?000 26?000 44000 256?000 511?000 783?000
Spezialitaeten 8?000 25?000 59000 386?000 545?000 685?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 79 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 6 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 3 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Jörn Karl

? CFO: Helmfried Adlerfeder

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Johann Pfister (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Jörn Karl (CEO)
Mitglied: Dr. Wolfhardt Mangold , Rechtsanwalt
Mitglied: Helmfried Adlerfeder, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Hildesheim und das Marketingbuero Vater & Sohn in Hildesheim beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Kosmetikinstitute Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 5 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 328000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 38000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 700000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 2?115 2?233 12?842 38?175 70?528 215?578
Warenaufwand 4?374 8?805 26?313 45?513 73?653 134?840
Bruttogewinn 5?717 2?127 21?525 47?629 67?111 266?654
Betriebsaufwand 9?297 8?590 26?388 34?214 71?136 104?494
EBITDA 3?710 1?151 19?244 50?858 79?235 297?486
EBIT 7?734 2?300 26?877 49?698 56?683 172?899
Reingewinn 1?555 2?734 22?232 35?841 78?334 299?405
Investitionen 5?883 3?440 13?348 49?779 53?140 119?827
Dividenden 0 2 5 7 14 20
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 29 Bank 444
Debitoren 334 Kreditoren 402
Warenlager 425 uebrig. kzfr. FK, TP 258
uebriges kzfr. UV, TA 535

Total UV 9199 Total FK 1?477

Stammkapital 281
Mobilien, Sachanlagen 191 Bilanzgewinn 79

Total AV 661 Total EK 173

2201 3?493

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 5,1 Millionen um EUR 1,5 Millionen auf neu EUR 1,3 Millionen mit einem Agio von EUR 2,4 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,2 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 600000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,7 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 48,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 503000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Werngard Reinhardt Internetdienstleistungen Ges. m. b. Haftung aus Göttingen

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Muster eines Businessplans

Businessplan Werngard Reinhardt Internetdienstleistungen Ges. m. b. Haftung

Werngard Reinhardt, Geschaeftsfuehrer
Werngard Reinhardt Internetdienstleistungen Ges. m. b. Haftung
Göttingen
Tel. +49 (0) 3655484
Fax +49 (0) 7047467
Werngard Reinhardt@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Werngard Reinhardt Internetdienstleistungen Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Göttingen hat das Ziel Internetdienstleistungen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Internetdienstleistungen Artikeln aller Art.

Die Werngard Reinhardt Internetdienstleistungen Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Internetdienstleistungen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Internetdienstleistungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Internetdienstleistungen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Werngard Reinhardt Internetdienstleistungen Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Internetdienstleistungen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 21 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 27 Millionen und einem EBIT von EUR 13 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Annemirl Burghardt, geb. 1978, Göttingen
b) Winfried Badener, geb. 1941, Hagen
c) Christmut Neuhaus, geb. 1989, Wirtschaftsjuristin, Wiesbaden

am 10.9.2016 unter dem Namen Werngard Reinhardt Internetdienstleistungen Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Göttingen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 489000.- gegruendet und im Handelsregister des Göttingen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 50% und der Gruender e) mit 23% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Handy Geschichte Aufbau und Technik Ausstattung

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Werngard Reinhardt, CEO, Ilsa Sachse CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
29 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
14 Mitarbeiter fuer Entwicklung
12 Mitarbeiter fuer Produktion
13 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Göttingen im Umfange von rund 93000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 14 Millionen und einen EBIT von EUR 141000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
?mmlichen Mobiltelefone werden heute überwiegend als Feature-Phones für einen kleinen Markt verkauft, zum Beispiel in Entwicklungsländern und Schwellenländern oder für Menschen, die möglichst einfach bedienbare Geräte mit langer Akkulaufzeit nutzen wollen.[4]

Inhaltsverzeichnis

1 Geschichte
2 Aufbau und Technik

2.1 Betriebssysteme
2.2 Schnittstellen
2.3 Ladegeräte
2.4 Bauarten

2.4.1 Übliche Bauformen
2.4.2 Spezialformen

2.5 Solarbetriebene Mobiltelefone

3 Ausstattung

3.1 Mitteilungen
3.2 Kamera

3.2.1 Geschichte
3.2.2 Technischer Fortschritt
3.2.3 Kritik

3.3 Anwendungen

3.3.1 Musikplayer
3.3.2 Internetzugriff
3.3.3 Push-to-talk
3.3.4 Apps

3.4 GNSS-Empfang
3.5 Branding
3.6 Weitere Sende- und Empfangseinheiten

4 Bezeichnung

4.1 Entstehung der Bezeichnung „Handy“
4.2 Bezeichnungen in anderen Sprachen bzw. Ländern
4.3 Bezeichnung für frühe, klobige Geräte

5 Das Mobiltelefon im Alltag

5.1 Mobiltelefone als Ruhestörer
5.2 Mobiltelefone und Straßenverkehr
5.3 Das Mobiltelefon im Krankenhaus
5.4 Das Mobiltelefon im Flugzeug
5.5 Mobiltelefonstrahlenfilter
5.6 Mobiltelefone in der Kunst
5.7 Notruffunktion
5.8 Nutzungsdauer

6 Mobiltelefonindustrie

6.1 Entwicklung
6.2 Rohstoffsituation
6.3 Herstellungskosten von Mobiltelefonen
6.4 Arbeitsbedingungen

7 Zubehör

7.1 Handytasche und Handyhülle
7.2 Schutzfolie
7.3 Eingabestift
7.4 Halterungen

8 Diebstahl

8.1 Versicherung

9 SIM-Lock und Netlock
10 Mobiltelefontarife

10.1 Kostenpflichtige Leistungen
10.2 Preise
10.3 Abrechnungsart

11 Netzbetreiber

11.1 Deutschland
11.2 Österreich
11.3 Schweiz
11.4 Belgien
11.5 Luxemburg

12 Softwarebezogene Gefahren
13 Diskussionen zu Gesundheitsgefahren

13.1 Studien zur möglichen Krebsentstehung
13.2 Einschätzung der WHO
13.3 Sonstige diskutierte Auswirkungen
13.4 Empfehlungen des Bundesamts für Strahlenschutz
13.5 Urteil des Gerichts in Ivrea

14 Siehe auch
15 Literatur
16 Weblinks
17 Einzelnachweise

Geschichte
Das DynaTAC 8000X, ein frühes kommerzielles Mobiltelefon
Vor den Geräten, die heute als Mobiltelefon bezeichnet werden, gab es einige Vorläufer. Die Entwicklung des Mobilfunks begann 1926 mit einem Telefondienst in Zügen der Deutschen Reichsbahn und Reichspost auf der Strecke zwischen Hamburg und Berlin. Dieser Telefondienst wurde nur den Reisenden der 1. Klasse angeboten.

Schon früh äußerten Künstler und Schriftsteller ihre Phantasien über die möglichen Auswüchse der Mobiltelefonie. So beschreibt Gustav Hochstetter 1913 einen gestressten Firmenchef, der auf ärztlichen Rat durch Wandern in Schweigsamkeit wieder Kraft tanken soll. Da hört er in der Abgeschiedenheit der Berge plötzlich etwas aus seinem Rucksack – seine Frau ruft ihn an:

„‚Ja, ja, Ludwig, da staunst du? Eine Menge Geld hat das Ding gekostet. Eine ganz neue Erfindung: das tragbare, drahtlose Telefon in Miniaturformat.‘“

– Gustav Hochstetter[5]
1926 entwarf der Zeichner Karl Arnold im Simplicissimus ein visionäres Bild vom Sinn und Unsinn des mobilen Telefonierens auf offener Straße in dem Bild „Drahtlose Telephonie“.[6] Aus dem Jahr 1931 stammt eine weitere literarische Schilderung einer Mobiltelefon-Utopie. Sie findet sich in Erich Kästners Kinderbuch Der 35. Mai oder Konrad reitet in die Südsee:

„Ein Herr, der vor ihnen auf dem Trottoir langfuhr, trat plötzlich aufs Pflaster, zog einen Telefonhörer aus der Manteltasche, sprach eine Nummer hinein und rief: ‚Gertrud, hör mal, ich komme heute eine Stunde später zum Mittagessen. Ich will vorher noch ins Laboratorium. Wiedersehen, Schatz!‘ Dann steckte er sein Taschentelefon wieder weg, trat aufs laufende Band, las in einem Buch und fuhr seiner Wege.“

– Erich Kästner
Die ersten Mobilfunkgespräche wurden über in Kraftfahrzeugen montierte Endgeräte – Autotelefone – im Jahr 1946 möglich. Die US-Firma Bell Telephone Company bot ihren Mobile Telephone Service an, über den am 1

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Werngard Reinhardt Internetdienstleistungen Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Werngard Reinhardt Internetdienstleistungen Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Werngard Reinhardt Internetdienstleistungen Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 906.606, 175.389 sowie 809.637 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2031 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 840 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 893000 Personen im Internetdienstleistungen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 765000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 7 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2020 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 230 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Internetdienstleistungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Internetdienstleistungen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 ? 70 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Internetdienstleistungen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Internetdienstleistungen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 50 %
England 26%
Polen 22%
Oesterreich 47%
Oesterreich 33%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Internetdienstleistungen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Internetdienstleistungen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 51% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 30 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 22 ? 66% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 30% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 439000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 20?000 76000 362?000 489?000 756?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 12?000 45000 329?000 500?000 742?000
Trainingsanlagen 7?000 19?000 34000 296?000 513?000 678?000
Maschinen 3?000 15?000 73000 295?000 542?000 858?000
Spezialitaeten 9?000 17?000 85000 261?000 441?000 952?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 28 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 6 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 4 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Werngard Reinhardt

? CFO: Ilsa Sachse

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Annemirl Burghardt (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Werngard Reinhardt (CEO)
Mitglied: Dr. Winfried Badener , Rechtsanwalt
Mitglied: Ilsa Sachse, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Göttingen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Göttingen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Internetdienstleistungen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 9 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 229000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 66000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 4?767 6?240 14?825 48?643 80?519 126?206
Warenaufwand 8?407 8?496 10?483 39?404 62?881 178?316
Bruttogewinn 2?861 6?232 18?394 40?735 56?166 294?426
Betriebsaufwand 9?773 1?875 17?274 32?268 68?862 241?601
EBITDA 4?215 1?762 12?417 32?349 60?710 195?683
EBIT 2?882 5?364 11?494 45?138 60?759 103?659
Reingewinn 1?193 9?615 11?593 35?500 73?321 165?805
Investitionen 7?441 2?115 13?635 45?355 70?316 230?664
Dividenden 2 3 6 6 11 36
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 74 Bank 200
Debitoren 455 Kreditoren 663
Warenlager 548 uebrig. kzfr. FK, TP 865
uebriges kzfr. UV, TA 356

Total UV 2464 Total FK 1?164

Stammkapital 453
Mobilien, Sachanlagen 727 Bilanzgewinn 87

Total AV 191 Total EK 267

2206 4?758

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 8,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,2 Millionen um EUR 3,2 Millionen auf neu EUR 9,7 Millionen mit einem Agio von EUR 9,1 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 2,6 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 26,1 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 761000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


175 immobiliengesellschaft insbesondere verpachtung und vermietung eigener wohnanlagen und gewerbeeinheiten gmbh kaufen schnell gmbh anteile kaufen und verkaufen


Top 3 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-verkauf-navigationsmenue-aus-osnabrck/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-treppenlift-geschichte-tragwerk-und-antriebseinrichtungen-lastaufnahmeeinrichtung-situation-in-deutschland-navigationsmenue-aus-mnster/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-nachhilfe-formen-der-nachhilfe-deutschland-weitere-deutschsprachige-laender-vereinigte-staaten-italien-navigationsmenue-aus-hildesheim/
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Businessplang der Bartholomäus Lemke Ökologische Baustoffe Ges. mit beschränkter Haftung aus Wuppertal

Aktive Unternehmen, gmbh gesellschaft kaufen berlin  gmbh kaufen mit schulden deutsche

Muster eines Businessplans

Businessplan Bartholomäus Lemke Ökologische Baustoffe Ges. mit beschränkter Haftung

Bartholomäus Lemke, Geschaeftsfuehrer
Bartholomäus Lemke Ökologische Baustoffe Ges. mit beschränkter Haftung
Wuppertal
Tel. +49 (0) 5138693
Fax +49 (0) 2421915
Bartholomäus Lemke@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Bartholomäus Lemke Ökologische Baustoffe Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Wuppertal hat das Ziel Ökologische Baustoffe in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Ökologische Baustoffe Artikeln aller Art.

Die Bartholomäus Lemke Ökologische Baustoffe Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Ökologische Baustoffe Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Ökologische Baustoffe ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Ökologische Baustoffe Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Bartholomäus Lemke Ökologische Baustoffe Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Ökologische Baustoffe eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 31 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 40 Millionen und einem EBIT von EUR 7 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Peter Schuh, geb. 1987, Wuppertal
b) Dietwolf Eberle, geb. 1954, Ludwigshafen am Rhein
c) Hannegret Kunkel, geb. 1990, Wirtschaftsjuristin, Kassel

am 19.4.2012 unter dem Namen Bartholomäus Lemke Ökologische Baustoffe Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Wuppertal als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 252000.- gegruendet und im Handelsregister des Wuppertal eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 42% und der Gruender e) mit 13% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

CNC Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Bartholomäus Lemke, CEO, Ishilde Zahn CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
2 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
17 Mitarbeiter fuer Entwicklung
13 Mitarbeiter fuer Produktion
3 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Wuppertal im Umfange von rund 31000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 8 Millionen und einen EBIT von EUR 471000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ine Begriffsklärungsseite zur Unterscheidung mehrerer mit demselben Wort bezeichneter Begriffe.

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Kategorien: BegriffsklärungAbkürzung

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Meine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Bartholomäus Lemke Ökologische Baustoffe Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Bartholomäus Lemke Ökologische Baustoffe Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Bartholomäus Lemke Ökologische Baustoffe Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 340.930, 688.602 sowie 232.683 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2036 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 418 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 117000 Personen im Ökologische Baustoffe Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 477000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 20 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2029 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 5 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 228 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Ökologische Baustoffe ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Ökologische Baustoffe hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 58 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Ökologische Baustoffe wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Ökologische Baustoffe Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 47 %
England 49%
Polen 15%
Oesterreich 50%
Oesterreich 75%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Ökologische Baustoffe durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Ökologische Baustoffe, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 40% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 36 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 27 ? 76% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 26% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 398000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 2?000 24?000 45000 311?000 576?000 961?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 14?000 30000 230?000 467?000 933?000
Trainingsanlagen 2?000 21?000 59000 118?000 573?000 932?000
Maschinen 4?000 25?000 51000 135?000 585?000 744?000
Spezialitaeten 9?000 19?000 72000 334?000 496?000 802?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 42 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Bartholomäus Lemke

? CFO: Ishilde Zahn

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Peter Schuh (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Bartholomäus Lemke (CEO)
Mitglied: Dr. Dietwolf Eberle , Rechtsanwalt
Mitglied: Ishilde Zahn, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Wuppertal und das Marketingbuero Vater & Sohn in Wuppertal beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Ökologische Baustoffe Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 6 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 161000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 12000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 2?280 5?601 18?387 45?856 76?743 254?632
Warenaufwand 2?497 1?305 18?372 33?799 51?869 145?520
Bruttogewinn 4?680 7?871 29?684 40?195 79?117 249?381
Betriebsaufwand 4?489 3?278 16?153 48?444 67?821 238?871
EBITDA 3?795 8?328 27?149 47?231 74?512 125?670
EBIT 3?593 8?259 23?562 41?113 52?777 148?384
Reingewinn 9?202 8?480 10?477 39?315 60?319 211?234
Investitionen 4?392 3?196 28?468 47?200 52?632 165?670
Dividenden 0 4 6 7 14 40
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 63 Bank 353
Debitoren 138 Kreditoren 458
Warenlager 153 uebrig. kzfr. FK, TP 199
uebriges kzfr. UV, TA 836

Total UV 5415 Total FK 1?307

Stammkapital 755
Mobilien, Sachanlagen 859 Bilanzgewinn 44

Total AV 222 Total EK 350

7319 2?275

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,3 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,7 Millionen um EUR 6,1 Millionen auf neu EUR 1,5 Millionen mit einem Agio von EUR 7,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,8 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 22,9 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 382000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


171 im und export von waren aller art insbesondere lebensmittel getraenke und chemische rohstoffe gmbh kaufen gmbh mantel kaufen verlustvortrag polnische gmbh kaufen

165 handel und vertrieb von produkten aller art gmbh kaufen gmbh kaufen mit arbeitnehmerüberlassung Aktive Unternehmen, gmbh


Top 8 businessplan:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-waltrudis-knoll-verpackungen-ges-m-b-haftung-aus-freiburg-im-breisgau/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-helwart-schrader-baumaerkte-gmbh-aus-leverkusen/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-margret-hermes-gartenbau-gesellschaft-mbh-aus-remscheid/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-fraenze-wilhelm-campingartikel-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-neuss/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-annetraud-springer-telekommunikationsanlagen-und-geraete-gesellschaft-mbh-aus-halle/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-lienard-ahab-fotografie-gmbh-aus-paderborn/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-clotilde-buchner-haushaltshilfe-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-bergisch-gladbach/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-lenore-wagner-nagelstudios-gesellschaft-mbh-aus-mnster/
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Businessplang der Josephine Knoblauch Autoteile Gesellschaft mbH aus Köln

gmbh mit eu-lizenz kaufen gmbh kaufen stammkapital  firmenmantel kaufen deutsche

Muster eines Businessplans

Businessplan Josephine Knoblauch Autoteile Gesellschaft mbH

Josephine Knoblauch, Geschaeftsfuehrer
Josephine Knoblauch Autoteile Gesellschaft mbH
Köln
Tel. +49 (0) 4300298
Fax +49 (0) 5167877
Josephine Knoblauch@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Josephine Knoblauch Autoteile Gesellschaft mbH mit Sitz in Köln hat das Ziel Autoteile in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Autoteile Artikeln aller Art.

Die Josephine Knoblauch Autoteile Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Autoteile Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Autoteile ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Autoteile Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Josephine Knoblauch Autoteile Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Autoteile eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 36 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 31 Millionen und einem EBIT von EUR 4 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Gotthard Zaches, geb. 1968, Köln
b) Jörg Lorenz, geb. 1991, Duisburg
c) Adelhard Kummer, geb. 1945, Wirtschaftsjuristin, München

am 12.10.2019 unter dem Namen Josephine Knoblauch Autoteile Gesellschaft mbH mit Sitz in Köln als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 785000.- gegruendet und im Handelsregister des Köln eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 30% und der Gruender e) mit 34% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Küchengerät Typische Aufgaben von Küchengeräten Beispiele für Küchengeräte Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Josephine Knoblauch, CEO, Elias Binninger CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
30 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
33 Mitarbeiter fuer Entwicklung
17 Mitarbeiter fuer Produktion
4 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Köln im Umfange von rund 81000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 16 Millionen und einen EBIT von EUR 127000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
(z. B. Rührgerät oder Fleischwolf). Heute sind die meisten Küchengeräte elektrisch angetrieben. Im professionellen Bereich haben allerdings auch handbetriebene Geräte einen festen Platz, da sie leichter zu reinigen und häufig auch robuster sind.
Früher wurden alle Küchengeräte, deren Mechanik annähernd einer Maschine entsprach, als „Küchenmaschine“ bezeichnet. Geräte mit mehreren Funktionen, auch die Vorläufer der heutigen Küchenmaschinen, wurden dabei zu „Universalküchenmaschinen“. Der heutige Begriff Küchenmaschine ist demgegenüber stark eingeengt und bezeichnet nur einen bestimmten Gerätetyp.

Inhaltsverzeichnis

1 Typische Aufgaben von Küchengeräten
2 Beispiele für Küchengeräte

2.1 Behälter, Töpfe, Pfannen, Kannen
2.2 Einfache Handwerkzeuge (ohne Mechanik)
2.3 Mechanische Küchengeräte
2.4 Historische Küchengeräte
2.5 Elektrische Küchengeräte

3 Siehe auch
4 Weblinks

Typische Aufgaben von Küchengeräten
Greifen
Heben und Wenden
Plattieren
Rühren und Schlagen
Schneiden und Teilen
Hacken und Häckseln
Raspeln
Pürieren und Mahlen
Pressen
Erhitzen, Kochen und Backen
Rösten
Kühlen und Gefrieren
Messen
Schroten
Entsaften
Beispiele für Küchengeräte
Behälter, Töpfe, Pfannen, Kannen
Grapen (historisch), Pfeifkessel, Römertopf
Espressokanne
Rührschüssel
Einfache Handwerkzeuge (ohne Mechanik)
Löffel, Messer, Fleischspieß
Küchenreibe, Zitronenpresse, Gemüsehobel („Mandoline“)
Siebe, Kaffeefilter
Fleischklopfer
Dosenstecher, Korkenzieher

Typischer Wasserkessel auf einem Kohleofen

Küchenreibe

Zitronenpresse aus Glas

Dosenstecher für Kondensmilchdosen

Messerschärfer

Stab zum Schärfen von Küchenmessern

Mechanische Küchengeräte
Dosenöffner
Gewürzmühle
Saftpresse, Flotte Lotte
Fleischwolf
Nudelmaschine
Boden- oder Tischreiniger
Kurzzeitwecker, Eieruhr
Küchenwaage

Eieruhr

Küchenuhr mit Kurzzeitwecker (1956)

Mechanischer Dosenöffner

Nudelmaschine

Pfeffermühle

Handbetriebener Fleischwolf

Moderne Pfeffer- und Salzmühle

Historische Küchengeräte
Frühe Kochmaschine (um 1820) auf Schloss Chenonceau
Kochofen für Holz oder Kohle, Kochmaschine (Mitte bis Ende 19. Jahrhundert), Kochherd
Bratröste, Bratenwender, Kaffeeröster, Kesselhaken (Hal), Topfheber, Waffeleisen
Elektrische Küchengeräte
Kochen und Backen: Herd (auch für Gas: Gasherd), Backofen, Mikrowellenherd, Dampfkochtopf, Dunstabzug
Spülen: Geschirrspüler
Kühlen und Gefrieren: Kühlschrank, Gefriertruhe, Kühl-Gefrier-Kombination
Warmhalten: Salamander
Elektrokleingeräte:

Vorbereiten: Dosenöffner, Handrührgerät, Elektromesser, Pürierstab, Saftpresse, Wasserkocher,
Zubereiten: Kaffeemaschine, Fritteuse, Küchenmaschine, Kleingrill, Racletteofen, Toaster, Wok
Warmhalten: Warmhalteplatte, Milchfläschchenwärmer, Joghurtbereiter

Mikrowellengerät

Küchenmaschine (Entwurf: Gerd Alfred Müller und Robert Oberheim, 1957)

Halbautomatische Espressomaschine

Pürierstab

Siehe auch
Liste der Küchengeräte
Küchenfachwörter
Weblinks
 Wiktionary: Küchengerät – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
 Commons: Küchengeräte – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien
Normdaten (Sachbegriff): GND: 4033371-1 (AKS)

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Kategorie: Küchengerät

Navigationsmenü

Meine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Josephine Knoblauch Autoteile Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Josephine Knoblauch Autoteile Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Josephine Knoblauch Autoteile Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 739.797, 268.221 sowie 512.930 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2048 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 444 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 296000 Personen im Autoteile Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 269000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 4 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 4 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 5 Jahren von 3 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 78 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Autoteile ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Autoteile hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu5 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 52 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Autoteile wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Autoteile Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 50 %
England 26%
Polen 21%
Oesterreich 29%
Oesterreich 34%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Autoteile durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Autoteile, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 13% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 10 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 17 ? 80% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 26% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 310000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 22?000 67000 353?000 445?000 821?000
Zubehoer inkl. Kleidung 6?000 18?000 80000 334?000 521?000 846?000
Trainingsanlagen 2?000 27?000 83000 234?000 485?000 847?000
Maschinen 5?000 24?000 40000 358?000 448?000 860?000
Spezialitaeten 2?000 14?000 68000 256?000 476?000 785?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 91 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Josephine Knoblauch

? CFO: Elias Binninger

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Gotthard Zaches (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Josephine Knoblauch (CEO)
Mitglied: Dr. Jörg Lorenz , Rechtsanwalt
Mitglied: Elias Binninger, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Köln und das Marketingbuero Vater & Sohn in Köln beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Autoteile Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 5 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 334000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 13000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 100000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 4?466 9?207 30?496 36?747 61?688 118?882
Warenaufwand 3?726 2?200 27?724 35?152 62?742 159?785
Bruttogewinn 7?284 8?333 10?827 37?391 61?317 200?362
Betriebsaufwand 7?728 2?215 20?283 32?730 50?315 283?776
EBITDA 1?255 9?474 30?264 36?691 63?250 106?454
EBIT 1?422 8?470 24?343 46?451 52?841 217?587
Reingewinn 2?665 4?232 30?347 30?118 65?837 198?499
Investitionen 2?751 3?548 10?313 30?178 70?748 212?374
Dividenden 0 3 6 7 11 27
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 75 Bank 271
Debitoren 128 Kreditoren 266
Warenlager 397 uebrig. kzfr. FK, TP 136
uebriges kzfr. UV, TA 514

Total UV 6154 Total FK 1?116

Stammkapital 520
Mobilien, Sachanlagen 547 Bilanzgewinn 51

Total AV 620 Total EK 397

7268 4?117

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 2,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 6,1 Millionen um EUR 0,1 Millionen auf neu EUR 2,4 Millionen mit einem Agio von EUR 8,4 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 6,2 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,3 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 18,7 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 801000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Top 7 bilanz:

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Businessplang der Hiltrude Sievers Metallverarbeitung Ges. mit beschränkter Haftung aus Mannheim

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Muster eines Businessplans

Businessplan Hiltrude Sievers Metallverarbeitung Ges. mit beschränkter Haftung

Hiltrude Sievers, Geschaeftsfuehrer
Hiltrude Sievers Metallverarbeitung Ges. mit beschränkter Haftung
Mannheim
Tel. +49 (0) 5263908
Fax +49 (0) 3116086
Hiltrude Sievers@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Hiltrude Sievers Metallverarbeitung Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Mannheim hat das Ziel Metallverarbeitung in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Metallverarbeitung Artikeln aller Art.

Die Hiltrude Sievers Metallverarbeitung Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Metallverarbeitung Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Metallverarbeitung ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Metallverarbeitung Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Hiltrude Sievers Metallverarbeitung Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Metallverarbeitung eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 40 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 80 Millionen und einem EBIT von EUR 3 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Nicola Zahn, geb. 1970, Mannheim
b) Nikola Katz, geb. 1977, Frankfurt am Main
c) Heidelind Göbel, geb. 1969, Wirtschaftsjuristin, Leverkusen

am 2.2.2011 unter dem Namen Hiltrude Sievers Metallverarbeitung Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Mannheim als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 591000.- gegruendet und im Handelsregister des Mannheim eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 49% und der Gruender e) mit 35% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Grußkarte Geschichte Verbreitung Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Hiltrude Sievers, CEO, Renatus Loos CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
2 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
19 Mitarbeiter fuer Entwicklung
5 Mitarbeiter fuer Produktion
36 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Mannheim im Umfange von rund 93000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 18 Millionen und einen EBIT von EUR 300000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
die Arbeitsgemeinschaft der Hersteller und Verleger von Glückwunschkarten (AVG) vertreten.
Glückwunschkarten, wie zum Beispiel Geburtstagskarten, werden oft auch persönlich an den Adressaten übergeben. Sie dienen dann meist als Ergänzung zu einem Geschenk, oder einem Blumenstrauß und vermitteln eine persönliche Note. Heute lassen sich Glückwunschkarten mit Hilfe des Computers individuell gestalten. Professionelle Glückwunschkarten können Extras enthalten, wie kleine gespeicherte Melodien, die beim Öffnen abgespielt werden, oder Gutscheine für Waren.
Elektronische Glückwunschkarten (E-Cards) nutzen den Computer als Übertragungsmittel. Sie werden in der Regel per E-Mail versandt. Der Empfänger muss dabei die Glückwunschkarte öffnen oder von einem Provider abholen. Solche Karten waren häufig virenverseucht, so dass die Akzeptanz etwas zurückgegangen ist.

Inhaltsverzeichnis

1 Geschichte
2 Verbreitung
3 Literatur
4 Einzelnachweise
5 Weblinks

Geschichte
Der Brauch, Glückwunschkarten zu versenden, welcher die übliche persönliche Visite zu Feierlichkeiten ersetzen sollte, geht weit über das Versenden von Postkarten zurück. Bereits im Jahr 1415 wurde die erste Glückwunschkarte Europas, und im Jahr 1493 die erste Glückwunschkarte Deutschlands versandt.[2] Grafische Glückwunschkarten kleinen Formats mit Bildern, Versen und kleinen Texten, die zur Gelegenheitsgrafik zählen, wurden, zunächst in der gehobenen Gesellschaft, in den 1770er Jahren modern. Sie wurden in teilweise kolorierten Kupferstichen, als Lithografie und Chromolithografie, sowie später auch mittels fotografischer Drucktechniken hergestellt. Billige Erzeugnisse wurden auch als Holzschnitte angefertigt. Neben einfache, nur ornamental geschmückte Kärtchen traten Luxuspapiere mit Prägedruck, Ausgestaltungen als Klapp- und Ziehkarten, als Transparent- und Durchsteckkarten usw. Es entwickelten sich Wunschkartenverlage und zur Herstellung eine eigene Industrie. Verbreitet wurden die Karten über Papierläden und Straßenhändler. An diese Kartenkultur knüpften später die Glückwunschpostkarten an.

Verbreitung
Bevor sich die Telefonie verbreitete, waren die Glückwunschpostkarten eine schichtenübergreifende, sehr beliebte Form, zu feierlichen Anlässen oder Jubiläen, Glückwünsche an Verwandte und Bekannte und Verwandte zu übermitteln. Die Bedeutung von Grußkarten ist trotz der Dominanz von elektronischen Kommunikationsmitteln groß. In einer Studie der Schweizer Post wurde insbesondere der hohe persönliche Charakter der postalischen Medien als Grund hierfür angeführt. Für Deutschland belegt eine Studie der GfK den Verkauf von 637 Millionen Glückwunschkarten im Jahr 2010. Das entspricht durchschnittlich 8,3 Karten pro Person im Jahr. Außerdem seien Frauen und über 60-Jährige häufiger Käufer von Grußkarten.[3]
Die größten amerikanischen Hersteller, Hallmark Cards und American Greetings, machen Milliardenumsätze. Die Netflix-Dramödie Girlfriend’s Day (2017) spielt vor dem Hintergrund der Glückwunschkarten-Industrie.

Literatur
Walter von Zur Westen: Vom Kunstgewand der Höflichkeit. Glückwünsche, Besuchskarten und Familienanzeigen aus sechs Jahrhunderten. Otto von Holten, Berlin 1921.
Glückwünsche auf Postkarten. Altonaer Museum, Hamburg 1977.
Jutta Haack: Bildpostkarten mit Glückwünschen. Zur Typologie und Funktion von Geburtstagskarten zwischen Jahrhundertwende und Erstem Weltkrieg. [Mikrofiche], Phil. Dissertation Hamburg, 1988
Arthur Blair: Best wishes. The Story of the greeting Card. Greeting Card & Calendar Association
Bibliografische Verzeichnisse

Internationale Bibliographie zur Papiergeschichte (IBP), De Gruyter Saur, München 2003, Band 2, S. 939–941
W. Brückner (Hrsg.): Massenbilderforschung. Eine Bibliographie, Veröffentlichungen zur Volkskunde und Kulturgeschichte, Würzburg 2003, 440 S.
Einzelnachweise

↑ Wolfgang Till: Alte Postkarten. Sinnvoll sammeln – garantiert gewinnen

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Hiltrude Sievers Metallverarbeitung Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Hiltrude Sievers Metallverarbeitung Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Hiltrude Sievers Metallverarbeitung Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 670.598, 461.694 sowie 353.206 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2042 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 726 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 596000 Personen im Metallverarbeitung Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 724000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 11 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 3 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 217 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Metallverarbeitung ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Metallverarbeitung hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 50 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Metallverarbeitung wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Metallverarbeitung Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 21 %
England 43%
Polen 32%
Oesterreich 21%
Oesterreich 66%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Metallverarbeitung durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Metallverarbeitung, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 13% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 38 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 21 ? 44% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 15% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 586000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 27?000 52000 221?000 458?000 806?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 27?000 35000 291?000 486?000 635?000
Trainingsanlagen 8?000 29?000 62000 330?000 462?000 651?000
Maschinen 7?000 28?000 44000 231?000 543?000 821?000
Spezialitaeten 2?000 27?000 86000 312?000 589?000 698?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 68 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Hiltrude Sievers

? CFO: Renatus Loos

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Nicola Zahn (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Hiltrude Sievers (CEO)
Mitglied: Dr. Nikola Katz , Rechtsanwalt
Mitglied: Renatus Loos, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Mannheim und das Marketingbuero Vater & Sohn in Mannheim beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Metallverarbeitung Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 1 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 121000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 22000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9?870 6?587 15?630 40?256 56?295 167?327
Warenaufwand 1?290 5?463 28?145 42?656 80?333 224?253
Bruttogewinn 9?331 3?111 17?406 41?368 60?238 289?575
Betriebsaufwand 8?437 8?128 23?200 36?645 61?777 127?292
EBITDA 9?678 9?811 10?544 31?885 76?349 299?264
EBIT 7?537 5?131 25?488 43?542 78?438 218?557
Reingewinn 5?827 3?828 25?409 33?626 53?167 209?197
Investitionen 6?601 1?486 29?177 44?606 69?282 234?388
Dividenden 2 2 6 9 14 30
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 25 Bank 210
Debitoren 264 Kreditoren 452
Warenlager 192 uebrig. kzfr. FK, TP 231
uebriges kzfr. UV, TA 762

Total UV 4757 Total FK 1?849

Stammkapital 435
Mobilien, Sachanlagen 394 Bilanzgewinn 14

Total AV 146 Total EK 895

2533 9?305

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,6 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 8,5 Millionen um EUR 2,3 Millionen auf neu EUR 2,5 Millionen mit einem Agio von EUR 2,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 21,7 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 295000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Marfriede Heine Glasereien Ges. m. b. Haftung aus Aachen

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Muster eines Businessplans

Businessplan Marfriede Heine Glasereien Ges. m. b. Haftung

Marfriede Heine, Geschaeftsfuehrer
Marfriede Heine Glasereien Ges. m. b. Haftung
Aachen
Tel. +49 (0) 5371012
Fax +49 (0) 9915577
Marfriede Heine@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Marfriede Heine Glasereien Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Aachen hat das Ziel Glasereien in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Glasereien Artikeln aller Art.

Die Marfriede Heine Glasereien Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Glasereien Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Glasereien ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Glasereien Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Marfriede Heine Glasereien Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Glasereien eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 33 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 14 Millionen und einem EBIT von EUR 14 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Sonnfried Steinmetz, geb. 1994, Aachen
b) Paulus Innsbrucker, geb. 1994, Herne
c) Mariola Steinbeisser, geb. 1953, Wirtschaftsjuristin, Solingen

am 24.11.2011 unter dem Namen Marfriede Heine Glasereien Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Aachen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 742000.- gegruendet und im Handelsregister des Aachen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 51% und der Gruender e) mit 32% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Biogasanlagen Prinzip einer Biogasanlage Substrate zur Biogaserzeugung Mikrobielle Prozesse Anlagenbetrieb Verwendung der Produkte Entwicklung der Biogasanlagen Sicherheit Bewertungen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Marfriede Heine, CEO, Bertwald Schütze CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
18 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
15 Mitarbeiter fuer Entwicklung
19 Mitarbeiter fuer Produktion
28 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Aachen im Umfange von rund 90000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 15 Millionen und einen EBIT von EUR 215000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
se
3.3 3. Phase: Acetogenese oder Essigbildende Phase
3.4 4. Phase: Methanogenese oder methanbildende Phase

4 Anlagenbetrieb

4.1 Nass- und Trockenfermentation
4.2 Batch- und kontinuierliche Vergärung
4.3 Ein- und mehrstufige Anlagen

5 Verwendung der Produkte

5.1 Biogas
5.2 Biomethan
5.3 Gärrest

6 Entwicklung der Biogasanlagen

6.1 Allgemeine technische und marktbezogene Entwicklung
6.2 Entwicklung in Deutschland

6.2.1 Vergütung in Deutschland
6.2.2 Steuerliche Behandlung in Deutschland

6.3 Entwicklung in der Schweiz

7 Sicherheit
8 Bewertungen

8.1 Vorteile
8.2 Nachteile

9 Siehe auch
10 Literatur
11 Einzelnachweise
12 Weblinks

Prinzip einer Biogasanlage

Vergleich von Biogasrohstoffen[1]

Material
Biogasertrag in m3 pro Tonne Frischmasse
Methan-gehalt

Maissilage
202
52 %

Grassilage
172
54 %

Roggen-GPS
163
52 %

Zuckerrüben-Pressschnitzelsiliert[2]
125
52 %

Futterrübe
111
51 %

Bioabfall
100
61 %

Hühnermist
80
60 %

Schweinemist
60
60 %

Rindermist
45
60 %

Getreideschlempe
40
61 %

Schweinegülle
28
65 %

Rindergülle
25
60 %

In einer Biogasanlage erfolgt der anaerobe (ohne Sauerstoff) mikrobielle Abbau (Vergärung) des eingesetzten Substrats. Dieses besteht meist aus gut abbaubarer Biomasse wie Gülle, Energiepflanzen (vor allem Mais-, Getreide- und Grassilage), landwirtschaftlichen Nebenprodukten oder Bioabfällen. Stroh und Holz, die vor allem Cellulose und Lignocellulose enthalten, sind unter anaeroben Bedingungen nur schwer oder gar nicht abbaubar und werden daher nicht eingesetzt.
Verschiedene Arten von Mikroorganismen nutzen die komplex zusammengesetzte Biomasse (vor allem Kohlenhydrate, Fette und Proteine) als Nährstoff- und Energielieferanten. Anders als beim aeroben (mit Sauerstoff) Abbau (z. B. Kompostierung) können die Organismen bei der anaeroben Vergärung aber nur einen geringen Teil der enthaltenen Energie nutzen. Die anaerob nicht nutzbare Energie befindet sich im „Abfallprodukt“ Methan. Das hat zur Folge, dass die spezifischen Umsatzraten an Substrat, bezogen auf die Biomasse, wesentlich höher sind. Die Mikroorganismen müssen daher relativ große Mengen Substrat umsetzen, um ihren Energiebedarf decken zu können. Hauptprodukte des anaeroben Abbaus sind das energiereiche Methan (CH4) und Kohlenstoffdioxid (CO2). Da beide gasförmig sind, trennen sie sich vom Gärsubstrat und bilden die Hauptkomponenten des Biogases. CO2 ist nicht weiter oxidierbar (brennt also nicht), kann aber trotzdem zusammen mit dem energiereichen CH4 in geeigneten BHKWs der Verbrennung zugeführt werden.

Substrate zur Biogaserzeugung
→ Hauptartikel: Substrat (Biogasanlage)
Der zur Biogaserzeugung eingesetzte Rohstoff wird meistens als Substrat oder Einsatzstoff bezeichnet. Theoretisch eignet sich jede Art von Biomasse, die unter anaeroben Bedingungen (Vergärung) abgebaut wird. Bedingt durch die jeweilige chemische Zusammensetzung (Kohlenhydrate, Fette, Proteine und so weiter) ergeben sich pro eingesetzter Masse unterschiedliche Mengen Biogas mit verschiedenen Methananteilen. Dies erklärt teilweise die in der Tabelle gezeigten unterschiedlichen Methangehalte beim Einsatz unterschiedlicher Substrate. Bei der Tabelle ist zu beachten, dass sich die Ausbeute auf eine Tonne Frischmasse bezieht. Werden Pflanzen zur Verwendung als Substrat angebaut, so ist der erwartete Ertrag an Frischmasse pro Hektar einzubeziehen.
In der Praxis entscheiden die Einkaufs- und Anbaukosten, die durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) festgelegten Vergütungen und Boni und die Eignung der Biogasanlage über das verwendete Substrat.

Verbleib des Substrats
Ein Teil des Substrats dient den Mikroorganismen als Nährstoff zum Aufbau von Zellmasse zur Zellteilung (Anabolismus). Die dafür benötigte Energie wird aus der Vergärung des Substrats gewonnen. Da der Energiegewinn, verglichen mit der aerob stattfindenden Atmung, gering

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Marfriede Heine Glasereien Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Marfriede Heine Glasereien Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Marfriede Heine Glasereien Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 223.745, 930.526 sowie 783.315 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2030 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 888 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 728000 Personen im Glasereien Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 127000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 12 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2020 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 1 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 5 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 26 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Glasereien ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Glasereien hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu7 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 79 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Glasereien wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Glasereien Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 54 %
England 42%
Polen 14%
Oesterreich 24%
Oesterreich 28%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Glasereien durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Glasereien, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 34% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 78 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 29 ? 55% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 24% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 169000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 18?000 33000 399?000 465?000 734?000
Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 10?000 31000 121?000 529?000 631?000
Trainingsanlagen 2?000 10?000 30000 170?000 549?000 938?000
Maschinen 2?000 29?000 58000 347?000 454?000 930?000
Spezialitaeten 1?000 21?000 77000 389?000 593?000 795?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 18 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Marfriede Heine

? CFO: Bertwald Schütze

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Sonnfried Steinmetz (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Marfriede Heine (CEO)
Mitglied: Dr. Paulus Innsbrucker , Rechtsanwalt
Mitglied: Bertwald Schütze, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Aachen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Aachen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Glasereien Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 242000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 11000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?139 5?567 22?519 45?586 66?886 157?398
Warenaufwand 2?280 8?886 16?629 30?809 63?898 269?825
Bruttogewinn 1?356 7?308 26?726 45?347 75?276 279?451
Betriebsaufwand 7?612 1?321 23?365 43?725 67?494 253?797
EBITDA 2?739 7?578 26?579 40?815 78?314 130?672
EBIT 1?804 1?805 12?833 36?775 67?392 124?241
Reingewinn 7?716 9?302 15?677 32?434 66?804 102?351
Investitionen 5?513 2?418 26?388 32?767 57?208 243?372
Dividenden 0 2 4 9 12 26
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 73 Bank 137
Debitoren 129 Kreditoren 693
Warenlager 273 uebrig. kzfr. FK, TP 368
uebriges kzfr. UV, TA 470

Total UV 5702 Total FK 1?886

Stammkapital 380
Mobilien, Sachanlagen 714 Bilanzgewinn 34

Total AV 763 Total EK 327

5280 1?792

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 4,9 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 1,5 Millionen um EUR 6,5 Millionen auf neu EUR 5,6 Millionen mit einem Agio von EUR 6,2 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 1,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 2,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 33,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 195000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Clotilde Buchner Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung aus Bergisch Gladbach

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Muster eines Businessplans

Businessplan Clotilde Buchner Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung

Clotilde Buchner, Geschaeftsfuehrer
Clotilde Buchner Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung
Bergisch Gladbach
Tel. +49 (0) 2951671
Fax +49 (0) 2272330
Clotilde Buchner@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Clotilde Buchner Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Bergisch Gladbach hat das Ziel Haushaltshilfe in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Haushaltshilfe Artikeln aller Art.

Die Clotilde Buchner Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Haushaltshilfe Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Haushaltshilfe ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Haushaltshilfe Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Clotilde Buchner Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Haushaltshilfe eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 13 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 40 Millionen und einem EBIT von EUR 12 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Albine Ehrlich, geb. 1978, Bergisch Gladbach
b) Wedigo Wolter, geb. 1950, Mönchengladbach
c) Gernfried Clemens, geb. 1984, Wirtschaftsjuristin, Karlsruhe

am 9.6.2010 unter dem Namen Clotilde Buchner Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Bergisch Gladbach als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 184000.- gegruendet und im Handelsregister des Bergisch Gladbach eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 23% und der Gruender e) mit 7% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Kunstschmied Geschichte Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Clotilde Buchner, CEO, Heideliese Jakob CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
11 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
14 Mitarbeiter fuer Entwicklung
26 Mitarbeiter fuer Produktion
18 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Bergisch Gladbach im Umfange von rund 93000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 9 Millionen und einen EBIT von EUR 248000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
f. Folgerichtig schmiedet der griechische Gott der Schmiedekunst Hephaistos den Halsschmuck der Göttin Harmonia, der Gattin von Kadmos, dem Gründer von Theben.
Einen Höhepunkt erreicht die schon in der Bronzezeit verbreitet einsetzende Schmiedekunst in der Eisenzeit. Erhaltene Belege sind jedoch in erster Linie kunsthandwerkliche Utensilien (z. B. Gefäße und Gewandspangen) aus anderen Metallen. Dass die Fibel ausschließlich Zierrat war, kann daraus abgeleitet werden, dass es Knöpfe, die die gleiche Funktion erfüllten, bereits seit der Steinzeit gab. Vor allem der Bügel wurde regional und zeitlich sehr unterschiedlich ausgestaltet. Dadurch sind Fibelformen für Archäologen als eine Art „Leitfossil“ ein wichtiger Anhaltspunkt bei der Datierung von Funden. Die große Menge von Fundstücken mit zeitlich und regional typischem Dekor ermöglichte die Aufstellung einer kompletten Typologie aufeinander folgender Fibelformen.
Die Schmiedekunst der Antike ist hauptsächlich aus Schriftquellen und bildlichen Darstellungen (Vasen) bekannt. Waffenfunde (Schwerter) vervollständigen das Bild. Das geschmiedete Hufeisen kam erst im 9. Jahrhundert in Gebrauch. Aus dem 11. und 12. Jahrhundert stammen Beschläge, Gitter, Kaminböcke und Leuchter. Seit dem 14. Jahrhundert wurden besonders in Florenz Fackelhalter und Laternen gearbeitet. Im 16. Jahrhundert war Deutschland in der Schmiedekunst führend, besonders bei Waffen. Die von ihr ausgehenden Verfahren des Eisenschnitts, der Gravierung, Ätzung, Bläuung und Vergoldung wurden zum Teil auch auf andere Schmiedearbeiten angewandt.
Im Barock und Rokoko entstanden Gittertüren, Chorgitter, Balkon- und Treppengeländer, Brunnenlauben und Wirtshausschilder. Vor allem die prachtvollen Gitter vor den Höfen von Schlössern oder dem Chorbereich von Kirchen aus dieser Zeit sind die prachtvollsten Erzeugnisse des Schmiedehandwerks überhaupt. Im frühen 19. Jahrhundert wurde die Schmiedekunst vielfach durch den Eisenguss verdrängt.[2] Auch maschinell hergestellte Ornamente aus Schmiedeeisen, die als Einzelteile verkauft und dann lediglich zusammengesetzt wurden, kamen in dieser Zeit auf und trugen zum künstlerischen Niedergang des Handwerks bei. Erst im 20. Jahrhundert brachte die Schmiedekunst wieder hochwertige Leistungen hervor. Ein wichtiger Zweig des Handwerks ist heute auch die Restaurierung alter Schmiedearbeiten.
Die Hauptwerkzeuge des Kunstschmieds sind neben Amboss, Feuer und Wasser die verschiedensten Schmiedehämmer sowie Schmiedezangen. Viele seiner Werkzeuge fertigt der Schmied selber an. So werden Biegevorrichtungen z. B. oft für besonders häufig gebogene Formen gefertigt, um eine schnelle Reproduzierbarkeit zu ermöglichen.
Den Kunstschmied gibt es als Berufsrichtung nicht. Beinahe jeder Schmied, der das Freiformschmieden beherrscht, ist ein Künstler. Fast jeder Schmied kann Kunstschmiedearbeiten herstellen.
In Österreich gehört der Kunstschmied mittlerweile zum Beruf Metalltechnik-Schmiedetechnik mit dreieinhalb Jahren Lehrzeit.
Metaller, die sich in Gestaltung beruflich weiterqualifizieren wollen, können sich zum „Gestalter im Handwerk“ weiterbilden, wie z. B. in München an der Akademie für Gestaltung. Die Übergänge vom Kunstschmied oder Metallgestalter im Handwerk zum Metallbildhauer sind teils fließend, setzen aber meist eine besondere gestalterische Begabung und/oder eine entsprechende künstlerische Ausbildung voraus.

Literatur
Hårvard Bergland: Die Kunst des Schmiedens. Das große Lehrbuch der traditionellen Technik. 4., unveränderte Auflage der deutschen Ausgabe. Wieland Verlag, Bad Aibling 2013, ISBN 978-3-9808709-4-8, S. 267–308: Kapitel 13: Kunstschmieden.
Max Metzger: Die Kunstschlosserei, Schäferverlag, Hannover (Reprint). ISBN 3-88746-135-5
Otto Schmirler: Werk und Werkzeug des Kunstschmieds Wasmuth-Verlag, 1981, (deutsch / englisch / französisch). ISBN 3-8030-5040-5
Fritz Kühn, Achim Kühn, Helgard Küh

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Clotilde Buchner Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Clotilde Buchner Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Clotilde Buchner Haushaltshilfe Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 655.442, 367.716 sowie 912.952 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2039 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 977 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 172000 Personen im Haushaltshilfe Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 543000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 6 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2022 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 8 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 10 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 228 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Haushaltshilfe ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Haushaltshilfe hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu8 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 62 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Haushaltshilfe wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Haushaltshilfe Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 29 %
England 35%
Polen 21%
Oesterreich 23%
Oesterreich 76%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Haushaltshilfe durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Haushaltshilfe, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 49% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 22 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 14 ? 65% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 22% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 365000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 3?000 30?000 80000 379?000 584?000 914?000
Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 28?000 87000 349?000 454?000 668?000
Trainingsanlagen 6?000 11?000 30000 259?000 576?000 688?000
Maschinen 9?000 12?000 58000 225?000 518?000 921?000
Spezialitaeten 3?000 13?000 88000 242?000 569?000 841?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 10 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Clotilde Buchner

? CFO: Heideliese Jakob

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Albine Ehrlich (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Clotilde Buchner (CEO)
Mitglied: Dr. Wedigo Wolter , Rechtsanwalt
Mitglied: Heideliese Jakob, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Bergisch Gladbach und das Marketingbuero Vater & Sohn in Bergisch Gladbach beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Haushaltshilfe Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 8 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 394000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 48000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 600000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?382 5?193 19?640 44?512 71?285 172?792
Warenaufwand 2?493 3?558 30?194 47?229 52?331 294?635
Bruttogewinn 3?114 3?202 30?682 45?326 52?327 180?519
Betriebsaufwand 9?180 1?614 16?421 40?488 77?764 111?798
EBITDA 9?798 1?126 13?102 44?464 50?860 217?114
EBIT 7?356 3?705 22?660 35?551 74?354 141?205
Reingewinn 7?670 6?589 21?640 40?493 66?514 205?667
Investitionen 5?280 2?532 13?698 41?781 52?787 221?637
Dividenden 1 4 4 7 11 29
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 49 Bank 469
Debitoren 161 Kreditoren 186
Warenlager 366 uebrig. kzfr. FK, TP 657
uebriges kzfr. UV, TA 727

Total UV 1250 Total FK 1?364

Stammkapital 526
Mobilien, Sachanlagen 669 Bilanzgewinn 13

Total AV 142 Total EK 850

2575 2?860

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 2,9 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,1 Millionen um EUR 5,7 Millionen auf neu EUR 6,5 Millionen mit einem Agio von EUR 9,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 6,4 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 400000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 6,5 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 27,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 349000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Eli Thomas Steuerberater GmbH aus Wolfsburg

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Muster eines Businessplans

Businessplan Eli Thomas Steuerberater GmbH

Eli Thomas, Geschaeftsfuehrer
Eli Thomas Steuerberater GmbH
Wolfsburg
Tel. +49 (0) 1667918
Fax +49 (0) 6783388
Eli Thomas@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Eli Thomas Steuerberater GmbH mit Sitz in Wolfsburg hat das Ziel Steuerberater in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Steuerberater Artikeln aller Art.

Die Eli Thomas Steuerberater GmbH hat zu diesem Zwecke neue Steuerberater Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Steuerberater ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Steuerberater Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Eli Thomas Steuerberater GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Steuerberater eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 41 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 103 Millionen und einem EBIT von EUR 4 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Brunhilda Küppers, geb. 1984, Wolfsburg
b) Markolf Koller, geb. 1979, Halle
c) Melissa Süß, geb. 1946, Wirtschaftsjuristin, Erlangen

am 25.5.2011 unter dem Namen Eli Thomas Steuerberater GmbH mit Sitz in Wolfsburg als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 781000.- gegruendet und im Handelsregister des Wolfsburg eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 23% und der Gruender e) mit 33% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

DJ Geschichte Tätigkeitsfelder Technik und Techniken Rechtliches Hörspiele Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Eli Thomas, CEO, Claus Baier CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
8 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
37 Mitarbeiter fuer Entwicklung
6 Mitarbeiter fuer Produktion
30 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Wolfsburg im Umfange von rund 51000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 15 Millionen und einen EBIT von EUR 270000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:

1.1 DJs in Diskotheken
1.2 Die frühen Jahre
1.3 DJs in der DDR
1.4 Die Revolution der 1970er-Jahre

2 Tätigkeitsfelder

2.1 Aufgaben
2.2 Pop-DJ
2.3 Event-DJ
2.4 DJ-Team
2.5 DJs spezieller Musikrichtungen
2.6 DJs des Turntablism und Hip-Hop
2.7 DJs im Rundfunk
2.8 Resident-DJs

3 Technik und Techniken

3.1 Technik
3.2 Techniken

4 Rechtliches
5 Literatur
6 Hörspiele
7 Weblinks
8 Einzelnachweise

Geschichte
Eine junge Frau legt 1940 in einem Luftschutzbunker in Nordlondon Musik auf.
Discjockey (DJ), auch Diskjockey oder Disk Jockey, (aus englisch disc „Scheibe“, umgangssprachlich: „Schallplatte“, und jockey „Jockey, Handlanger“) war ursprünglich die Bezeichnung für einen Rundfunkmoderator, der im Radio Tonträger präsentiert. Der Begriff wurde im Rahmen des Top40-Radio in den USA ab 1940 geprägt (siehe: Airplay), dehnte sich später durch Verlagerung auf andere Medien auch auf Fernsehmoderatoren und Diskothekenansager aus.
Bereits Weihnachten 1906 kam bei der ersten Radioübertragung an der amerikanischen Ostküste eine Schellackplatte zum Einsatz. Als erster Vollzeit-DJ gilt Elman B. Meyers in New York (1911), als erster Star-DJ ebendort Martin Block (um 1935). Radio-Discjockeys wie Alan Freed verhalfen um 1951 dem Rock ’n’ Roll zum Durchbruch. Freeds illegale Aktivitäten waren es, die die Anfälligkeit der Musikindustrie für jede Art von Bestechung aufdeckten. Freed war sowohl beim Cut In beteiligt als auch maßgeblich in die Payola-Affäre verwickelt. Nach der Erfindung der Langspielplatte (LP) 1948 wurde aus Tonträgern ein kreatives Medium (John Cage: 33 1/3, 1969) und aus DJs ein Mythos der Popkultur (George Lucas: American Graffiti, 1973). Mit dem Discotrend der siebziger, dem Rap/Hip-Hop der achtziger und Techno der neunziger Jahre des 20. Jahrhunderts emanzipierten sich DJs als Klangkünstler (DJ-Culture) und Produzenten. Scratching, Sampling, Remixe und Computertechnik machten Tonträger zur beliebig veränderbaren Rohmasse für Metamusik. DJs wurden zu Stars (Sven Väth, Paul van Dyk), Experimentatoren (Tricky, Coldcut) oder gar Philosophen (DJ Spooky). Für die Musikindustrie sind die Discjockeys bei Radiostationen nach wie vor von großer Bedeutung, weil durch deren Programmgestaltung die Verkaufszahlen von einzelnen Musiktiteln bzw. Künstlern beeinflusst werden.

DJs in Diskotheken
Definiert man eine Diskothek als einen Raum, in dem sich Menschen für Geld und zu Tanz-Zwecken von einem schallplattenauflegenden DJ mit aufgenommener Musik unterhalten lassen, so gab es die erste Diskothek im nordenglischen Leeds, und zwar bereits 1943. Hauptinitiator und DJ für den Abend war Jimmy Savile.[1]

Die frühen Jahre
Mitte der 1960er begannen die ersten DJs, sich von der Funktion des reinen Plattenauflegers zu emanzipieren. Hatten sie bis dahin ein Stück nach dem anderen aufgelegt und zwischendurch moderiert, war es insbesondere Terry Noel[2], der 1965 im Arthur[3] in New York City auflegte, der begann, das musikalische Repertoire des DJs zu erweitern und selbst neue Musik zu schaffen. Noel begann, persönlich die Kontrolle über die Lichtanlage zu übernehmen, baute ein Soundsystem auf, das ihm erlaubte, einen Sound quer durch den Raum wandern zu lassen und begann sich bis dato unbekannte Freiheiten im Mixen von Stücken zu erlauben. Er legte mehrere Stücke übereinander, um neue Sounds zu kreieren und aus Schallplatten eine Musik zu erzeugen, die so nicht auf einer Schallplatte aufzufinden waren.
In Deutschland gab es 1963 etwa 10, 1965 bereits 50 (zum Teil reisende) DJs. Die erste berufsständige Organisation für DJs wurde 1963 in Aachen gegründet.

DJs in der DDR
In der DDR wurden DJs zur Vermeidung des englischen Begriffes Diskjockey gesetzlich als Schallplattenunterhalter oder kurz als SPU bezeichnet. Es gab auf Grundlage der Anordnung über Diskothekveranstaltungen vom 15. August 1973 (Gbl. der DDR Teil I Nr. 38 vom 27. August 1973) frei- oder nebenberufl

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Eli Thomas Steuerberater GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Eli Thomas Steuerberater GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Eli Thomas Steuerberater GmbH sind mit den Patenten Nrn. 277.774, 240.278 sowie 948.241 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2039 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 119 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 238000 Personen im Steuerberater Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 121000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 18 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 96 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Steuerberater ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Steuerberater hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 ? 72 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Steuerberater wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Steuerberater Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 72 %
England 51%
Polen 30%
Oesterreich 26%
Oesterreich 13%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Steuerberater durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Steuerberater, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 41% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 47 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 26 ? 43% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 15% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 160000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 3?000 10?000 46000 244?000 594?000 784?000
Zubehoer inkl. Kleidung 8?000 30?000 70000 367?000 571?000 639?000
Trainingsanlagen 6?000 28?000 43000 382?000 445?000 718?000
Maschinen 6?000 26?000 38000 241?000 513?000 824?000
Spezialitaeten 5?000 10?000 34000 187?000 459?000 748?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 45 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 4 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 4 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Eli Thomas

? CFO: Claus Baier

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Brunhilda Küppers (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Eli Thomas (CEO)
Mitglied: Dr. Markolf Koller , Rechtsanwalt
Mitglied: Claus Baier, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Wolfsburg und das Marketingbuero Vater & Sohn in Wolfsburg beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Steuerberater Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 365000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 35000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 200000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 7?330 8?608 12?773 34?879 52?212 101?360
Warenaufwand 8?736 5?314 15?107 46?329 52?155 181?434
Bruttogewinn 5?745 7?238 24?162 36?448 61?169 114?476
Betriebsaufwand 9?316 4?894 18?459 36?265 57?732 195?498
EBITDA 8?302 8?803 16?251 36?744 80?153 296?647
EBIT 2?319 2?509 17?250 50?330 64?438 156?796
Reingewinn 8?578 1?192 18?541 42?247 74?417 112?200
Investitionen 6?388 9?565 18?826 35?557 55?406 116?533
Dividenden 1 2 6 6 12 22
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 82 Bank 243
Debitoren 382 Kreditoren 882
Warenlager 336 uebrig. kzfr. FK, TP 173
uebriges kzfr. UV, TA 523

Total UV 1320 Total FK 1?365

Stammkapital 485
Mobilien, Sachanlagen 371 Bilanzgewinn 47

Total AV 153 Total EK 659

4618 2?335

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,3 Millionen um EUR 7,1 Millionen auf neu EUR 8,8 Millionen mit einem Agio von EUR 8,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,6 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 39,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 339000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-marlitt-henning-hifi-anlagen-gmbh-aus-remscheid/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-doro-marquardt-spielplatzbau-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-ulm/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-dominikus-friedrich-bueroservice-gesellschaft-mbh-aus-gttingen/
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Businessplang der Fränze Wilhelm Campingartikel Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Neuss

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Muster eines Businessplans

Businessplan Fränze Wilhelm Campingartikel Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Fränze Wilhelm, Geschaeftsfuehrer
Fränze Wilhelm Campingartikel Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Neuss
Tel. +49 (0) 8598239
Fax +49 (0) 4321847
Fränze Wilhelm@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Fränze Wilhelm Campingartikel Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Neuss hat das Ziel Campingartikel in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Campingartikel Artikeln aller Art.

Die Fränze Wilhelm Campingartikel Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Campingartikel Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Campingartikel ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Campingartikel Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Fränze Wilhelm Campingartikel Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Campingartikel eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 37 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2025 mit einem Umsatz von EUR 103 Millionen und einem EBIT von EUR 4 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Botho Unger, geb. 1971, Neuss
b) Reinold Höhne, geb. 1943, München
c) Eitelfritz Voigt, geb. 1984, Wirtschaftsjuristin, Oberhausen

am 16.12.2013 unter dem Namen Fränze Wilhelm Campingartikel Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Neuss als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 595000.- gegruendet und im Handelsregister des Neuss eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 24% und der Gruender e) mit 35% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Energieversorgung Begriff Geschichte Energiequellen Energieträger Energiespeicher Energieversorgungsunternehmen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Fränze Wilhelm, CEO, Hasko Schubert CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
4 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
9 Mitarbeiter fuer Entwicklung
24 Mitarbeiter fuer Produktion
26 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Neuss im Umfange von rund 88000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 6 Millionen und einen EBIT von EUR 316000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
unternehmen
7 Siehe auch
8 Literatur
9 Weblinks
10 Einzelnachweise

Begriff
Die insbesondere in Deutschland gebräuchliche, am Energiewirtschaftsgesetz orientierte Verwendung meint mit „Energieversorgung“ allein die Versorgung von Endverbrauchern mit leitungsgebundenen Energieträgern wie (Elektrischer Strom, Ferngas, Fernwärme), also die „letzte Meile“ (englisch „Downstream“).
Im weiteren Sinne, insbesondere bei der Bezeichnung als Wirtschaftszweig, beispielsweise gemäß NACE, beinhaltet der Begriff alle Energieträger und die gesamte Wertschöpfungskette von der Erschließung der Energiequellen bis zur Verteilung an Endverbraucher. Dies umfasst alle Vorstufen wie Stein- und Braunkohlebergbau oder Öl- und Gasförderung, also die Gewinnung von Energierohstoffen (englisch Upstream), dann Ferntransport, Speicherung und Veredelung z. B. in Pipelines und Erdölraffinerien (englisch Midstream) sowie die nicht-leitungsgebundene Verteilung von Fest- und Flüssigbrennstoffen. Diese weit gefasste Bedeutung wird auch als Energiewesen bezeichnet.
Die Energieversorgung biologischer Systeme gehört dagegen nicht zur hier beschriebenen Begrifflichkeit, sondern wird als Energiestoffwechsel bezeichnet.

Geschichte
Mit Beginn der Nutzung des Feuers in der Menschheitsgeschichte erfolgte die Energieversorgung durch gemeinschaftliches Sammeln von Holz als damals alleinigem Energieträger. Mit der Bildung von Siedlungen, Städten und industriellen Ballungszentren gewann der Handel und die Versorgung mit Energieträgern wie Holz, Kohle, Tranöl und später auch Erdöl, Erdgas und elektrischer Energie immer größere Bedeutung.
In industriell hoch entwickelten Ländern haben sich seit dem 19. Jahrhundert Unternehmen mit der Bereitstellung von technisch bequem nutzbarer und wirtschaftlich hervorragend kontrollierbarer Energie für den allgemeinen Verbrauch beschäftigt. Hierbei steht die preiswerte und zuverlässige Erzeugung elektrischer Energie sowie die Übertragung an die einzelnen Verbraucher im Vordergrund. Weiterhin ist die Beschaffung, der Transport und die Verwandlung von Brennmaterial zu Heizzwecken ein wichtiger Wirtschaftszweig.
Der Weltenergiebedarf ist ein statistischer Wert der Umsatzdaten aller Energieversorgungsunternehmen. Er ist in den letzten Jahren und Jahrzehnten deutlich angestiegen. Er besagt nichts darüber, wie sich durch die Transformationsprozesse die Ökosysteme verändern. Absehbar ist aber, dass mit dem derzeit (2012) praktiziertem Umgang und Verbrauch von Energie nicht die gesamte Weltbevölkerung auf dem von den Industriestaaten praktiziertem Niveau versorgen lässt.

Energiequellen in Deutschland von 2005 bis 2007[1]
Energiequellen
→ Hauptartikel: Energiequelle
Die wichtigste Energiequelle ist die Kernfusion, die in der Sonne stattfindet und deren Energie als elektromagnetische Strahlung auf der Erde eintrifft. Durch Umwandlungsprozesse entstehen aus dieser Sonneneinstrahlung andere Energieformen wie Biomasse, Windenergie, Wasserenergie und langfristig auch fossile Brennstoffe. Die Nutzung der erneuerbaren Energien beruht direkt oder indirekt überwiegend auf dieser Sonneneinstrahlung.
Eine von der Sonneneinstrahlung unabhängige Energiequelle sind radioaktive Zerfallsprozesse im Erdinneren, die bei der Nutzung der Erdwärme die wesentliche Energiequelle darstellen. Ein Kernkraftwerk nutzt zusätzlich die künstlich herbeigeführte Spaltung von Atomkernen als Energiequelle.
Eine weitere Energiequelle ist die Erdrotation, deren Energie aufgrund der mit ihr verbundenen Effekte (Gezeiten) in Gezeitenkraftwerken genutzt werden kann.

Fossile Energiequellen
→ Hauptartikel: Fossile Energie
Die chemische Bindungsenergie der organischen, kohlenstoffhaltigen Substanzen kann sehr leicht durch Verbrennen in thermische Energie überführt werden. Die meisten hochverfügbaren und bequem mit geringem technischem Aufwand verheizbaren Materialien sind Kohlenwasserstoffe, die initial aus den Zucke

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Fränze Wilhelm Campingartikel Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Fränze Wilhelm Campingartikel Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Fränze Wilhelm Campingartikel Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 150.336, 437.392 sowie 807.674 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2031 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 897 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 487000 Personen im Campingartikel Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 498000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 14 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 9 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 50 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Campingartikel ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Campingartikel hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu7 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 53 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Campingartikel wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Campingartikel Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 20 %
England 21%
Polen 18%
Oesterreich 50%
Oesterreich 35%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Campingartikel durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Campingartikel, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 32% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 62 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 29 ? 53% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 10% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 284000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 4?000 15?000 75000 313?000 448?000 764?000
Zubehoer inkl. Kleidung 8?000 29?000 82000 183?000 529?000 732?000
Trainingsanlagen 4?000 17?000 47000 273?000 598?000 929?000
Maschinen 7?000 15?000 88000 367?000 522?000 978?000
Spezialitaeten 2?000 30?000 71000 142?000 485?000 883?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 54 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 9 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Fränze Wilhelm

? CFO: Hasko Schubert

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Botho Unger (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Fränze Wilhelm (CEO)
Mitglied: Dr. Reinold Höhne , Rechtsanwalt
Mitglied: Hasko Schubert, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Neuss und das Marketingbuero Vater & Sohn in Neuss beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Campingartikel Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 214000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 11000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 600000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 2?869 5?475 20?733 48?812 52?455 275?813
Warenaufwand 2?197 8?105 23?738 34?570 65?384 275?243
Bruttogewinn 8?534 2?193 29?229 45?190 53?295 216?610
Betriebsaufwand 1?459 5?188 28?419 30?107 66?784 103?222
EBITDA 6?283 7?208 22?591 36?459 54?466 213?163
EBIT 6?351 2?694 21?719 37?574 56?826 241?192
Reingewinn 3?663 2?762 21?212 50?267 61?677 169?864
Investitionen 4?627 4?493 12?875 41?689 58?710 195?773
Dividenden 1 4 5 9 14 22
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 80 Bank 128
Debitoren 436 Kreditoren 899
Warenlager 549 uebrig. kzfr. FK, TP 418
uebriges kzfr. UV, TA 211

Total UV 8585 Total FK 1?508

Stammkapital 579
Mobilien, Sachanlagen 861 Bilanzgewinn 47

Total AV 848 Total EK 588

8440 7?769

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 1,7 Millionen um EUR 9,9 Millionen auf neu EUR 3,8 Millionen mit einem Agio von EUR 4,1 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 6,5 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 6,4 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 47,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 149000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


162 handel mit kfz zubehoer gmbh kaufen gmbh kaufen ohne stammkapital GmbH als gesellschaft kaufen

168 wirtschaftsberatung unternehmensberatung gmbh kaufen AG gmbh kaufen ohne stammkapital

158 vertriebs und beratungsgesellschaft im sportbereich kaufen gmbh uebernahme gmbh anteile kaufen risiken kann gmbh grundstück kaufen


Top 4 agb:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-uwe-brand-rehabilitationsmittel-gesellschaft-mbh-aus-siegen/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-christhelm-blume-medizinische-institute-ges-m-b-haftung-aus-salzgitter/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-cindy-reiay-kampfsportschulen-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-stuttgart/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-marion-wulff-malerbedarf-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-remscheid/
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Businessplang der Medardus Reimers Onlineauktionen Ges. m. b. Haftung aus Bielefeld

Firmengründung gmbh firmenwagen kaufen  gmbh eigene anteile kaufen schauen & kaufen gmbh norderstedt

Muster eines Businessplans

Businessplan Medardus Reimers Onlineauktionen Ges. m. b. Haftung

Medardus Reimers, Geschaeftsfuehrer
Medardus Reimers Onlineauktionen Ges. m. b. Haftung
Bielefeld
Tel. +49 (0) 8422490
Fax +49 (0) 4734882
Medardus Reimers@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Medardus Reimers Onlineauktionen Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Bielefeld hat das Ziel Onlineauktionen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Onlineauktionen Artikeln aller Art.

Die Medardus Reimers Onlineauktionen Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Onlineauktionen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Onlineauktionen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Onlineauktionen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Medardus Reimers Onlineauktionen Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Onlineauktionen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 41 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 145 Millionen und einem EBIT von EUR 8 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Irmelinde Badener, geb. 1967, Bielefeld
b) Rose Schumacher, geb. 1979, Berlin
c) Merlinde Herzog, geb. 1984, Wirtschaftsjuristin, Köln

am 3.11.208 unter dem Namen Medardus Reimers Onlineauktionen Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Bielefeld als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 346000.- gegruendet und im Handelsregister des Bielefeld eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 33% und der Gruender e) mit 31% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Grabstein Geschichte Grabsteine in verschiedenen Kulturen Grabsteinarten Gestaltungsvorschriften Grabsteine als genealogische Quelle Import von Grabsteinen und Kinderarbeit Auswahl von Grabsteinausgestaltungen Gestaltungsentwicklung Andere Wortnutzung Sonstiges Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Medardus Reimers, CEO, Josephine Nagel CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
5 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
15 Mitarbeiter fuer Entwicklung
4 Mitarbeiter fuer Produktion
16 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Bielefeld im Umfange von rund 54000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 17 Millionen und einen EBIT von EUR 361000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ungsvorschriften

4.1 Grundformen der Grabsteine
4.2 Standfestigkeit

5 Grabsteine als genealogische Quelle
6 Import von Grabsteinen und Kinderarbeit
7 Auswahl von Grabsteinausgestaltungen
8 Gestaltungsentwicklung
9 Andere Wortnutzung
10 Sonstiges
11 Siehe auch
12 Literatur
13 Weblinks
14 Einzelnachweise

Geschichte
Grabplatten auf dem Fußboden der Kirche St. Gommarus in Enkhuizendes (17. und 18. Jahrhundert)
In der Antike wurden außerhalb von griechischen, griechisch-römischen und römischen Städten ganze Gräberstraßen angelegt (Athen, Pompeji, Via Appia bei Rom), die neben kleinen Baulichkeiten, Tempeln und Monumenten mit zahlreichen Grabsteinen (Stelen) besetzt waren. Römische Grabsteine mit Inschriften und Reliefdarstellungen fanden sich überall dort, wohin sich die römische Herrschaft und Kolonisation erstreckte.
Die Christen übernahmen die römische Sitte, Grabsteine und Steinsarkophage vor den Toren der Stadt zu errichten. Mit der aus der Reliquientranslation in die Kirchengebäude einhergehenden Suche nach dem fürbittenden Beistand der Heiligen entwickelte sich der Brauch, den geistlichen und weltlichen Adel, später auch wohlhabende, um die Kirche verdiente Bürger in Gewölben unter dem Fußboden der Kirchen, Kapellen und Kreuzgänge zu bestatten. Als äußeres Zeichen des Bestattungsortes wurden oberhalb des Fußbodens Grabplatten mit Inschriften und den Reliefbildnissen der Verstorbenen eingelassen. Diese Grabplatten wurden entweder aus Marmor, Sand-, Kalkstein, Granit, Schiefer oder auch Metall (Messing, Bronze) gefertigt. Als der Fußboden der Kirchen nicht mehr ausreichte, wurden die Grabplatten an den Wänden und Pfeilern der Kirchenschiffe und Kapellen aufrecht stehend befestigt. Im weiteren Verlauf wurden auch die in den Fußboden eingelassenen Grabplatten aufgerichtet, um sie vor der Zerstörung durch den Abrieb der Fußtritte zu schützen. Andere Gemeindemitglieder wurden außerhalb der Kirche im unmittelbar angrenzenden Terrain (Kirchhof) bestattet. Hier wurden ebenfalls Grabsteine errichtet, die oft an den Kirchenmauern befestigt wurden. Seit dem 18. Jahrhundert setzten sich aufrecht stehende Stelen durch. Im Zeitraum vom 17. zum 19. Jahrhundert wurden Grabsteine in manchen Regionen mit langen biographischen Inschriften versehen. Sie werden deshalb mitunter als „redende“ oder „sprechende“ Steine bezeichnet.[1][2]
Da Grabsteine aus Granit und anderen Gesteinen teuer waren, wurden vielfach Grabmäler oder Kreuze aus Holz verwendet, die jedoch aufgrund der geringeren Haltbarkeit oft vergangen sind. Vielerorts werden in neuerer Zeit Holzkreuze als provisorische Kennzeichnung des Grabes – bis zum Setzen des endgültigen Grabsteins – benutzt. In Süddeutschland und der Alpenregion finden sich häufig Grabkreuze aus Schmiedeeisen, im 19. Jahrhundert waren zeitweise Kreuze aus Gusseisen beliebt. Auf den friesischen Inseln verwendeten die Walfänger Walknochen, insbesondere auf Vlieland sind solche „Grabsteine“ noch erhalten geblieben.
Neben Grabsteinen, die die tatsächliche Ruhestätte eines Verstorbenen markieren findet man seltener auch solche, die lediglich an eine anderswo bestattete Person erinnern. So gibt es auf Familiengrabstätten Inschriften oder gesonderte Tafeln zur Erinnerung an Angehörige, die nicht im Familiengrab beerdigt werden konnten, weil sie z. B. im Krieg gefallen sind und auf einem Soldatenfriedhof bestattet wurden.
Früher wurden alte Grabsteine oft auch für andere Funktionen, wie etwa Treppenstufen wiederverwendet. Die Weiterverwendung zeitgenössischer Grabsteine nach Ablauf der Grabnutzungsrechte ist stark umstritten. Teilweise werden vor einer Weiterverwendung für profane Zwecke die Inschriften unkenntlich gemacht, da es von den Angehörigen der verstorbenen Person meist als pietätlos empfunden wird, wenn sie den wiederverwendeten Grabstein in einem anderen Zusammenhang antreffen. 2017 berichteten Medien

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Medardus Reimers Onlineauktionen Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Medardus Reimers Onlineauktionen Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Medardus Reimers Onlineauktionen Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 596.854, 979.124 sowie 921.319 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2037 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 218 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 78000 Personen im Onlineauktionen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 724000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 19 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 5 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 93 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Onlineauktionen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Onlineauktionen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 24 ? 56 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Onlineauktionen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Onlineauktionen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 30 %
England 37%
Polen 25%
Oesterreich 11%
Oesterreich 63%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Onlineauktionen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Onlineauktionen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 60% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 17 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 10 ? 56% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 29% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 381000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 9?000 26?000 62000 393?000 551?000 917?000
Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 27?000 82000 108?000 562?000 723?000
Trainingsanlagen 7?000 14?000 40000 116?000 506?000 682?000
Maschinen 3?000 11?000 57000 342?000 534?000 806?000
Spezialitaeten 5?000 19?000 66000 253?000 575?000 823?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 16 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 8 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 3 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Medardus Reimers

? CFO: Josephine Nagel

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Irmelinde Badener (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Medardus Reimers (CEO)
Mitglied: Dr. Rose Schumacher , Rechtsanwalt
Mitglied: Josephine Nagel, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Bielefeld und das Marketingbuero Vater & Sohn in Bielefeld beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Onlineauktionen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 6 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 330000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 10000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 1?770 3?169 22?517 46?736 71?766 142?791
Warenaufwand 1?332 3?832 28?750 38?361 62?819 134?854
Bruttogewinn 9?869 3?568 25?316 50?730 53?285 275?665
Betriebsaufwand 7?623 5?462 20?668 36?575 80?610 202?804
EBITDA 5?817 2?784 26?400 46?714 60?145 170?150
EBIT 3?367 8?448 21?681 32?354 61?613 254?791
Reingewinn 4?169 5?381 25?872 34?238 76?449 105?624
Investitionen 8?761 4?217 28?719 34?269 53?148 229?638
Dividenden 2 4 6 6 12 35
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 12 Bank 412
Debitoren 440 Kreditoren 489
Warenlager 165 uebrig. kzfr. FK, TP 558
uebriges kzfr. UV, TA 460

Total UV 4697 Total FK 1?348

Stammkapital 739
Mobilien, Sachanlagen 720 Bilanzgewinn 88

Total AV 588 Total EK 581

4706 5?227

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,1 Millionen um EUR 3,9 Millionen auf neu EUR 8,2 Millionen mit einem Agio von EUR 9,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 6,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 4,5 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 25,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 856000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Reinhild Truttiker Sachverständige Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Bielefeld

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Muster eines Businessplans

Businessplan Reinhild Truttiker Sachverständige Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Reinhild Truttiker, Geschaeftsfuehrer
Reinhild Truttiker Sachverständige Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Bielefeld
Tel. +49 (0) 9557508
Fax +49 (0) 3386026
Reinhild Truttiker@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Reinhild Truttiker Sachverständige Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Bielefeld hat das Ziel Sachverständige in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Sachverständige Artikeln aller Art.

Die Reinhild Truttiker Sachverständige Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Sachverständige Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Sachverständige ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Sachverständige Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Reinhild Truttiker Sachverständige Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Sachverständige eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 5 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2025 mit einem Umsatz von EUR 140 Millionen und einem EBIT von EUR 7 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Gertmund Krüger, geb. 1991, Bielefeld
b) Irminfried Baumeister, geb. 1975, Berlin
c) Annegret Weiß, geb. 1949, Wirtschaftsjuristin, Offenbach am Main

am 24.5.206 unter dem Namen Reinhild Truttiker Sachverständige Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Bielefeld als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 450000.- gegruendet und im Handelsregister des Bielefeld eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 26% und der Gruender e) mit 27% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Häusliche Krankenpflege Anspruchsvoraussetzungen Änderungen durch das GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz Inhalt der häuslichen Krankenpflege Leistungserbringung Zuzahlungen Qualitäts- und Abrechnungskontrolle In anderen Ländern Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Reinhild Truttiker, CEO, Elke Brüggemann CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
29 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
10 Mitarbeiter fuer Entwicklung
8 Mitarbeiter fuer Produktion
4 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Bielefeld im Umfange von rund 42000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 13 Millionen und einen EBIT von EUR 577000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ualitäts- und Abrechnungskontrolle
7 In anderen Ländern
8 Einzelnachweise
9 Weblinks

Anspruchsvoraussetzungen
Gesetzlich Krankenversicherte erhalten in ihrem Haushalt bzw. in ihrer Familie häusliche Krankenpflege durch geeignetes Pflegefachpersonal (z. B. über einen Ambulanten Pflegedienst bzw. eine Sozialstation oder ähnliche Einrichtungen), wenn dies zusätzlich zur ärztlichen Behandlung erforderlich ist, um

eine stationäre Krankenhausbehandlung zu vermeiden oder die Dauer derselben zu verkürzen, oder
eine Krankenhausbehandlung angezeigt aber nicht durchführbar ist (§ 37 Abs. 1 SGB V) oder
wenn sie zur Sicherung des Ziels der ärztlichen Behandlung erforderlich ist (§ 37 Abs. 2 SGB V)
und wenn die nötigen Verrichtungen nicht vom Patienten selbst oder von einer anderen im Haushalt lebenden Person durchgeführt werden können.
Die häusliche Krankenpflege muss ärztlich verordnet und von der Krankenkasse bereits im Voraus genehmigt werden. Für die Verordnung benutzt der Arzt einen speziellen Vordruck, der zur Genehmigung bei der Krankenkasse vorgelegt wird. In der Regel wird häusliche Krankenpflege einmalig verordnet, für Behandlungspflege alleine (s. u.) stellt der Arzt meist ein Rezept pro Quartal aus. Eine Verordnung für einen längeren Zeitraum ist jedoch ebenfalls möglich. Es kann jedoch erforderlich werden, dass zusätzliche Verrichtungen notwendig und damit ergänzende Verordnungen notwendig werden, was Auswirkungen auf die Höhe der Zuzahlung (s. u.) hat.
Häusliche Krankenpflege kann nur beansprucht werden, wenn sie im Haushalt bzw. in der Familie des Erkrankten oder an sonstigen geeigneten Orten erbracht wird, an denen sich der Versicherte regelmäßig wiederkehrend aufhält; zum Beispiel Schulen, Kindergärten, betreute Wohnformen oder Arbeitsstätten.[1] Dem Gesetzgeber ging es bei der Umschreibung des Aufenthaltsortes des Versicherten um die Abgrenzung zur Leistungserbringung im stationären Bereich, z. B. in einem Pflegeheim. Bewohner einer Einrichtung der Behindertenhilfe sind deshalb von der Leistung nach § 37 SGB V ausgeschlossen (BSG, Urteil vom 1. September 2005, B 3 KR 19/04 R).[2]Pflegebedürftige Versicherte in voll- oder teilstationärer Pflege oder Kurzzeitpflege, die Anspruch auf Leistungen nach dem SGB XI haben (gesetzliche Pflegeversicherung), erhalten Leistungen der medizinischen Behandlungspflege im stationären Bereich zurzeit als Bestandteil der Pflegeleistung der Pflegeversicherung (§ 41 Abs. 2 SGB XI, § 42 Abs. 2 SGB XI, 43 Abs. 2 SGB XI).

Änderungen durch das GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz
Bis 2007 waren Leistungen der häuslichen Krankenpflege nur im Haushalt des Versicherten verordnungs- und genehmigungsfähig. Doch hat das Bundessozialgericht die Leistungspflicht der Krankenkasse für eine medizinisch notwendige Insulininjektion bei einem Kind während eines Kindergarten- oder Schulbesuchs festgestellt (Urteil vom 21. November 2002, B 3 KR 13/02 R).[3]
Der Gesetzgeber konkretisierte die Orte, wie schon das BSG zuvor, wo häusliche Krankenpflege stattfinden kann, nämlich außer im Haushalt oder der Familie der zu pflegenden Person auch an einem sonstigen geeigneten Ort, insbesondere in betreuten Wohnformen, Schulen, Kindergärten und bei besonders hohem Pflegebedarf auch in Werkstätten für behinderte Menschen.[4] Für die medizinische Behandlungspflege in stationären Einrichtungen im Sinne des § 43 SGB XI (Pflegeheimen) gilt, dass die Versicherten bei einem besonders hohem Bedarf an Behandlungspflege ausnahmsweise ein Anspruch auf Leistungen nach dem § 37 SGB V besteht. Der Gemeinsame Bundesausschuss legte in einer Richtlinie außerdem das Nähere über die Art und den Inhalt der verrichtungsbezogenen krankheitsspezifischen Pflegemaßnahmen fest.
Diese Änderungen traten zum 27. Juni 2007 in Kraft.[5]

Inhalt der häuslichen Krankenpflege
Die häusliche Krankenpflege beinhaltet die erforderliche Behandlungspf

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Reinhild Truttiker Sachverständige Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Reinhild Truttiker Sachverständige Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Reinhild Truttiker Sachverständige Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 606.654, 426.466 sowie 394.831 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2046 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 589 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 766000 Personen im Sachverständige Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 886000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 14 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2027 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 9 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 114 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Sachverständige ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Sachverständige hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 76 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Sachverständige wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Sachverständige Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 73 %
England 10%
Polen 18%
Oesterreich 20%
Oesterreich 87%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Sachverständige durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Sachverständige, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 35% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 44 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 10 ? 77% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 11% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 583000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 24?000 49000 362?000 446?000 673?000
Zubehoer inkl. Kleidung 5?000 22?000 85000 237?000 475?000 851?000
Trainingsanlagen 3?000 15?000 44000 320?000 518?000 881?000
Maschinen 6?000 10?000 65000 280?000 488?000 942?000
Spezialitaeten 5?000 26?000 50000 268?000 551?000 780?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 55 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Reinhild Truttiker

? CFO: Elke Brüggemann

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Gertmund Krüger (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Reinhild Truttiker (CEO)
Mitglied: Dr. Irminfried Baumeister , Rechtsanwalt
Mitglied: Elke Brüggemann, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Bielefeld und das Marketingbuero Vater & Sohn in Bielefeld beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Sachverständige Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 8 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 109000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 23000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 900000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 6?702 9?118 30?505 36?299 72?129 248?443
Warenaufwand 6?712 1?275 11?789 46?783 55?363 209?591
Bruttogewinn 8?665 7?663 25?835 44?343 70?573 165?617
Betriebsaufwand 1?606 9?769 24?607 35?331 62?321 202?470
EBITDA 2?322 3?361 22?790 49?467 67?650 132?346
EBIT 6?786 6?321 19?852 49?536 67?753 176?292
Reingewinn 5?617 5?778 29?130 36?146 59?600 177?838
Investitionen 5?360 4?144 10?534 37?595 62?880 279?778
Dividenden 2 4 5 8 13 36
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 68 Bank 132
Debitoren 267 Kreditoren 303
Warenlager 565 uebrig. kzfr. FK, TP 372
uebriges kzfr. UV, TA 333

Total UV 3418 Total FK 1?586

Stammkapital 790
Mobilien, Sachanlagen 727 Bilanzgewinn 52

Total AV 380 Total EK 186

9424 2?462

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 7,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 8,7 Millionen um EUR 6,7 Millionen auf neu EUR 6,5 Millionen mit einem Agio von EUR 1,2 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 1,8 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 2,3 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 6,1 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 429000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Sylvana Hauser Wohnungsvermietungen Ges. mit beschränkter Haftung aus Pforzheim

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Muster eines Businessplans

Businessplan Sylvana Hauser Wohnungsvermietungen Ges. mit beschränkter Haftung

Sylvana Hauser, Geschaeftsfuehrer
Sylvana Hauser Wohnungsvermietungen Ges. mit beschränkter Haftung
Pforzheim
Tel. +49 (0) 2670684
Fax +49 (0) 1212415
Sylvana Hauser@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Sylvana Hauser Wohnungsvermietungen Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Pforzheim hat das Ziel Wohnungsvermietungen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Wohnungsvermietungen Artikeln aller Art.

Die Sylvana Hauser Wohnungsvermietungen Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Wohnungsvermietungen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Wohnungsvermietungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Wohnungsvermietungen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Sylvana Hauser Wohnungsvermietungen Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Wohnungsvermietungen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 36 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 80 Millionen und einem EBIT von EUR 13 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Jeannine Obwaldner, geb. 1979, Pforzheim
b) Norbert Fuchs, geb. 1942, Herne
c) Hiltrude Brice, geb. 1971, Wirtschaftsjuristin, Freiburg im Breisgau

am 20.9.209 unter dem Namen Sylvana Hauser Wohnungsvermietungen Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Pforzheim als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 399000.- gegruendet und im Handelsregister des Pforzheim eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 28% und der Gruender e) mit 16% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Kampfsport Kampfsport und Kampfkunst Wettkämpfe Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Sylvana Hauser, CEO, Burghardt Hampel CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
10 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
24 Mitarbeiter fuer Entwicklung
12 Mitarbeiter fuer Produktion
24 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Pforzheim im Umfange von rund 3000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 5 Millionen und einen EBIT von EUR 493000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
bei dem es darum geht, im Rahmen der Regeln zu gewinnen und besser zu sein als der Gegner. In den meisten Kampfsportarten werden keine Waffen verwendet und wenn doch, dann nur Sportwaffen, die die Verletzungsgefahr verringern oder gar nicht erst entstehen lassen. Wettbewerbe im Kampfsport sind in der Regel Zweikämpfe, jedoch sind auch andere Wettbewerbsformen möglich.
Eine Kampfkunst hingegen befasst sich in der Regel mit Selbstverteidigung und dem Verhalten in echten, unreglementierten Gefahren- oder Konfliktsituationen. Daher enthält jede Kampfkunst Kampftechniken, die zum Ziel haben, einen Gegner zu besiegen, häufig auch unter der Verwendung von Waffen. Darüber hinaus gehören zu einer Kampfkunst häufig andere Aspekte, wie beispielsweise die Vermeidung von Konflikten im Vorfeld, die generelle Erhöhung der Beweglichkeit, Kraft, Geschwindigkeit oder Selbstdisziplin. Manche Kampfkunstsysteme, vor allem aus dem asiatischen Umfeld, sehen sich als vollständiges System der Lebensgestaltung oder Vervollkommnung mit entsprechendem philosophischem oder religiösem Unterbau, wie beispielsweise das japanische Budō. Vor allem heutzutage treten dabei die eigentlichen Kampftechniken bisweilen sogar in den Hintergrund oder werden nur als Weg zum eigentlichen Ziel verstanden. Wettbewerbe in den Kampfkünsten sind in der Regel keine Zweikämpfe.
Die Trennung zwischen Kampfkunst und Kampfsport ist nicht scharf. Von vielen Kampfkünsten gibt es auch Varianten, die den sportlichen Zweikampf erlauben (z. B. Karate). In anderen Kampfkünsten hingegen stehen sportliche Einzelwettbewerbe im Vordergrund (z. B. beim modernen Wushu), während der Aspekt der Selbstverteidigung und der echte Kampf in den Hintergrund tritt.
Ralf Pfeifer schlägt in seinem Buch “Mechanik und Struktur der Kampfsportarten – Handbuch für Trainer in Kampfsport und Kampfkunst”[1] folgende (nicht unumstrittenen) Unterscheidungskriterien vor.

Kampfkunst

Kampfsport

Oberster Grundsatz: „Alles ist erlaubt, es gibt keine Regeln“, erfolgreiche SV-Techniken müssen keinem Regelwerk angepasst werden.

Oberster Grundsatz: „Die Sportkämpfer dürfen keine dauerhaften Schäden erleiden“. Der Sportkampf soll auch Spaß machen.

Der Kampf beginnt und wird so lange fortgesetzt, bis einer der Gegner aufgibt (oder auch dazu nicht mehr in der Lage ist) oder sich dem Kampf entzieht.

Der Kampf wird von einem Dritten (Kampfrichter) entschieden. Es kommt mehr darauf an, den Kampfrichter von den eigenen Fähigkeiten zu überzeugen, als den Gegner zu besiegen. Heimliche Fouls werden daher gerne als Hilfsmittel für den Sieg eingesetzt.

Der Gegner hat immer Recht, wenn die von ihm angewendete Technik erfolgreich war.

Der Gegner kann Regelwidrigkeiten begehen und kann trotz eines Sieges nachträglich disqualifiziert werden.

Wenn einer der Kämpfer überlegen ist, wird er diese Überlegenheit nutzen und bis zum Sieg weiterkämpfen.

Wenn einer der Kämpfer in eine überlegene Position gelangt, wird der Kampf in manchen Kampfsportarten unterbrochen und die Kämpfer dürfen wieder eine gleichwertige Ausgangsposition einnehmen.

Der Kampf wird zügig beendet, es gibt keine zweite Chance.

Der Kampf wird künstlich verlängert, jeder bekommt immer wieder eine neue Chance. Wer am Anfang schlecht ausgesehen hat, kann hinterher trotzdem Sieger werden.

Wenn das Opfer aufgibt, muss es trotzdem mit weiteren Angriffen rechnen, insbesondere dann, wenn der Angriff Teil eines Verbrechens ist.

Wenn ein Kämpfer aufgibt, sorgt der Schiedsrichter für das Ende des Kampfes und den sicheren Rückzug des unterlegenen Kämpfers. Nachschlagen oder treten nach dem Eingreifen des Ringrichters wird geahndet.

Das Technikprogramm umfasst nicht nur zweckmäßige SV-Techniken, sondern es muss die Abwehr von Angriffen geübt werden, die in Sportkampfstilen häufig und erfolgreich benutzt werden, da man sich den Gegner nicht aussuchen kann.

Das Technikprogramm ist regelorientie

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Sylvana Hauser Wohnungsvermietungen Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Sylvana Hauser Wohnungsvermietungen Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Sylvana Hauser Wohnungsvermietungen Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 168.739, 725.196 sowie 952.102 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2043 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 216 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 196000 Personen im Wohnungsvermietungen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 580000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 18 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 1 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 34 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Wohnungsvermietungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Wohnungsvermietungen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 75 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Wohnungsvermietungen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Wohnungsvermietungen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 63 %
England 10%
Polen 12%
Oesterreich 10%
Oesterreich 34%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Wohnungsvermietungen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Wohnungsvermietungen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 47% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 35 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 28 ? 68% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 22% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 427000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 15?000 51000 363?000 477?000 753?000
Zubehoer inkl. Kleidung 4?000 17?000 62000 394?000 472?000 809?000
Trainingsanlagen 1?000 28?000 40000 146?000 458?000 830?000
Maschinen 9?000 27?000 48000 397?000 589?000 740?000
Spezialitaeten 3?000 22?000 70000 146?000 484?000 711?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 80 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Sylvana Hauser

? CFO: Burghardt Hampel

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Jeannine Obwaldner (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Sylvana Hauser (CEO)
Mitglied: Dr. Norbert Fuchs , Rechtsanwalt
Mitglied: Burghardt Hampel, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Pforzheim und das Marketingbuero Vater & Sohn in Pforzheim beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Wohnungsvermietungen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 376000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 71000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 4?191 1?352 16?534 37?255 72?513 162?317
Warenaufwand 5?219 6?482 11?819 46?631 67?834 289?749
Bruttogewinn 7?891 4?801 29?172 37?294 56?438 212?520
Betriebsaufwand 9?836 7?646 19?122 50?841 55?529 181?303
EBITDA 4?233 9?103 11?788 47?745 76?221 236?705
EBIT 3?148 9?458 20?544 50?459 64?652 126?829
Reingewinn 7?168 8?818 23?291 33?146 62?154 112?492
Investitionen 9?803 3?721 10?881 41?317 51?524 244?516
Dividenden 0 4 6 8 12 22
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 48 Bank 140
Debitoren 174 Kreditoren 345
Warenlager 599 uebrig. kzfr. FK, TP 748
uebriges kzfr. UV, TA 537

Total UV 2794 Total FK 1?863

Stammkapital 273
Mobilien, Sachanlagen 844 Bilanzgewinn 45

Total AV 215 Total EK 746

7837 8?670

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 5,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 7,9 Millionen um EUR 8,3 Millionen auf neu EUR 1,5 Millionen mit einem Agio von EUR 3,6 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,4 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,5 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 21,9 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 862000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


177 wirtschaftliche dienstleistungen im versicherungsgewerbe verwaltung eingen vermoegens gmbh kaufen gmbh zu kaufen gesucht gmbh gebraucht kaufen

171 im und export von waren aller art insbesondere lebensmittel getraenke und chemische rohstoffe gmbh kaufen Gesellschaftsgründung GmbH firmenmantel kaufen


Top 7 gesellschaftszweck:

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Businessplang der Theresa Weidner Wohnungsvermietungen Gesellschaft mbH aus Göttingen

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Muster eines Businessplans

Businessplan Theresa Weidner Wohnungsvermietungen Gesellschaft mbH

Theresa Weidner, Geschaeftsfuehrer
Theresa Weidner Wohnungsvermietungen Gesellschaft mbH
Göttingen
Tel. +49 (0) 1476769
Fax +49 (0) 3554854
Theresa Weidner@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Theresa Weidner Wohnungsvermietungen Gesellschaft mbH mit Sitz in Göttingen hat das Ziel Wohnungsvermietungen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Wohnungsvermietungen Artikeln aller Art.

Die Theresa Weidner Wohnungsvermietungen Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Wohnungsvermietungen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Wohnungsvermietungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Wohnungsvermietungen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Theresa Weidner Wohnungsvermietungen Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Wohnungsvermietungen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 36 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 53 Millionen und einem EBIT von EUR 12 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Reinfriede Ehrsam, geb. 1941, Göttingen
b) Irminfried Stumpf, geb. 1984, Gelsenkirchen
c) Friedoline Homann, geb. 1976, Wirtschaftsjuristin, Pforzheim

am 6.5.2019 unter dem Namen Theresa Weidner Wohnungsvermietungen Gesellschaft mbH mit Sitz in Göttingen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 404000.- gegruendet und im Handelsregister des Göttingen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 25% und der Gruender e) mit 23% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Klebstoff Geschichte Wirtschaftliche Bedeutung Einteilung Physikalisch abbindende Klebstoffe Chemisch härtende Klebstoffe Klebebänder (Haftklebstoffsysteme) Klebstoffauswahl – Prüfung von Klebstoffen Missbrauch als Droge Rundfunkberichte Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Theresa Weidner, CEO, Eberhard Ewald CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
26 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
32 Mitarbeiter fuer Entwicklung
18 Mitarbeiter fuer Produktion
23 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Göttingen im Umfange von rund 36000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 7 Millionen und einen EBIT von EUR 385000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
;B. Bücher, Mobiltelefone, Fußböden, E-Reader, Matratzen, Autos und unzählige mehr, wären in ihrer heutigen Form ohne Klebstoffe nicht realisierbar.

Inhaltsverzeichnis

1 Geschichte
2 Wirtschaftliche Bedeutung
3 Einteilung
4 Physikalisch abbindende Klebstoffe

4.1 Lösemittelhaltige Nassklebstoffe

4.1.1 Anwendungsgebiete

4.2 Kontaktklebstoffe

4.2.1 Anwendungsgebiete

4.3 Dispersionsklebstoffe
4.4 Schmelzklebstoffe
4.5 Plastisole

5 Chemisch härtende Klebstoffe

5.1 Polyadditionsklebstoffe

5.1.1 Epoxidharz-Klebstoffe
5.1.2 Polyurethan-Klebstoffe (PUR)

5.2 Polykondensationsklebstoffe

5.2.1 Phenol-Formaldehydharz-Klebstoffe[17][18]
5.2.2 Silikone[20][21]
5.2.3 Klebstoffe auf Basis silanmodifizierter Polymere (SMP-Klebstoffe)

5.3 Polymerisationsklebstoffe

5.3.1 Cyanacrylat-Klebstoffe
5.3.2 Methylmethacrylat-Klebstoffe
5.3.3 Anaerob härtende Klebstoffe
5.3.4 Strahlenhärtende Klebstoffe

6 Klebebänder (Haftklebstoffsysteme)

6.1 Haftklebstoffe[31]

7 Klebstoffauswahl – Prüfung von Klebstoffen
8 Missbrauch als Droge
9 Literatur
10 Rundfunkberichte
11 Weblinks
12 Einzelnachweise

Geschichte
Das Kleben ist eine der ältesten und wichtigsten Kulturtechniken der Menschheit. Klebstoffe ermöglichten die Herstellung von Waffen und Werkzeugen und halfen den Frühmenschen, sich gegen eine feindliche Umwelt durchzusetzen. Materielle Beweise sind allerdings rar, da organische Werkstoffe – zu denen auch die damals verwendeten Klebstoffe zählen – den Lauf der Zeit bis auf wenige Ausnahmen nicht überstanden haben.
Der älteste von Menschen eingesetzte Kleb- und Dichtstoff war wohl tonhaltige Erde, mit deren Hilfe z. B. Höhlen und Hütten der Urzeit wohnlicher gemacht wurden. Den fortschrittlicheren Jungsteinzeitmenschen fiel schon die Klebkraft von Asphalt (Erdpech), Baumharzen und Holzteer auf. So wurde in Sachsen-Anhalt Birkenpech als Klebemittel von Klingeneinsätzen bei Schäftungen (Messer, Speere) gefunden, das mindestens 115.000 Jahre alt war. In Süditalien stießen Wissenschaftler auf Birkenpech, das an einem mindestens 180.000 Jahre alten Steinwerkzeug haftete. Und auch Ötzi hatte seine Pfeile vor über 5000 Jahren mit Birkenpech gefertigt. Dieser frühe Klebstoff kommt nicht natürlich vor, sondern muss gezielt aus Birkenrinde durch Trockendestillation hergestellt werden.[2]
Vor 6000 Jahren wurden in Mesopotamien Häuser mit luftgetrockneten Lehmziegeln errichtet und Asphalt zu weiteren Bauzwecken verwendet. So berichtet der antike Geschichtsschreiber Herodot, dass die Mauern Babylons mit Erdpech geklebt wurden. Rund 1000 Jahre später kannten die Sumerer bereits das Herstellen von Leim aus ausgekochten Tierhäuten.
Spätestens seit etwa 1500 v. Chr. verwendeten die Ägypter einen Sud aus Sehnen, Knorpel und anderen tierischen Abfällen als geeigneten Klebstoff für furnierte Schreinerarbeiten. Der so entstandene Klebstoff wurde warm aufgetragen und hat bislang mehr als drei Jahrtausende unbeschadet überdauert, wie eine Tafel aus dem Grab Tutanchamuns beweist. Ebenso nutzten die Ägypter Bienenwachs für handwerkliche Klebungen, indem sie es mit pulverisiertem Steinmehl vermischten und damit z. B. Metallklingen von Rasiermessern mit ihrem Stiel verbanden.
Auch die Griechen und Römer der Antike verwendeten bereits verschiedene Klebemittel. Während es in Griechenland schon den Berufsstand des Leimsieders gab und sie ihren meist eiweißhaltigen Leim „Kolla“ nannten (bzw. heute noch nennen), bezeichneten die Römer ihre aus Mehlkleister, gesäuertem Brot oder Käse-Kalk-Mischungen hergestellten Leime als „Glutinum“. Angeblich stellten die Römer rund 1000 Jahre vor den Germanen den ersten aus Schwimmblasen gewonnenen Fischleim her.
In der nachfolgenden Zeit ist über Klebstoffe vorerst keine große Entwicklung zu verzeichnen. Neben der schlechten Wärme- und Kältebeständigkeit bildeten die damaligen Klebstoffe aufgrund ihrer

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Theresa Weidner Wohnungsvermietungen Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Theresa Weidner Wohnungsvermietungen Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Theresa Weidner Wohnungsvermietungen Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 196.290, 661.503 sowie 979.136 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2037 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 140 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 103000 Personen im Wohnungsvermietungen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 602000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 16 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2022 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 171 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Wohnungsvermietungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Wohnungsvermietungen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 51 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Wohnungsvermietungen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Wohnungsvermietungen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 70 %
England 19%
Polen 34%
Oesterreich 10%
Oesterreich 12%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Wohnungsvermietungen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Wohnungsvermietungen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 40% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 50 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 22 ? 78% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 29% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 175000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 1?000 12?000 77000 245?000 456?000 929?000
Zubehoer inkl. Kleidung 8?000 13?000 85000 213?000 583?000 677?000
Trainingsanlagen 3?000 18?000 55000 397?000 534?000 959?000
Maschinen 1?000 25?000 75000 163?000 526?000 909?000
Spezialitaeten 3?000 12?000 50000 347?000 444?000 714?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 94 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 4 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Theresa Weidner

? CFO: Eberhard Ewald

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Reinfriede Ehrsam (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Theresa Weidner (CEO)
Mitglied: Dr. Irminfried Stumpf , Rechtsanwalt
Mitglied: Eberhard Ewald, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Göttingen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Göttingen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Wohnungsvermietungen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 264000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 48000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 600000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 4?595 5?672 20?600 30?842 51?893 203?853
Warenaufwand 1?319 7?288 27?458 40?833 74?342 290?128
Bruttogewinn 3?109 4?119 21?806 42?816 65?149 222?111
Betriebsaufwand 7?588 9?688 22?465 44?599 72?389 272?535
EBITDA 8?371 5?575 23?425 43?835 62?130 289?881
EBIT 9?526 8?436 22?483 39?325 52?399 103?652
Reingewinn 8?653 3?549 11?238 32?789 65?552 191?222
Investitionen 9?167 1?411 12?111 37?132 66?288 192?212
Dividenden 2 4 5 10 11 29
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 49 Bank 140
Debitoren 151 Kreditoren 746
Warenlager 431 uebrig. kzfr. FK, TP 244
uebriges kzfr. UV, TA 884

Total UV 7132 Total FK 1?493

Stammkapital 365
Mobilien, Sachanlagen 496 Bilanzgewinn 62

Total AV 341 Total EK 564

7653 7?684

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,3 Millionen um EUR 2,4 Millionen auf neu EUR 1,1 Millionen mit einem Agio von EUR 8,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,3 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,4 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 6,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 171000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


165 handel und vertrieb von produkten aller art gmbh kaufen gmbh kaufen berlin Gesellschaftskauf

176 ehemals komplementaers gmbh aus dem tief und strassenbau kaufen kann gmbh grundstück kaufen gmbh anteile kaufen notar


Top 5 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-luitgard-parafonte-mediation-ges-m-b-haftung-aus-wrzburg/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-irmtraud-wenzel-wertstoffsammlungen-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-salzgitter/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-wendela-waechter-bueroreinigungen-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-bonn/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-christian-winkler-fitnessstudios-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-moers/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/bilanz-der-oda-barker-import-u-export-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-oberhausen/
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Businessplang der Marli Sailer Weinhandel Ges. m. b. Haftung aus Chemnitz

GmbH kaufen gmbh-mantel kaufen gesucht  GmbHmantel gesellschaften GmbH

Muster eines Businessplans

Businessplan Marli Sailer Weinhandel Ges. m. b. Haftung

Marli Sailer, Geschaeftsfuehrer
Marli Sailer Weinhandel Ges. m. b. Haftung
Chemnitz
Tel. +49 (0) 3193235
Fax +49 (0) 1066690
Marli Sailer@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Marli Sailer Weinhandel Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Chemnitz hat das Ziel Weinhandel in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Weinhandel Artikeln aller Art.

Die Marli Sailer Weinhandel Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Weinhandel Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Weinhandel ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Weinhandel Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Marli Sailer Weinhandel Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Weinhandel eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 38 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 82 Millionen und einem EBIT von EUR 5 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Helfred Möller, geb. 1976, Chemnitz
b) Alix Götze, geb. 1986, Duisburg
c) Madleine Fichtner, geb. 1983, Wirtschaftsjuristin, Bochum

am 11.5.2015 unter dem Namen Marli Sailer Weinhandel Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Chemnitz als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 139000.- gegruendet und im Handelsregister des Chemnitz eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 37% und der Gruender e) mit 13% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Autovermietung Mietwagen mit Fahrer Fahrschulwagen Lkw Markt Versicherung Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Marli Sailer, CEO, Reinfried Behrens CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
15 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
27 Mitarbeiter fuer Entwicklung
26 Mitarbeiter fuer Produktion
10 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Chemnitz im Umfange von rund 39000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 16 Millionen und einen EBIT von EUR 153000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
3 Lkw
4 Markt

4.1 Deutschland
4.2 Mietwagenvermittler

5 Versicherung

5.1 Deutschland

6 Literatur
7 Weblinks

Mietwagen mit Fahrer
Bei einem Mietwagen mit Fahrer wird ein Fahrzeug angemietet, wobei ein Fahrpreis für eine festgelegte Fahrstrecke (ähnlich dem Taxi) meist vor Antritt der Fahrt ausgehandelt wird.

Fahrschulwagen
Einige Autovermietungen bieten auch Fahrschulwagen zur kurzfristigen Vermietung an. Diese Fahrzeuge sind mit der für Fahrschulen notwendigen Ausrüstung ausgestattet.

Lkw
Im Lkw-Bereich stellen Autovermietungen eine Alternative zur Beauftragung von Speditionen dar, sofern die anmietende Person oder das anmietende Unternehmen über geeignete Fahrer verfügt. Manche Lkw-Fahrer besitzen nicht die geforderten Kenntnisse über Ladungssicherung, während die Speditionen gleichzeitig immer leistungsfähigere Logistik-Dienstleistungen anbieten. Vor allem am Wochenende sind Lkw für private Umzüge gefragt und daher teurer als in der Woche.
Größere Möbelhäuser und Baumärkte bieten seit etwa 2000 zunehmend auch – zumeist nur einen – 3,5-t-Klein-Lkw mit Pritsche und Plane für ihre Kunden zum Transport des gekauften aber auch unabhängig davon an. Weiters leichte, auflaufgebremste Planen-Anhänger für die Kugelkupplung am privaten Pkw des Kunden.

Markt
Deutschland
Der Autovermietungsmarkt in Deutschland ist von stark zunehmender Konzentration geprägt. Gab es 1999 noch knapp 5.000 Unternehmen, so waren es 2007 rund 470. Insgesamt werden etwa 50.000 Personen beschäftigt.
Der Umsatz der Branche betrug 2007 über 16 Milliarden €. Davon waren 55 % Vermietungen an Firmen, 17 % an Touristen, 18 % an Privatpersonen und Sonstige sowie 10 % Unfallersatzgeschäft.

Mietwagenvermittler
Neben den eigentlichen Flottenanbietern bestehen Mietwagenvermittler, auch Mietwagenbroker genannt. Dies sind Vermittler, die über keine eigenen Leihwagen verfügen, sondern Angebote der Flottenanbieter vermitteln. Viele Mietwagenvermittler bieten ihre Angebote über Internet an.

Versicherung
Deutschland
Die Fahrzeuge sind in Deutschland zwingend als Selbstfahrervermietfahrzeuge zugelassen und erfordern dadurch eine besondere Versicherung. Diese ist zumeist deutlich teurer als eine normale Privat-Fahrzeugversicherung.

Literatur
Josef Stelzer: Autovermietung auf der Überholspur. In: Profits, das Unternehmer-Magazin der Sparkassen-Finanzgruppe. Januar/Februar 2008, Seite 27.
Weblinks
 Wiktionary: Autovermietung – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

Dieser Artikel oder Absatz stellt die Situation in Deutschland dar. Hilf mit, die Situation in anderen Staaten zu schildern.

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Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Marli Sailer Weinhandel Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Marli Sailer Weinhandel Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Marli Sailer Weinhandel Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 855.782, 663.574 sowie 151.612 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2039 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 390 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 815000 Personen im Weinhandel Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 425000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 4 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2025 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 9 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 5 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 179 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Weinhandel ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Weinhandel hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 53 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Weinhandel wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Weinhandel Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 54 %
England 35%
Polen 17%
Oesterreich 22%
Oesterreich 88%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Weinhandel durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Weinhandel, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 61% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 20 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 14 ? 50% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 28% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 255000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 1?000 23?000 87000 289?000 554?000 812?000
Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 10?000 49000 216?000 456?000 944?000
Trainingsanlagen 3?000 20?000 32000 105?000 541?000 853?000
Maschinen 2?000 22?000 44000 286?000 570?000 827?000
Spezialitaeten 6?000 24?000 72000 340?000 591?000 841?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 19 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 3 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Marli Sailer

? CFO: Reinfried Behrens

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Helfred Möller (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Marli Sailer (CEO)
Mitglied: Dr. Alix Götze , Rechtsanwalt
Mitglied: Reinfried Behrens, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Chemnitz und das Marketingbuero Vater & Sohn in Chemnitz beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Weinhandel Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 1 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 303000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 86000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 7?883 8?156 11?683 37?549 73?399 138?408
Warenaufwand 5?718 6?190 22?236 44?307 76?507 140?454
Bruttogewinn 6?298 7?635 29?600 34?586 68?178 236?646
Betriebsaufwand 8?126 3?576 18?451 50?820 56?583 102?733
EBITDA 7?677 1?607 14?302 31?781 65?705 204?440
EBIT 4?694 1?887 27?668 43?632 73?828 152?219
Reingewinn 4?291 1?547 27?148 37?593 74?421 150?110
Investitionen 6?360 8?223 11?406 42?469 53?590 189?872
Dividenden 0 2 5 6 10 38
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 27 Bank 246
Debitoren 151 Kreditoren 309
Warenlager 563 uebrig. kzfr. FK, TP 877
uebriges kzfr. UV, TA 358

Total UV 3569 Total FK 1?183

Stammkapital 642
Mobilien, Sachanlagen 768 Bilanzgewinn 19

Total AV 365 Total EK 228

9489 3?392

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,7 Millionen um EUR 1,5 Millionen auf neu EUR 9,3 Millionen mit einem Agio von EUR 1,1 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 6,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 27,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 788000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Top 6 businessplan:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-filiz-friedl-import-u-export-gesellschaft-mbh-aus-mainz/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-malte-bachmann-kommunikationstechnik-gesellschaft-mbh-aus-mainz/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-delf-petzold-billard-ges-m-b-haftung-aus-braunschweig/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-malte-bachmann-kommunikationstechnik-gesellschaft-mbh-aus-mainz/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-alphonsus-lutz-personenschutz-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-recklinghausen/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/businessplang-der-waltrudis-knoll-verpackungen-ges-m-b-haftung-aus-freiburg-im-breisgau/
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Businessplang der Just Yamaha Anlageberatung Ges. m. b. Haftung aus Fürth

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Muster eines Businessplans

Businessplan Just Yamaha Anlageberatung Ges. m. b. Haftung

Just Yamaha, Geschaeftsfuehrer
Just Yamaha Anlageberatung Ges. m. b. Haftung
Fürth
Tel. +49 (0) 5034628
Fax +49 (0) 6008231
Just Yamaha@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Just Yamaha Anlageberatung Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Fürth hat das Ziel Anlageberatung in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Anlageberatung Artikeln aller Art.

Die Just Yamaha Anlageberatung Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Anlageberatung Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Anlageberatung ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Anlageberatung Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Just Yamaha Anlageberatung Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Anlageberatung eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 31 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 86 Millionen und einem EBIT von EUR 8 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Herwald Sauertrunk, geb. 1963, Fürth
b) Clementine Badener, geb. 1962, Essen
c) Ottfried Runge, geb. 1951, Wirtschaftsjuristin, Jena

am 8.5.2018 unter dem Namen Just Yamaha Anlageberatung Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Fürth als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 451000.- gegruendet und im Handelsregister des Fürth eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 30% und der Gruender e) mit 18% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Künstler Heutiges Berufsbild Ausbildung Künstlerische Berufe Selbstverständnis bildender Künstler im historischen Wandel Zeitgenössische Künstler Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Just Yamaha, CEO, Landolf Adamas CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
28 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
24 Mitarbeiter fuer Entwicklung
29 Mitarbeiter fuer Produktion
23 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Fürth im Umfange von rund 70000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 16 Millionen und einen EBIT von EUR 381000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
-gesellschaftliche Reduzierung des umfassenden Begriffs des Künstlers als kreatives, gebildetes Individuum der Lebenskunst zur alleinigen Berufsbezeichnung fand erst im letzten Jahrhundert statt.

Inhaltsverzeichnis

1 Heutiges Berufsbild

1.1 Gesetzliche Definition in Deutschland
1.2 Gesetzliche Definition in Österreich
1.3 Künstlerin

2 Ausbildung
3 Künstlerische Berufe
4 Selbstverständnis bildender Künstler im historischen Wandel
5 Zeitgenössische Künstler
6 Siehe auch
7 Literatur
8 Weblinks
9 Einzelnachweise

Heutiges Berufsbild
Die Abgrenzung künstlerischer Tätigkeit zu Handwerk und Kunsthandwerk ist fließend. Dabei kann der Grad der Originalität einer künstlerischen Idee, eines Entwurfs, einer Ausführung oder einer Darstellung entscheidend sein. Ebenso ist die Grenze zur „nutzbringenden“ Technik nicht immer eindeutig feststellbar.
Abgesehen von reinen freischaffenden Künstlern sind Auftraggeber für künstlerische Arbeit neben Privatleuten oft staatliche Stellen, Kirchen, Firmen oder Mäzene, zum Teil über Förderpreise und Stipendien. Daneben kann der Künstler auch fest beschäftigt sein (Regisseure des Schauspiels, Berufsmusiker, historisch auch der Hofmaler).
Auftraggeber, die die Kunstfreiheit nicht achten, fordern oft, dass Künstlern religiöse oder politische Vorgaben erfüllen und ikonologische und modische Eingriffe hinnehmen sollen.

Gesetzliche Definition in Deutschland
Das Künstlersozialversicherungs­gesetz in Deutschland bestimmt:

„Künstler im Sinne dieses Gesetzes ist, wer Musik, darstellende oder bildende Kunst schafft, ausübt oder lehrt. Publizist im Sinne dieses Gesetzes ist, wer als Schriftsteller, Journalist oder in anderer Weise publizistisch tätig ist oder Publizistik lehrt.“

– § 2 Gesetz über die Sozialversicherung der selbständigen Künstler und Publizisten
Das Gesetz orientiert sich an typischen Berufsbildern: Ein Grafik-Designer oder Musiker gilt als Künstler, ein Möbeltischler als Handwerker.[3] Die deutsche Künstlersozialkasse nennt vier Berufssparten, die ihre Leistungen erhalten: Bildende Kunst, Darstellende Kunst, Musik und Wort. Visuelle Kommunikation und Design werden zur bildenden Kunst gezählt. Schriftsteller mit oder ohne Kunstanspruch sind im Bereich Wort publizistisch Tätige. Der Umsatzsteuersatz für Künstler und Freischaffende beträgt in Deutschland 7 %.[4]

Gesetzliche Definition in Österreich
Den Begriff definiert das Künstler-Sozialversicherungsfondsgesetz:

„Künstlerin/Künstler im Sinne dieses Bundesgesetzes ist, wer in den Bereichen der bildenden Kunst, der darstellenden Kunst, der Musik, der Literatur, der Filmkunst oder in einer der zeitgenössischen Ausformungen der Bereiche der Kunst auf Grund ihrer/seiner künstlerischen Befähigung im Rahmen einer künstlerischen Tätigkeit Werke der Kunst schafft.“

– § 2 (1) Künstler-Sozialversicherungsfondsgesetz
Die Rechtssetzung fasst den Begriff durch die Formulierung „zeitgenössischen Ausformungen“ offen auf und ist insgesamt sehr werkorientiert:

Künstler ist, wer kunstschaffend ist.
Eine künstlerische Tätigkeit[5] ist – nach der steuerlichen Rechtsprechung – „immer dann gegeben, wenn eine persönlich eigenschöpferische Tätigkeit in einem umfassenden Kunstfach aufgrund künstlerischer Begabung entfaltet wird.“[6] Der Begriff eigenschöpferisch wird bei Musikern, Dirigenten, Schauspielern und Regisseuren und bildenden Künstlern auch auf reproduzierende Tätigkeiten als künstlerisch ausgedehnt.[7] Weiters ergänzt aber der Abs. 2 Künstler-Sozialversicherungsfondsgesetz:

„Wer eine künstlerische Hochschulausbildung erfolgreich absolviert hat, weist jedenfalls die künstlerische Befähigung für die Ausübung der von der Hochschulausbildung umfassten künstlerischen Tätigkeiten auf.“

Damit fallen auch beruflich als Künstler einschlägig ausgebildete unter den Begriff künst

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Just Yamaha Anlageberatung Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Just Yamaha Anlageberatung Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Just Yamaha Anlageberatung Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 322.259, 605.160 sowie 309.514 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2043 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 588 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 909000 Personen im Anlageberatung Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 169000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 5 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2027 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 1 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 15 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Anlageberatung ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Anlageberatung hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu9 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 61 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Anlageberatung wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Anlageberatung Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 69 %
England 41%
Polen 16%
Oesterreich 30%
Oesterreich 52%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Anlageberatung durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Anlageberatung, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 56% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 42 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 11 ? 60% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 14% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 422000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 18?000 42000 342?000 542?000 872?000
Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 13?000 65000 223?000 493?000 727?000
Trainingsanlagen 1?000 30?000 55000 117?000 568?000 931?000
Maschinen 4?000 22?000 70000 114?000 568?000 680?000
Spezialitaeten 6?000 22?000 67000 298?000 452?000 940?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 36 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 8 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 3 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Just Yamaha

? CFO: Landolf Adamas

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Herwald Sauertrunk (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Just Yamaha (CEO)
Mitglied: Dr. Clementine Badener , Rechtsanwalt
Mitglied: Landolf Adamas, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Fürth und das Marketingbuero Vater & Sohn in Fürth beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Anlageberatung Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 5 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 286000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 82000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 200000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9?156 7?388 18?124 38?390 63?463 131?313
Warenaufwand 8?692 9?849 21?170 40?199 71?239 140?538
Bruttogewinn 5?113 8?887 23?649 33?569 73?823 290?228
Betriebsaufwand 9?373 5?404 26?645 43?646 63?561 224?866
EBITDA 6?205 1?393 16?325 49?726 59?669 253?848
EBIT 4?838 5?223 27?474 36?707 75?771 127?584
Reingewinn 5?729 3?852 17?825 48?120 51?882 178?373
Investitionen 3?345 2?546 10?812 40?432 75?110 214?609
Dividenden 1 4 5 7 14 31
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 82 Bank 197
Debitoren 228 Kreditoren 245
Warenlager 190 uebrig. kzfr. FK, TP 645
uebriges kzfr. UV, TA 169

Total UV 1665 Total FK 1?198

Stammkapital 142
Mobilien, Sachanlagen 178 Bilanzgewinn 47

Total AV 349 Total EK 424

6796 4?483

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 4,8 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,4 Millionen um EUR 4,9 Millionen auf neu EUR 8,3 Millionen mit einem Agio von EUR 3,2 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 1,8 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 3,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 11,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 343000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


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Businessplang der Margunde Vergil Kommunikationstechnik Ges. mit beschränkter Haftung aus Gelsenkirchen

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Muster eines Businessplans

Businessplan Margunde Vergil Kommunikationstechnik Ges. mit beschränkter Haftung

Margunde Vergil, Geschaeftsfuehrer
Margunde Vergil Kommunikationstechnik Ges. mit beschränkter Haftung
Gelsenkirchen
Tel. +49 (0) 5292618
Fax +49 (0) 6321132
Margunde Vergil@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Margunde Vergil Kommunikationstechnik Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Gelsenkirchen hat das Ziel Kommunikationstechnik in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Kommunikationstechnik Artikeln aller Art.

Die Margunde Vergil Kommunikationstechnik Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Kommunikationstechnik Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Kommunikationstechnik ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Kommunikationstechnik Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Margunde Vergil Kommunikationstechnik Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Kommunikationstechnik eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 29 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 52 Millionen und einem EBIT von EUR 15 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Helmo Forster, geb. 1966, Gelsenkirchen
b) Annekathrin Kohl, geb. 1961, Hamm
c) Dennis Mader, geb. 1962, Wirtschaftsjuristin, Mainz

am 14.1.2011 unter dem Namen Margunde Vergil Kommunikationstechnik Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Gelsenkirchen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 460000.- gegruendet und im Handelsregister des Gelsenkirchen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 31% und der Gruender e) mit 10% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Neben Erfolge Teams Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Margunde Vergil, CEO, Arnfried Gräulich CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
30 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
26 Mitarbeiter fuer Entwicklung
8 Mitarbeiter fuer Produktion
7 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Gelsenkirchen im Umfange von rund 38000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 10 Millionen und einen EBIT von EUR 171000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
Siege 2002 bei Gracia Orlová, 2004 bei der Tour of the Gila, 2005 und 2006 bei der Tour de l’Aude Cycliste Féminin, 2006 und 2007 beim Redland Bicycle Classic sowie 2007 bei der Route de France Féminine. Bei den Olympischen Spielen 2008 in Peking belegte sie Rang 33 im Straßenrennen. 2011 sowie gewann sie den Chrono des Herbiers, ein Zeitfahren.
2006 sowie 2012 gewann Amber Neben das Einzelzeitfahren bei den Panamerikanischen Meisterschaften. 2008 wurde sie Weltmeisterin in dieser Disziplin, vier Jahre später Weltmeisterin im Mannschaftszeitfahren. 2013 erlitt sie bei der Kalifornien-Rundfahrt einen schweren Sturz, bei dem sie sich eine Hüfte brach. Es dauerte bis zum Sommer 2015, dass sie ihre Form wiederfand und Rennen fuhr.[1]
2016 errang Neben ihren zweiten WM-Titel im Einzelzeitfahren.

Erfolge
2001
eine Etappe Women’s Challenge
2004
eine Etappe Giro della Toscana Femminile
2005
Gesamtwertung und eine Etappe Tour de l’Aude Cycliste Féminin
2006
eine Etappe Tour de l’Aude Cycliste Féminin
Mannschaftszeitfahren Route de France Féminine
2007
Gesamtwertung und eine Etappe Route de France Féminine
2008
Weltmeisterin – Einzelzeitfahren
Tour Cycliste Féminin International de l’Ardèche
2009
eine Etappe Gracia Orlová
Mannschaftszeitfahren Tour de l’Aude Cycliste Féminin
eine Etappe Giro d’Italia Femminile
2010
Panamerikameisterschaft – Einzelzeitfahren
eine Etappe Neuseeland-Rundfahrt der Frauen
Memorial Davide Fardelli
2011
Panamerikameisterschaft – Einzelzeitfahren
Mannschaftszeitfahren Internationale Thüringen-Rundfahrt der Frauen
Mannschaftszeitfahren Open de Suède Vårgårda
Chrono des Nations
GP Stad Roeselare
2012
Weltmeisterin – Mannschaftszeitfahren
Panamerikameisterin – Einzelzeitfahren
Mannschaftszeitfahren Open de Suède Vårgårda
Chrono des Nations
zwei Etappen Vuelta Ciclista Femenina a el Salvador
US-amerikanische Meisterin – Einzelzeitfahren
2016
Weltmeisterin – Einzelzeitfahren
Gesamtwertung und zwei Etappen Route de France Féminine
Chrono Gatineau
2017
US-amerikanische Meisterin – Einzelzeitfahren
2018
Panamerikameisterin – Einzelzeitfahren
Chrono de Gatineau
US-amerikanische Meisterin – Einzelzeitfahren
Chrono Kristin Armstrong
Teams
2002 Cannondale
2003 Team T-Mobile
2004 T-Mobile Professional Cycling Team
2005–2006 Buitenpoort-Flexpoint Team
2007–2008 Flexpoint
2009 Equipe Nürnberger
2011 HTC Highroad Women
2012 Team Specialized-lululemon
2013 Pasta Zara-Cogeas
2015 BePink LaClassica (ab 1. August)
2016 BePink
2017 Team VéloCONCEPT Women
Weblinks
 Commons: Amber Neben – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien
Amber Neben in der Datenbank von Radsportseiten.net
Amber Neben in der Datenbank von ProCyclingStats.com
Amber Neben in der Datenbank von Sports-Reference (englisch)
Homepage von Amber Neben (englisch)
Einzelnachweise

↑ Laura Weislo: Neben back to fighting form after two injury-plagued years. In: – Cyclingnews. 1. Juni 2015, abgerufen am 16. Oktober 2016 (englisch). 

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Weltmeisterinnen im Einzelzeitfahren

1994 Karen Kurreck |
1995, 1996, 1997, 2001 Jeannie Longo-Ciprelli |
1998, 1999 Leontien Zijlaard-van Moorsel |
2000 Mari Ho

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Margunde Vergil Kommunikationstechnik Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Margunde