Posted on

Businessplang der Celia Doll Innenarchitekten Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Solingen

firmenanteile gmbh kaufen gmbh geschäftsanteile kaufen  gmbh sofort kaufen firmenmantel kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Celia Doll Innenarchitekten Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Celia Doll, Geschaeftsfuehrer
Celia Doll Innenarchitekten Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Solingen
Tel. +49 (0) 1427863
Fax +49 (0) 8317234
Celia Doll@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Celia Doll Innenarchitekten Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Solingen hat das Ziel Innenarchitekten in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Innenarchitekten Artikeln aller Art.

Die Celia Doll Innenarchitekten Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Innenarchitekten Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Innenarchitekten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Innenarchitekten Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Celia Doll Innenarchitekten Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Innenarchitekten eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 32 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 9 Millionen und einem EBIT von EUR 3 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Leon Riemer, geb. 1970, Solingen
b) Telse Hanke, geb. 1970, Solingen
c) Berta Reitz, geb. 1976, Wirtschaftsjuristin, Bielefeld

am 2.1.208 unter dem Namen Celia Doll Innenarchitekten Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Solingen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 216000.- gegruendet und im Handelsregister des Solingen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 42% und der Gruender e) mit 14% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Videothek Arten von Videotheken Geschichte Kritik und Jugendschutz Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Celia Doll, CEO, Wunnibald Baum CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
2 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
40 Mitarbeiter fuer Entwicklung
24 Mitarbeiter fuer Produktion
14 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Solingen im Umfange von rund 10000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 20 Millionen und einen EBIT von EUR 517000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ahren

3 Kritik und Jugendschutz
4 Literatur
5 Verweise
6 Siehe auch
7 Einzelnachweise

Arten von Videotheken
In den Vereinigten Staaten sind Automatenvideotheken wie Redbox verbreitet
Traditionell unterscheidet man drei Arten von kommerziellen Videotheken:

Die Familienvideothek mit unbeschränktem Zutritt, weil keine indizierten Medien dem Kunden zugänglich sind
Die Erwachsenenvideothek mit beschränktem Zutritt ab 18 Jahren, weil auch indizierte Medien dem Kunden zugänglich sind
Die Kombivideothek, eine Kombination aus Familienvideothek und Erwachsenenvideothek, mit voneinander getrennten Räumlichkeiten, getrennten Kassen und getrennten Eingängen, oder einer doppeltürigen „Schleuse“ zwischen den verschiedenen Bereichen
Neben den klassischen, in Geschäftsräumen angesiedelten Videotheken etablierten sich weitere Formen der Medienausleihe:

Versandvideotheken oder Onlinevideotheken, die sich mit der Verbreitung des Internets etablieren konnten. Dort werden Filme online bestellt und auf dem Postweg zugestellt.
Automatenvideotheken, bei denen man, unabhängig von Öffnungszeiten, Filme aus einem Automaten entleihen kann
Programmvideotheken, die sich durch ein besonders umfangreiches Sortiment an künstlerischen Filmen auszeichnet. Einige davon haben sich zu einem Arbeitskreis formiert und machen mit dem Begriff Cinethek-Videoarchiv auf sich aufmerksam.
Videotaxibetriebe, bei denen man telefonisch Filme bestellen kann, die durch einen Lieferservice zum Kunden gebracht werden.
„virtuelle Videotheken“ von Bezahlfernsehsendern, IPTV-Anbietern und Streamingportalen, die den Filmzugriff durch Video on Demand (VoD) oder Pay-per-View (PPV) realisieren.
Geschichte
Anfänge und Blütezeit
Videothek in einem mecklenburgischen Dorf (2014)
Die laut Guinness Buch der Rekorde älteste Videothek der Welt gibt es in Kassel. Sie wurde 1975 von Eckhard Baum eröffnet,[1] Ende 1980 waren es bereits etwa eintausend. Im Herbst des Jahres 1977 eröffnete George Atkinson in Los Angeles den ersten Videoverleih in den USA.[2] Ein Film auf Videokassette kostete dort zu diesem Zeitpunkt etwa 50 Dollar und wurde von Atkinson für 10 Dollar verliehen.
Im Frühjahr 1982 brachten die großen amerikanischen Filmverleihe auch ihre A- und B-Filme auf Kassette in den Handel, wodurch das Angebot erheblich vergrößert wurde. 1983 standen in der Bundesrepublik 3664 Kinos mit 125 Millionen Besuchern nicht weniger als 4850 Videotheken mit 128 Millionen entliehenen Videos gegenüber. Damit hatte sich der Videomarkt binnen kürzester Zeit im Mediengefüge etabliert. Es dominierte der Verleih, Kaufkassetten blieben in der ersten Hälfte der 1980er Jahre die Ausnahme.
Mit dem Videomarkt hat sich ein ökonomischer Faktor etabliert, der die Produktion und Distribution von Filmen entscheidend verändert hat. Zudem ist der Konsument hinsichtlich Filmauswahl, Zeit und Ort autonom geworden.
Während die ersten lizenzierten Verleihkassetten in Deutschland noch bis zu 300 D-Mark kosteten, sind heutzutage rund 50 Euro für eine DVD oder Blu-Ray mit Verleihrecht und einem so genannten Verleihfenster (das variiert je nach Verleihfirma von einer Woche bis maximal drei Monate vor dem regulären Verkaufsstart) die Obergrenze. Als Direktvermarktung bezeichnet man dagegen die Filme, deren Verkaufs- und Verleihversionen gleichzeitig veröffentlicht werden, wobei dann die Verleihlizenzkosten mit einem Aufschlag von etwa 50 Prozent zu Buche schlagen.

Niedergang ab den 2000er Jahren
Diverse neuartige Zugriffsmöglichkeiten wie Online-Ausleihe und Streaming und die steigende Zunahme von kursierenden Schwarzkopien haben seit Beginn des Jahres 2003 dazu geführt, dass die „Videothek um die Ecke“ vom Aussterben bedroht ist. Auch mögliche Nachwirkungen der kostenintensiven Umstellung von VHS auf DVD Ende der 1990er Jahre werden als Grund für die Krise angeführt.[3] Als Konsequenz haben viele kleinere Videothekenb

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Celia Doll Innenarchitekten Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Celia Doll Innenarchitekten Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Celia Doll Innenarchitekten Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 685.890, 220.686 sowie 729.259 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2030 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 935 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 232000 Personen im Innenarchitekten Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 830000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 13 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2029 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 9 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 109 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Innenarchitekten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Innenarchitekten hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu4 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 65 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Innenarchitekten wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Innenarchitekten Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 54 %
England 60%
Polen 14%
Oesterreich 44%
Oesterreich 11%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Innenarchitekten durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Innenarchitekten, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 10% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 54 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 17 ? 49% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 23% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 187000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 8?000 20?000 48000 257?000 471?000 804?000
Zubehoer inkl. Kleidung 6?000 12?000 73000 229?000 550?000 849?000
Trainingsanlagen 3?000 18?000 32000 325?000 571?000 819?000
Maschinen 3?000 23?000 39000 172?000 567?000 998?000
Spezialitaeten 3?000 29?000 68000 279?000 463?000 713?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 77 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 7 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Celia Doll

? CFO: Wunnibald Baum

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Leon Riemer (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Celia Doll (CEO)
Mitglied: Dr. Telse Hanke , Rechtsanwalt
Mitglied: Wunnibald Baum, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Solingen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Solingen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Innenarchitekten Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 1 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 264000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 86000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 600000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 2?156 3?535 25?806 48?249 78?591 100?459
Warenaufwand 8?624 6?181 19?581 37?399 57?865 204?479
Bruttogewinn 7?533 2?748 11?230 37?261 57?626 249?893
Betriebsaufwand 5?586 2?469 14?245 49?164 75?513 136?327
EBITDA 2?533 6?376 20?243 47?280 72?130 107?745
EBIT 2?431 1?447 11?702 38?587 61?581 114?565
Reingewinn 8?885 6?595 20?777 48?592 61?550 292?807
Investitionen 7?723 1?469 27?215 35?114 67?321 190?603
Dividenden 0 4 4 7 12 26
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 88 Bank 204
Debitoren 215 Kreditoren 607
Warenlager 540 uebrig. kzfr. FK, TP 729
uebriges kzfr. UV, TA 483

Total UV 8420 Total FK 1?793

Stammkapital 376
Mobilien, Sachanlagen 388 Bilanzgewinn 70

Total AV 169 Total EK 210

8539 9?102

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 8,9 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 5,1 Millionen um EUR 4,2 Millionen auf neu EUR 2,3 Millionen mit einem Agio von EUR 4,5 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 7,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 500000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 6,9 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 575000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


153 textilindustrie herstellung und vertrieb von bauteilen fuer fertigungsanlagen der grossindustrie gmbh kaufen gmbh & co. kg kaufen gmbh firmenmantel kaufen


Top 4 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-ortmund-wegener-zauberkuenstler-gesellschaft-mbh-aus-remscheid/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-elia-frenzel-wohnungsaufloesung-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-leverkusen/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-runhild-guntenswiler-management-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-darmstadt/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-detlef-cremer-gebaeudereinigungen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-kiel/
Posted on

Businessplang der Annabell Kolb Optiker GmbH aus Koblenz

gmbh kaufen risiken gesellschaft  gründung GmbH gmbh anteile kaufen notar

Muster eines Businessplans

Businessplan Annabell Kolb Optiker GmbH

Annabell Kolb, Geschaeftsfuehrer
Annabell Kolb Optiker GmbH
Koblenz
Tel. +49 (0) 8719558
Fax +49 (0) 6341156
Annabell Kolb@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Annabell Kolb Optiker GmbH mit Sitz in Koblenz hat das Ziel Optiker in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Optiker Artikeln aller Art.

Die Annabell Kolb Optiker GmbH hat zu diesem Zwecke neue Optiker Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Optiker ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Optiker Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Annabell Kolb Optiker GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Optiker eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 24 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2025 mit einem Umsatz von EUR 129 Millionen und einem EBIT von EUR 11 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Friderike Abendrot, geb. 1988, Koblenz
b) Eike Zeidler, geb. 1954, Jena
c) Imke Bottminger, geb. 1983, Wirtschaftsjuristin, Paderborn

am 27.8.208 unter dem Namen Annabell Kolb Optiker GmbH mit Sitz in Koblenz als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 511000.- gegruendet und im Handelsregister des Koblenz eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 25% und der Gruender e) mit 10% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Ambulante Pflege Deutschland Österreich Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Annabell Kolb, CEO, Dionys Hoyer CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
9 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
20 Mitarbeiter fuer Entwicklung
14 Mitarbeiter fuer Produktion
39 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Koblenz im Umfange von rund 42000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 5 Millionen und einen EBIT von EUR 309000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
liche Leistungen erbracht werden, die über die allgemeine Grund- und Behandlungspflege hinausgehen. Außerklinischer Intensivpflege als weitere Spezialisierung ambulanter Krankenpflege ermöglicht schwerkranken oder langzeitbeatmeten Patienten, im häuslichen Umfeld versorgt zu werden.
Je nach Pflegegrad und ärztlicher Verordnung werden Leistungen der Ambulanten Pflege von den jeweiligen Kostenträgern übernommen.

Inhaltsverzeichnis

1 Deutschland

1.1 Leistungsumfang
1.2 Statistik

2 Österreich
3 Literatur
4 Einzelnachweise
5 Weblinks

Deutschland
Leistungsumfang
Gemäß § 37 SGB V haben pflegebedürftige Versicherte Anspruch auf ambulante Krankenpflege durch geeignete Pflegekräfte. Entgegen pflegewissenschaftlichen Erkenntnissen wird im Gesetzestext zwischen „Grund“- und „Behandlungs“pflege unterschieden, ohne diese Begriffe zu definieren.[1] Zur Deckung der Grundpflege oder hauswirtschaftlichen Versorgung kann es sich dabei um Geldleistungen oder ambulante Pflegesachleistungen handeln. Die Behandlungspflege wird als Unterstützungsleistung für die ambulante ärztliche Versorgung nur aufgrund einer ärztlichen Verordnung gewährt.

Statistik
Im Jahr 2009 wurden 69 % aller Pflegebedürftigen (1,62 Millionen) in ihrem häuslichen Umfeld versorgt. Bei 1 066 000 Pflegebedürftigen ist davon auszugehen, dass sie alleine durch Angehörige gepflegt, da sie ausschließlich Pflegegeld erhielten. Die Pflege der verbleibenden 555 000 Pflegebedürftigen wurde zusammen mit oder vollständig durch ambulante Pflegedienste erbracht.[2]
Unter den zugelassenen ambulanten Pflegediensten befand sich 2009 die Mehrzahl mit 62 % in privater Trägerschaft und 37 % in freigemeinnütziger Trägerschaft. Werden die Anteile der Trägerarten jedoch auf die Größe der Einrichtungen bezogen, so dürfte der der Anteil der Privaten etwas geringer ausfallen, der von frei-gemeinnützigen und öffentlichen Einrichtungen etwas höher, da die privaten Betreiber bei den nach Personalbestand und Patientenzahl kleineren Einrichtungen überrepräsentiert sind.[2]
Da allerdings – so eine in den letzten Jahren vermehrt kommunizierte Befürchtung – das familiale/ informelle und professionelle Pflegepotential nicht mehr ausreichend erscheinen, um den erwarteten Hilfebedarf der älter werdenden Bevölkerung abdecken zu können, wird vermehrt freiwilliges Engagement in der Übernahme sorgender/ pflegerischer Tätigkeiten für ältere Personen gefordert. Dies geht nicht nur zu Lasten der Bedürfnisbefriedigung derjenigen, die dieser Tätigkeiten bedürfen, hierdurch werden auch geschlechtsspezifische Ungleichheiten aus der familialen und professionellen Pflege reproduziert.[3]
Stefan Sell veröffentlicht im Mai 2019 Zahlen zur Altersstruktur in der ambulanten Pflege in Deutschland. Demnach sind 2017 etwa 40 Prozent der Pflegekräfte älter als 50 Jahre.[4]

Österreich
Pflegegeld wird nach dem Bundespflegegeldgesetz je nach Pflegestufe zumeist vom Pensionsversicherungsträger ausbezahlt, dabei erhalten Pflegebedürftige in der Pflegestufe 7 den Höchstbetrag.[5] Über das Pflegegeld kann der Empfänger frei verfügen, um sich die seinen Bedürfnissen entsprechenden Hilfeleistungen zu sichern.[6]
Als ambulante pflegerische Unterstützung werden Heimhilfe und Hauskrankenpflege angeboten:
Die Heimhilfe leistet unter anderem Hilfe bei der Haushaltsführung (beispielsweise Einkaufen und Kochen), unterstützt bei der Körperpflege und beim An- und Ausziehen, begleitet zum Arzt oder zur Apotheke. Diese Tätigkeiten dürfen von Heim- oder Pflegehelfern durchgeführt werden.[7]
Die Hauskrankenpflege erfolgt durch diplomiertes Pflegepersonal, welches nur medizinische Leistungen und qualifizierte Pflegeleistungen durchführt. Sie gehört seit 1992 zu den Pflichtleistungen der sozialen Krankenversicherung.[8] Zu den Leistungen der Hauskrankenpflege gehört das Vorbereite

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Annabell Kolb Optiker GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Annabell Kolb Optiker GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Annabell Kolb Optiker GmbH sind mit den Patenten Nrn. 476.788, 934.781 sowie 525.937 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2050 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 687 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 790000 Personen im Optiker Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 428000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 5 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 3 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 9 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 119 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Optiker ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Optiker hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 51 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Optiker wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Optiker Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 13 %
England 20%
Polen 14%
Oesterreich 49%
Oesterreich 45%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Optiker durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Optiker, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 44% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 37 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 18 ? 41% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 22% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 514000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 17?000 76000 165?000 576?000 880?000
Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 20?000 58000 219?000 538?000 696?000
Trainingsanlagen 6?000 18?000 78000 124?000 597?000 742?000
Maschinen 2?000 30?000 52000 202?000 456?000 745?000
Spezialitaeten 8?000 25?000 74000 157?000 563?000 745?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 11 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 3 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 7 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Annabell Kolb

? CFO: Dionys Hoyer

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Friderike Abendrot (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Annabell Kolb (CEO)
Mitglied: Dr. Eike Zeidler , Rechtsanwalt
Mitglied: Dionys Hoyer, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Koblenz und das Marketingbuero Vater & Sohn in Koblenz beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Optiker Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 235000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 54000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?136 9?787 23?211 39?150 78?539 108?301
Warenaufwand 7?897 6?125 12?864 47?761 70?104 219?104
Bruttogewinn 1?760 7?743 15?304 35?688 59?262 219?867
Betriebsaufwand 4?147 1?317 22?150 40?340 51?217 166?226
EBITDA 1?215 9?721 13?563 46?241 62?491 297?642
EBIT 7?297 4?135 19?104 30?734 51?119 112?638
Reingewinn 1?569 9?216 25?343 36?766 63?329 222?579
Investitionen 8?411 7?314 28?705 49?598 50?386 234?461
Dividenden 1 4 4 8 14 26
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 18 Bank 412
Debitoren 458 Kreditoren 157
Warenlager 563 uebrig. kzfr. FK, TP 602
uebriges kzfr. UV, TA 401

Total UV 3468 Total FK 1?760

Stammkapital 513
Mobilien, Sachanlagen 154 Bilanzgewinn 44

Total AV 405 Total EK 466

2620 4?865

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,9 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,9 Millionen um EUR 6,4 Millionen auf neu EUR 3,3 Millionen mit einem Agio von EUR 6,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,8 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 46,7 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 331000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


183 komplementaers gmbh haftungsorgan gmbh kaufencrefo index 282 gmbh mit 34d kaufen Firmenmantel

176 ehemals komplementaers gmbh aus dem tief und strassenbau kaufen treuhand gmbh kaufen kaufen

172 handel und beratungsdienstleistungen im bereich marketing gmbh kaufen kann eine gmbh wertpapiere kaufen Vorratskg


Top 8 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-ingelinde-wehner-tierschulen-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-wrzburg/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-block-navigationsmenue-aus-offenbach-am-main/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-wiebke-testarossa-karriereberatungen-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-wiesbaden/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-imbissbetriebe-einer-gmbh-aus-neuss-2/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-isa-yamaha-reinigungsmaschinen-u-geraete-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-herne/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-lindhilde-decker-reinigungsmaschinen-u-geraete-gmbh-aus-krefeld/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-merten-hagemann-parkett-gesellschaft-mbh-aus-ludwigshafen-am-rhein/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-benjamin-finke-reitsportzubehoer-ges-m-b-haftung-aus-bonn/
Posted on

Businessplang der Delf Erdmann Motoryachten Ges. m. b. Haftung aus Offenbach am Main

kleine gmbh kaufen firma  gmbh kaufen mit arbeitnehmerüberlassung gmbh gesellschaft kaufen münchen

Muster eines Businessplans

Businessplan Delf Erdmann Motoryachten Ges. m. b. Haftung

Delf Erdmann, Geschaeftsfuehrer
Delf Erdmann Motoryachten Ges. m. b. Haftung
Offenbach am Main
Tel. +49 (0) 2755557
Fax +49 (0) 7120292
Delf Erdmann@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Delf Erdmann Motoryachten Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Offenbach am Main hat das Ziel Motoryachten in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Motoryachten Artikeln aller Art.

Die Delf Erdmann Motoryachten Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Motoryachten Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Motoryachten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Motoryachten Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Delf Erdmann Motoryachten Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Motoryachten eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 3 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 62 Millionen und einem EBIT von EUR 3 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Roselius Schweinsteiger, geb. 1949, Offenbach am Main
b) Amelie Günther, geb. 1951, Braunschweig
c) Cirsten Ernst, geb. 1953, Wirtschaftsjuristin, Darmstadt

am 25.8.2018 unter dem Namen Delf Erdmann Motoryachten Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Offenbach am Main als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 254000.- gegruendet und im Handelsregister des Offenbach am Main eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 30% und der Gruender e) mit 23% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Sicherheitstechnik Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Delf Erdmann, CEO, Olinde Baur CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
21 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
15 Mitarbeiter fuer Entwicklung
29 Mitarbeiter fuer Produktion
37 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Offenbach am Main im Umfange von rund 65000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 2 Millionen und einen EBIT von EUR 112000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Delf Erdmann Motoryachten Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Delf Erdmann Motoryachten Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Delf Erdmann Motoryachten Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 623.515, 123.914 sowie 537.958 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2038 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 706 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 157000 Personen im Motoryachten Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 128000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 16 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2025 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 5 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 10 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 154 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Motoryachten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Motoryachten hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 56 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Motoryachten wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Motoryachten Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 61 %
England 34%
Polen 32%
Oesterreich 44%
Oesterreich 21%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Motoryachten durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Motoryachten, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 5% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 65 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 11 ? 69% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 27% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 143000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 3?000 16?000 36000 159?000 569?000 644?000
Zubehoer inkl. Kleidung 5?000 20?000 43000 275?000 472?000 879?000
Trainingsanlagen 9?000 12?000 50000 287?000 483?000 947?000
Maschinen 8?000 17?000 65000 198?000 454?000 780?000
Spezialitaeten 5?000 13?000 42000 259?000 578?000 641?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 63 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 4 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Delf Erdmann

? CFO: Olinde Baur

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Roselius Schweinsteiger (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Delf Erdmann (CEO)
Mitglied: Dr. Amelie Günther , Rechtsanwalt
Mitglied: Olinde Baur, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Offenbach am Main und das Marketingbuero Vater & Sohn in Offenbach am Main beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Motoryachten Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 204000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 24000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 800000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9?623 1?483 27?652 40?877 50?180 148?803
Warenaufwand 9?593 5?321 24?810 45?782 52?318 242?213
Bruttogewinn 8?788 5?591 14?653 38?181 60?430 216?258
Betriebsaufwand 1?145 2?195 13?428 50?183 50?469 176?685
EBITDA 4?199 6?447 18?334 42?327 54?172 280?387
EBIT 8?343 5?201 25?131 36?755 52?494 288?301
Reingewinn 9?849 4?844 18?690 43?695 76?294 135?307
Investitionen 5?703 5?652 27?454 31?601 73?506 251?470
Dividenden 1 2 4 9 13 24
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 82 Bank 289
Debitoren 161 Kreditoren 301
Warenlager 301 uebrig. kzfr. FK, TP 540
uebriges kzfr. UV, TA 891

Total UV 1335 Total FK 1?781

Stammkapital 345
Mobilien, Sachanlagen 477 Bilanzgewinn 18

Total AV 774 Total EK 280

6525 1?177

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 8,1 Millionen um EUR 4,3 Millionen auf neu EUR 6,5 Millionen mit einem Agio von EUR 6,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 1,8 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 6,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 22,9 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 430000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


148 beratung und dienstleistung im seo bereich vertriebsgesellschaft mbh kaufen gmbh kaufen mit arbeitnehmerüberlassung gmbh mantel günstig kaufen


Top 9 satzung:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-ulfried-bergmann-steinmetze-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-dsseldorf/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-detlef-cremer-gebaeudereinigungen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-kiel/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-unterkuenfte-einer-gmbh-aus-duisburg/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-adam-haag-kunsthandlungen-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-nrnberg/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-curt-wallner-abwassertechnik-gesellschaft-mbh-aus-mnchengladbach/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-golfsportbedarf-einer-gmbh-aus-koblenz/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-ignatia-kuhlmann-polstereien-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-gelsenkirchen/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-detlef-cremer-gebaeudereinigungen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-kiel/
  9. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-schornsteinbau-einer-gmbh-aus-lbeck/
Posted on

Businessplang der Diane Thelen Ankauf – Verkauf Ges. m. b. Haftung aus Hannover

gesellschaft immobilie kaufen gesellschaft auto kaufen oder leasen  GmbH kaufen Gesellschaftskauf

Muster eines Businessplans

Businessplan Diane Thelen Ankauf – Verkauf Ges. m. b. Haftung

Diane Thelen, Geschaeftsfuehrer
Diane Thelen Ankauf – Verkauf Ges. m. b. Haftung
Hannover
Tel. +49 (0) 6555328
Fax +49 (0) 1964133
Diane Thelen@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Diane Thelen Ankauf – Verkauf Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Hannover hat das Ziel Ankauf – Verkauf in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Ankauf – Verkauf Artikeln aller Art.

Die Diane Thelen Ankauf – Verkauf Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Ankauf – Verkauf Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Ankauf – Verkauf ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Ankauf – Verkauf Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Diane Thelen Ankauf – Verkauf Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Ankauf – Verkauf eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 2 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 109 Millionen und einem EBIT von EUR 11 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Sabine Raabe, geb. 1964, Hannover
b) Erlgard Winter, geb. 1987, Düsseldorf
c) Sieghard Junker, geb. 1952, Wirtschaftsjuristin, Würzburg

am 6.9.2014 unter dem Namen Diane Thelen Ankauf – Verkauf Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Hannover als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 368000.- gegruendet und im Handelsregister des Hannover eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 46% und der Gruender e) mit 31% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Naturheilkunde Wirkprinzip Geschichte Verbreitung Ausbildung an universitären Einrichtungen für Naturheilkunde Weiterbildung Naturheilverfahren Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Diane Thelen, CEO, Gerlinde Harms CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
29 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
26 Mitarbeiter fuer Entwicklung
26 Mitarbeiter fuer Produktion
15 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Hannover im Umfange von rund 82000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 20 Millionen und einen EBIT von EUR 243000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
n. Dazu bedienen sich diese Verfahren bevorzugt der in der Natur vorkommenden Mittel oder Reize.[2]
Als Naturheilkunde werden auch oft Bereiche der Alternativmedizin und im engeren Sinne Teile der Komplementärmedizin (d. h. zu den wissenschaftlich nicht anerkannten, die Medizin ergänzenden Verfahren) bezeichnet. Als ein wichtiger Pionier gilt der Arzt Christoph Wilhelm Hufeland. 1888 erschien von Friedrich Eduard Bilz mit seinem Bilz-Buch das Standardwerk der Naturheilkunde.
Zu naturheilkundlichen Heilmitteln gehören (nach einer Definition von Alfred Brauchle, 1952) die Sonne, das Licht, die Luft, die Bewegung, die Ruhe, die Nahrung, das Wasser, die Kälte, die Erde, die Atmung, die Gedanken, die Gefühle und Willensvorgänge. In einem weiter gefassten Verständnis werden auch „natürliche“ Arzneimittel, vor allem Heilpflanzen und deren Zubereitungen einbezogen.
Dass diese Definition problembeladen ist, zeigen folgende Beispiele: Die Impfung mit einem gentechnologisch hergestellten Hepatitis-B-Impfstoff wirkt vorbeugend durch Aktivierung des körpereigenen Immunsystems, oder Penicillin ist ein Stoff natürlichen Ursprungs. Zur Naturheilkunde zählt keines der beiden Beispiele trotz Erfüllung der o. g. Definitionskriterien.
Zur klassischen Naturheilkunde zählen im Allgemeinen die folgenden Naturheilverfahren:[3]

Phytotherapie – Einsatz von Pflanzenwirkstoffen
Hydrotherapie und Balneotherapie – Wasseranwendungen (Wärme- und Kältetherapie, „Wasserkuren“)
Bewegungstherapie[4]
Ernährungstherapie – Unterstützung der Behandlungen durch eine gesunde Kost und eine dem Krankheitsbild angepasste Diät
Ordnungstherapie – Strukturierung der äußeren und inneren Lebensordnung, um die Gesundheit von Körper, Geist und Seele auf eine positive Art zu beeinflussen.
Oft werden auch folgende Methoden der Alternativmedizin als naturheilkundlich bezeichnet:

Aromatherapie
Spagyrik
Homöopathie
Bach-Blütentherapie
Traditionelle Chinesische Medizin
Traditionelle thailändische Medizin
Ayurvedische Medizin
Anthroposophische Medizin
Inhaltsverzeichnis

1 Wirkprinzip
2 Geschichte
3 Verbreitung
4 Ausbildung an universitären Einrichtungen für Naturheilkunde
5 Weiterbildung Naturheilverfahren
6 Siehe auch
7 Literatur
8 Weblinks
9 Einzelnachweise

Wirkprinzip
Die meisten Naturheil- und alternativen Verfahren haben einen sogenannten ganzheitlichen Ansatz, das heißt, sie versuchen, die gestörte Harmonie des gesamten Organismus wieder ins Gleichgewicht zu bringen, wobei sie den Anspruch haben, nicht nur den Körper zu erfassen.
Sie stellen Bedingungen her und regen Prozesse an, aufgrund derer eine Gesundung des Organismus aus sich selbst heraus möglich wird. Therapieziele sind die Anregung der Selbstheilungskräfte durch naturgegebene Einwirkungen von Naturheilmitteln sowie die Anleitung und Förderung zur Übernahme von Eigenverantwortung durch den Patienten.[5]

Geschichte
Im hippokratischen Verständnis, welches in Antike und Mittelalter die Basis der akademischen Medizin war (vgl. Humoralpathologie), wurde die Natur als Lebenskraft und als Heilkraft aufgefasst. Die Genesung des Patienten wurde durch die Natur bewirkt, der Arzt war lediglich Behandler: Medicus curat, natura sanat.
Der Begriff Naturheilkunde wurde erstmals 1839 von Johann Baptist Gross in der 3. Auflage seines Werkes Das kalte Wasser als vorzügliches Beförderungsmittel der Gesundheit und ausgezeichnetes Heilmittel in Krankheiten verwendet:

„Heutzutage ist man der Überzeugung, daß in der Regel das wohlthätige Ziel nicht so sehr durch die Menge künstlicher Zusammensetzungen aller möglichen Naturstoffe und Kunstgriffe, als durch einfache Gaben und hauptsächlich durch die zweckmäßige Leitung der Naturkraft zu erreichen sey. Aus diesem Grunde hat auch ein großer Theil der Aerzte sich der Physiatrik (Naturheilkunde), ein anderer selbst der Hydriatik (Kaltwasserheilkunde) ergeben oder zugewendet.“

– B

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Diane Thelen Ankauf – Verkauf Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Diane Thelen Ankauf – Verkauf Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Diane Thelen Ankauf – Verkauf Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 790.163, 358.725 sowie 274.102 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2045 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 352 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 623000 Personen im Ankauf – Verkauf Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 696000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 8 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2027 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 4 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 1 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 65 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Ankauf – Verkauf ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Ankauf – Verkauf hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 79 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Ankauf – Verkauf wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Ankauf – Verkauf Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 55 %
England 37%
Polen 36%
Oesterreich 49%
Oesterreich 48%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Ankauf – Verkauf durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Ankauf – Verkauf, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 35% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 67 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 27 ? 53% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 26% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 159000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 1?000 28?000 54000 335?000 450?000 775?000
Zubehoer inkl. Kleidung 4?000 17?000 31000 122?000 547?000 883?000
Trainingsanlagen 5?000 25?000 78000 314?000 600?000 655?000
Maschinen 7?000 10?000 74000 165?000 579?000 881?000
Spezialitaeten 7?000 17?000 60000 259?000 550?000 734?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 66 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Diane Thelen

? CFO: Gerlinde Harms

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Sabine Raabe (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Diane Thelen (CEO)
Mitglied: Dr. Erlgard Winter , Rechtsanwalt
Mitglied: Gerlinde Harms, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Hannover und das Marketingbuero Vater & Sohn in Hannover beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Ankauf – Verkauf Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 1 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 266000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 29000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9?565 5?102 15?251 39?870 80?248 292?159
Warenaufwand 8?872 8?158 27?497 46?259 80?342 277?337
Bruttogewinn 9?624 5?109 14?662 40?207 58?880 127?523
Betriebsaufwand 2?589 5?215 26?458 34?623 62?121 246?295
EBITDA 5?499 4?516 26?362 47?705 80?326 254?252
EBIT 9?296 3?313 14?468 46?407 52?327 206?796
Reingewinn 7?698 5?215 26?301 38?338 73?766 264?541
Investitionen 2?607 3?214 29?159 37?820 59?626 133?530
Dividenden 0 4 6 6 11 29
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 14 Bank 491
Debitoren 178 Kreditoren 567
Warenlager 159 uebrig. kzfr. FK, TP 877
uebriges kzfr. UV, TA 768

Total UV 5315 Total FK 1?568

Stammkapital 371
Mobilien, Sachanlagen 169 Bilanzgewinn 21

Total AV 498 Total EK 676

4613 6?513

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 8,6 Millionen um EUR 6,4 Millionen auf neu EUR 7,6 Millionen mit einem Agio von EUR 3,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 30,9 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 433000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


185 immobiliengesellschaft erwerb und vermietung gmbh kaufen crefo index 220 gmbh kaufen münchen gmbh mantel kaufen verlustvortrag

159 handel und vermietung von maschinen und anlagen grosshandel von sonstigen maschinen gmbh kaufen gmbh kaufen hamburg Angebote zum Firmenkauf

176 ehemals komplementaers gmbh aus dem tief und strassenbau kaufen gmbh kaufen kosten gmbh mantel kaufen verlustvortrag


Top 10 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-kathrinchen-scholz-taetowierungen-gmbh-aus-remscheid/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-dietlind-winkler-glasbau-ges-m-b-haftung-aus-frth/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-alfred-strasser-fleischerei-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-frankfurt-am-main/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/produkt-schlagwort/hohe-bilanzsumme/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-theobald-recher-extensions-gesellschaft-mbh-aus-paderborn/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-rezzo-ka%c2%bcbler-haeusliche-krankenpflege-gmbh-aus-ludwigshafen-am-rhein/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-klothildis-lutz-kuenstler-gmbh-aus-wuppertal/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-veit-ba%c2%bcchner-zustellservice-gmbh-aus-oberhausen/
  9. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-emanuel-rost-psychotherapie-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-bielefeld/
  10. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-liesel-gra%c2%bcn-privatschulen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-dortmund/
Posted on

Businessplang der Augustin Sauertrunk Alarmanlagen Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Mülheim an der Ruhr

gmbh firmenwagen kaufen gmbh mantel kaufen preis  Firmengründung gmbh kaufen was ist zu beachten

Muster eines Businessplans

Businessplan Augustin Sauertrunk Alarmanlagen Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Augustin Sauertrunk, Geschaeftsfuehrer
Augustin Sauertrunk Alarmanlagen Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Mülheim an der Ruhr
Tel. +49 (0) 6096340
Fax +49 (0) 8727312
Augustin Sauertrunk@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Augustin Sauertrunk Alarmanlagen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Mülheim an der Ruhr hat das Ziel Alarmanlagen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Alarmanlagen Artikeln aller Art.

Die Augustin Sauertrunk Alarmanlagen Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Alarmanlagen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Alarmanlagen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Alarmanlagen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Augustin Sauertrunk Alarmanlagen Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Alarmanlagen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 41 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 34 Millionen und einem EBIT von EUR 10 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Hartger Binder, geb. 1973, Mülheim an der Ruhr
b) Annalene Pauli, geb. 1968, Solingen
c) Irmentraud Schilling, geb. 1954, Wirtschaftsjuristin, Wolfsburg

am 4.8.206 unter dem Namen Augustin Sauertrunk Alarmanlagen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Mülheim an der Ruhr als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 853000.- gegruendet und im Handelsregister des Mülheim an der Ruhr eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 50% und der Gruender e) mit 15% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Buchhandlung Arten Vertrieb Berühmte Buchhandlungen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Augustin Sauertrunk, CEO, Juliane Moonwalker CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
19 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
20 Mitarbeiter fuer Entwicklung
18 Mitarbeiter fuer Produktion
7 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Mülheim an der Ruhr im Umfange von rund 97000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 2 Millionen und einen EBIT von EUR 554000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
lisierte Sortimentsbuchhandlung. Sie bietet ihren Kunden ein breites Angebot, quantitativ bzw. qualitativ sortiert nach den Vorgaben des Inhabers (und stets des Marktes).
Die Fachbuchhandlung wendet sich an ein fachlich orientiertes Publikum (z. B. Juristen, Mediziner, Architekten, Steuerberater, Theologen etc.) und führt ein spezialisiertes Sortiment. Sie stellt kompetent spezialisierte Dienstleistung für ihre Kunden mit Spezialinteressen zur Verfügung.
Eine Universitätsbuchhandlung stimmt ihr Angebot auf die Lehrpläne der örtlichen Hochschule ab und verlegte früher oft auch Publikationen in Zusammenarbeit mit der Universität und ihren Instituten und Einrichtungen. Sie ist meistens eine Mischform aus Fach- und allgemeinem Sortiment.
Kinder- und Jugendbuchhandlungen sind Spezialsortimente, die eine große und kritische Auswahl an Literatur bieten, in der sich der Alltag und die Probleme von Familien, Kindern und Jugendlichen sowohl in belletristischer wie auch in ratgebender Form spiegeln. Eltern, Pädagogen, Erzieher und Sozialarbeiter finden hier oft auch Sekundärliteratur und kompetente Ansprechpartner.
Die Bahnhofsbuchhandlung stellt Literatur für Bahnfahrten, Reiseführer und zumeist auch Zeitschriften zur Verfügung.
In Comicläden findet der Kunde häufig nicht nur ein breites Angebot zu Comics und Trickfilmen, sondern auch zu Fantasy und Science-Fiction. Oft werden neben der Primär- und Sekundärliteratur auch Fanartikel verkauft.
Theologische und religiöse Buchhandlungen bieten oft konfessions­übergreifende Literatur für ihre speziell interessierten Kunden. Hierzu zählen nicht nur die Kirchengemeinde und der Bibelkreis, sondern ebenfalls alle anderen sozial engagierten Menschen – auch ohne Bezug zur Kirche.
Der Antiquariats­buchhandel verkauft gebrauchte Bücher und kauft sie an. Ein Antiquariat ist oft hoch spezialisiert (Schifffahrt, Kochen, Heraldik, Zeitungen etc.) und hat eine hohe Kundenbindung.
Zu den Nationalitätenbuchhandlungen zählt die türkische Türk Kitabevi in Frankfurt am Main.
Seit den 1970ern beteiligen sich zahlreiche Schriftsteller auch als Gesellschafter an genossenschaftlich organisierten Autorenbuchhandlungen, die den Schwerpunkt auf „Literatur als Kunst“ und ambitionierte Weltliteratur legen. Zudem entstanden in jenen Jahren vornehmlich in den westdeutschen Großstädten, wo die entsprechende Klientel vorhanden war, weitere Ausdifferenzierungen und Spartenläden wie linke Buchläden, Frauenbuchläden, esoterische Buchläden u. a.
Eine relativ neue Erscheinung sind Buchkaufhäuser, die ihren Kunden alles „unter einem Dach“ anbieten wollen. Meist handelt es sich um Ketten mit vielen Filialen. Kritiker sehen diese Entwicklung als Schritt in Richtung Monopolisierung.
Krimi-Buchläden führen in ihrem Sortiment praktisch ausschließlich Kriminalromane. Parallel zum Aufbau dieser Krimi-Buchläden haben viele der großen Verlage ihre teilweise klassischen Krimireihen eingestellt (Rowohlt, Ullstein). Krimis laufen seitdem unter dem Oberbegriff Roman. Die Marktstrategen der Verlage wollen damit auch Leser erreichen, die sonst keinen Krimi kaufen würden. Umgekehrt wird es für Krimi-Kunden schwieriger, ihr Genre im Angebot auf Büchertischen in Buchhandlungen aufzufinden. In einem Krimi-Buchladen kann ein Fan davon ausgehen, dass das Sortiment erstens größer ist, meist mit englischsprachigen Titeln. Zweitens sind keine anderen Romane untergemischt. Mittlerweile gibt es ein knappes Dutzend Krimi-Buchläden in Deutschland.

Vertrieb
Buchverkaufsstellen
Zu den so genannten Buchverkaufsstellen zählen Warenhaus, Supermarkt, Tankstelle und Zeitschriftenhandel/Kiosk.
Zum Teil bieten auch Fachhändler ihren Kunden zu speziellen Warengruppen die passende Literatur an, zum Beispiel Tierbücher im Zoofachhandel, Gesundheitsratgeber in der Apotheke oder Reiseführer in der Touristeninformation. Vorreiter für diese Entwicklung sind die USA.

Internet
Eine wichtige G

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Augustin Sauertrunk Alarmanlagen Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Augustin Sauertrunk Alarmanlagen Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Augustin Sauertrunk Alarmanlagen Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 519.547, 509.520 sowie 932.716 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2031 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 142 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 258000 Personen im Alarmanlagen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 895000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 18 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 3 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 160 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Alarmanlagen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Alarmanlagen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu8 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 57 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Alarmanlagen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Alarmanlagen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 39 %
England 57%
Polen 22%
Oesterreich 39%
Oesterreich 54%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Alarmanlagen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Alarmanlagen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 61% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 30 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 24 ? 74% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 17% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 396000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 3?000 28?000 32000 333?000 566?000 898?000
Zubehoer inkl. Kleidung 8?000 27?000 90000 337?000 551?000 899?000
Trainingsanlagen 9?000 13?000 35000 271?000 589?000 832?000
Maschinen 8?000 30?000 89000 326?000 503?000 886?000
Spezialitaeten 3?000 15?000 90000 396?000 456?000 756?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 60 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 4 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Augustin Sauertrunk

? CFO: Juliane Moonwalker

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Hartger Binder (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Augustin Sauertrunk (CEO)
Mitglied: Dr. Annalene Pauli , Rechtsanwalt
Mitglied: Juliane Moonwalker, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Mülheim an der Ruhr und das Marketingbuero Vater & Sohn in Mülheim an der Ruhr beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Alarmanlagen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 6 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 157000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 10000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 1?768 4?766 21?160 45?670 54?358 229?675
Warenaufwand 2?610 7?821 10?417 34?334 62?247 180?700
Bruttogewinn 7?751 9?409 10?877 45?139 74?167 277?367
Betriebsaufwand 2?607 1?354 30?650 30?183 60?685 101?384
EBITDA 2?263 6?516 18?137 35?220 76?290 207?791
EBIT 2?323 9?111 17?735 37?518 63?414 269?408
Reingewinn 1?802 5?425 22?495 46?689 71?428 151?170
Investitionen 5?520 3?352 26?719 33?877 51?173 298?433
Dividenden 2 2 6 7 14 36
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 66 Bank 423
Debitoren 363 Kreditoren 250
Warenlager 206 uebrig. kzfr. FK, TP 313
uebriges kzfr. UV, TA 646

Total UV 9101 Total FK 1?405

Stammkapital 408
Mobilien, Sachanlagen 306 Bilanzgewinn 47

Total AV 774 Total EK 727

7226 5?484

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 4,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 5,4 Millionen um EUR 5,9 Millionen auf neu EUR 3,8 Millionen mit einem Agio von EUR 8,6 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 6,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 4,3 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 26,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 257000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


184 reiseveranstalter ehemalige komplementaers gmbh kaufen gmbh kaufen mit schulden gmbh kaufen münchen

174 im und export von waren aller art transport und spedition gmbh kaufen GmbH firmenmantel kaufen

163 grosshandel und einzelhandel von stoffen und textilen gmbh kaufen Vorratsgmbhs Vorratsgmbhs


Top 10 agb:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-degenhard-kaiser-kurierdienste-ges-m-b-haftung-aus-essen/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-mark-scha%c2%bctte-praesenthandel-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-dsseldorf/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-dach-einer-gmbh-aus-moers/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-umwelttechnik-einer-gmbh-aus-berlin/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-ellengard-maier-sonnenschutz-gmbh-aus-potsdam/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-hannah-keiser-eiscafes-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-oberhausen/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-blitzschutzanlagen-einer-gmbh-aus-kln/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-pfahlgruendungen-einer-gmbh-aus-hagen/
  9. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-verkaufsfahrzeuge-einer-gmbh-aus-gttingen/
  10. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-ingfried-frick-computerdienstleistungen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-recklinghausen/
Posted on

Businessplang der Heimfrid Kramer Aktenvernichtungen Gesellschaft mbH aus Göttingen

firmenmantel kaufen firmenmantel kaufen  gmbh kaufen risiko deutsche

Muster eines Businessplans

Businessplan Heimfrid Kramer Aktenvernichtungen Gesellschaft mbH

Heimfrid Kramer, Geschaeftsfuehrer
Heimfrid Kramer Aktenvernichtungen Gesellschaft mbH
Göttingen
Tel. +49 (0) 3856858
Fax +49 (0) 4372373
Heimfrid Kramer@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Heimfrid Kramer Aktenvernichtungen Gesellschaft mbH mit Sitz in Göttingen hat das Ziel Aktenvernichtungen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Aktenvernichtungen Artikeln aller Art.

Die Heimfrid Kramer Aktenvernichtungen Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Aktenvernichtungen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Aktenvernichtungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Aktenvernichtungen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Heimfrid Kramer Aktenvernichtungen Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Aktenvernichtungen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 23 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 132 Millionen und einem EBIT von EUR 5 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Linhart Kunze, geb. 1969, Göttingen
b) Anne-Marie Damm, geb. 1950, Paderborn
c) Frauke Scheffler, geb. 1971, Wirtschaftsjuristin, Oberhausen

am 17.5.208 unter dem Namen Heimfrid Kramer Aktenvernichtungen Gesellschaft mbH mit Sitz in Göttingen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 236000.- gegruendet und im Handelsregister des Göttingen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 58% und der Gruender e) mit 17% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Maschine Definitionen Maschinen in Mythologie und Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Heimfrid Kramer, CEO, Günther Henn CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
5 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
15 Mitarbeiter fuer Entwicklung
22 Mitarbeiter fuer Produktion
16 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Göttingen im Umfange von rund 65000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 14 Millionen und einen EBIT von EUR 487000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
s von körperlicher und geistiger Arbeit durch Maschinen und Geräte. Diese modernen Arbeitsmittel übernehmen vor allem Routine- und auch gefährliche Arbeiten.
Jede Maschine enthält individuell angefertigte Einzelteile, wie wenigstens Gestell und Gehäuse. Einen erheblichen Anteil nehmen Teile mit einer Standardfunktion ein; diese Maschinenelemente werden gesondert als Massenartikel produziert. Fixe Maschinenelemente sind zum Beispiel Schrauben und Dichtungen, bewegliche Elemente sind zum Beispiel Zahnräder und Hebel.

Maschine zum „Drehen“ von Zigaretten
Inhaltsverzeichnis

1 Definitionen

1.1 Begriffsgeschichte
1.2 Mechanische Grundlagen: einfache Maschine und Automat
1.3 Entwicklung der Definition in der Industrialisierung
1.4 Die Europäische Maschinen-Richtlinie als Definitionshilfe
1.5 Speziellere Definitionen
1.6 Zeittafel / historische Beispiele

2 Maschinen in Mythologie und Literatur
3 Siehe auch
4 Literatur
5 Weblinks
6 Einzelnachweise

Definitionen
Begriffsgeschichte
Antike römische Pumpe, 1./2. Jahrhundert, Museo Arqueológico Nacional de España, Madrid
Maschinen sind immer Produkte des Menschen. Aufgrund der antiken Bedeutung (vgl. „Deus ex machina“) wurde die Maschine bis in die Neuzeit hauptsächlich als Mittel zu einer Täuschung – dem Erzeugen unnatürlicher, also unmöglicher Effekte – und erst in zweiter Linie als Arbeitshilfe verstanden.
In der Renaissance entwickelte sich ein genaueres Konzept über Mechanismen: Mechanismen sind Komplexe von Bauteilen, bei denen die Bewegung eines Elements zwangsläufig die Bewegung anderer Elemente bewirkt. Sie haben in der Regel bewegliche Komponenten und sind im Vergleich zum apparatus (dem ‚Werkzeug‘) erheblich komplexer.
In dieser Zeit war ein Mechanismus primär ein Werk, eine Form von Getrieben, die Kräfte übertragen. Zu den kompliziertesten Mechanismen gehörte die Grande Complication (Große Komplikation) in mechanisch-automatischen Uhrwerken. In diesem Sinne ist auch der Mechanismus von Antikythera zu verstehen, ein antikes Artefakt, das die Himmelsmechanik nachbildete.
In dieser Zeit bezeichnete auch Kunst (artes mechanicae) noch das Ingenieurwesen, und noch im 19. Jahrhundert wurden im Bergbau von Wasserkraft oder Pferden angetriebene Maschinen Bergmännische Kunst genannt.

Mechanische Grundlagen: einfache Maschine und Automat
automatos humanoides, Centre International de la Mécanique d’Art, Sainte-Croix (CH)
Die Entwicklung der klassischen Mechanik als wissenschaftliche Disziplin seit der Aufklärung führt dazu, nach den Grundelementen mechanischer Systeme zu suchen, im Sinne der ‚Atome‘, der Bauteile, die sich nicht weiter zerlegen lassen – angedacht wurde das schon von den antiken griechischen Ingenieuren (Aristoteles): So werden die einfachen Maschinen definiert, nämlich Seil und Stab, Rolle, Hebel, sowie schiefe Ebene (in der Antike noch die Schraube, die sich aber als Stab und schiefe Ebene modellieren lässt).
Mehr oder weniger komplexe Mechanismen kommen in praktisch allen Ingenieurwissenschaften und technischen Disziplinen vor. Das Spektrum möglicher Maschinen reicht von einer einfachen Gerätschaft mit verbundenen, beweglichen Teilen (Mechanismen) bis zu sich über Kilometer erstreckenden komplexen Bauwerken (Anlagen).
In der technischen Anwendung haben Maschinen meist einen Antrieb (zum Beispiel einen Motor), der mehr oder minder kontinuierlich Energie liefert. Mit dieser Energie arbeiten die Maschinen, weshalb sie Arbeitsmaschinen genannt werden. Der Motor und andere Maschinen, die verschiedene Energieformen in meist rotierende Bewegungsenergie umwandeln, werden als Kraftmaschinen bezeichnet.
Weil die Maschine, wenn sie einen kontinuierlichen Antrieb hat, Arbeitsvorgänge in eine Folge wiederholbarer Schritte teilt („formalisiert“), überschneidet sich ihre Bedeutung mit der des Automaten. Sie kann (unberechenbare) Handlungen von Menschen oder Tieren durch planbare Tätigkeiten (einen Algorithm

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Heimfrid Kramer Aktenvernichtungen Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Heimfrid Kramer Aktenvernichtungen Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Heimfrid Kramer Aktenvernichtungen Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 949.613, 134.697 sowie 908.826 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2044 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 882 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 133000 Personen im Aktenvernichtungen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 901000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 8 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2023 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 8 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 233 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Aktenvernichtungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Aktenvernichtungen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 60 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Aktenvernichtungen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Aktenvernichtungen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 57 %
England 19%
Polen 39%
Oesterreich 15%
Oesterreich 35%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Aktenvernichtungen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Aktenvernichtungen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 23% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 69 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 24 ? 79% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 21% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 324000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 9?000 12?000 59000 271?000 600?000 732?000
Zubehoer inkl. Kleidung 2?000 28?000 55000 124?000 469?000 916?000
Trainingsanlagen 8?000 26?000 71000 351?000 592?000 684?000
Maschinen 2?000 20?000 81000 208?000 518?000 992?000
Spezialitaeten 7?000 26?000 79000 204?000 564?000 751?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 79 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Heimfrid Kramer

? CFO: Günther Henn

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Linhart Kunze (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Heimfrid Kramer (CEO)
Mitglied: Dr. Anne-Marie Damm , Rechtsanwalt
Mitglied: Günther Henn, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Göttingen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Göttingen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Aktenvernichtungen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 175000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 46000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 600000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 4?352 9?476 20?724 37?323 64?238 145?599
Warenaufwand 4?701 5?670 15?453 38?140 57?684 265?581
Bruttogewinn 5?503 1?746 25?495 38?216 75?407 223?343
Betriebsaufwand 2?863 6?593 12?750 35?482 67?661 137?745
EBITDA 2?557 8?418 16?643 50?761 55?137 227?851
EBIT 5?114 1?380 18?661 43?553 70?290 136?724
Reingewinn 1?436 3?591 12?457 38?310 50?319 232?355
Investitionen 9?628 2?208 24?722 31?299 74?226 220?258
Dividenden 2 2 6 8 12 39
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 33 Bank 317
Debitoren 246 Kreditoren 539
Warenlager 177 uebrig. kzfr. FK, TP 489
uebriges kzfr. UV, TA 896

Total UV 6700 Total FK 1?109

Stammkapital 779
Mobilien, Sachanlagen 429 Bilanzgewinn 36

Total AV 741 Total EK 156

5850 8?301

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,2 Millionen um EUR 6,3 Millionen auf neu EUR 1,8 Millionen mit einem Agio von EUR 1,5 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 9,3 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 20,1 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 401000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


182 medizintechnik gmbh kaufen crefo index 274 gmbh gmbh firmen kaufen


Top 8 satzung:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-clivia-thies-bausparkassen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-magdeburg/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-augustine-kirk-pflegedienste-ges-m-b-haftung-aus-bottrop/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-margund-ritter-heizungs-und-lueftungsbau-ges-m-b-haftung-aus-osnabrck/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-adam-haag-kunsthandlungen-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-nrnberg/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-medizinische-geraete-einer-gmbh-aus-oldenburg/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-grafik-einer-gmbh-aus-trier/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-hochzeitsfeiern-einer-gmbh-aus-erlangen/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-heinolf-zuger-sanitaetshaeuser-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-erlangen/
Posted on

Businessplang der Wilja Schroeder Schmiedearbeiten Ges. mit beschränkter Haftung aus Remscheid

Angebot gmbh firmenwagen kaufen oder leasen  gmbh kaufen berlin gmbh mantel zu kaufen gesucht

Muster eines Businessplans

Businessplan Wilja Schroeder Schmiedearbeiten Ges. mit beschränkter Haftung

Wilja Schroeder, Geschaeftsfuehrer
Wilja Schroeder Schmiedearbeiten Ges. mit beschränkter Haftung
Remscheid
Tel. +49 (0) 4590316
Fax +49 (0) 4456468
Wilja Schroeder@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Wilja Schroeder Schmiedearbeiten Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Remscheid hat das Ziel Schmiedearbeiten in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Schmiedearbeiten Artikeln aller Art.

Die Wilja Schroeder Schmiedearbeiten Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Schmiedearbeiten Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Schmiedearbeiten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Schmiedearbeiten Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Wilja Schroeder Schmiedearbeiten Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Schmiedearbeiten eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 21 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 90 Millionen und einem EBIT von EUR 9 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Gert Pohl, geb. 1961, Remscheid
b) Burkhard Sommer, geb. 1985, Jena
c) Roland Rausch, geb. 1994, Wirtschaftsjuristin, Koblenz

am 22.2.2019 unter dem Namen Wilja Schroeder Schmiedearbeiten Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Remscheid als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 296000.- gegruendet und im Handelsregister des Remscheid eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 63% und der Gruender e) mit 19% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Ergotherapie Geschichte Grundlagen Ziele Einsatzbereiche Therapiemethoden Gestaltungstherapie Mitarbeiterberatung und Business Coaching Sensorische Integrationstherapie Modelle Ausbildung Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Wilja Schroeder, CEO, Nelly Schubert CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
5 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
14 Mitarbeiter fuer Entwicklung
20 Mitarbeiter fuer Produktion
4 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Remscheid im Umfange von rund 69000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 13 Millionen und einen EBIT von EUR 512000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
chen jedes Alters, die in ihrer Handlungsfähigkeit eingeschränkt oder von Einschränkung bedroht sind. Ziel ist, sie bei der Durchführung für sie bedeutungsvoller Betätigungen in den Bereichen Selbstversorgung, Produktivität und Freizeit in ihrer persönlichen Umwelt zu stärken. Hierbei dienen spezifische Aktivitäten, Umweltanpassung und Beratung dazu, dem Menschen Handlungsfähigkeit im Alltag, gesellschaftliche Teilhabe und eine Verbesserung seiner Lebensqualität zu ermöglichen.“[1]

Überschneidungen bestehen zum verwandten Arbeitsfeld der Physiotherapie.

Inhaltsverzeichnis

1 Geschichte
2 Grundlagen
3 Ziele
4 Einsatzbereiche

4.1 Pädiatrie
4.2 Neurologie
4.3 Orthopädie, Traumatologie und Rheumatologie
4.4 Geriatrie
4.5 Psychiatrie

5 Therapiemethoden

5.1 Funktionsorientierte Methode
5.2 Kompetenzzentrierte Methode
5.3 Ausdruckzentrierte Methode
5.4 Interaktionelle Methode

6 Gestaltungstherapie
7 Mitarbeiterberatung und Business Coaching
8 Sensorische Integrationstherapie
9 Modelle

9.1 Occupational Therapy Intervention Process Model (OTIPM)

9.1.1 Interventionsmodelle[18]

10 Ausbildung

10.1 Perspektiven nach der Ausbildung
10.2 Studium

11 Literatur
12 Weblinks
13 Einzelnachweise

Geschichte
Der Beruf des Ergotherapeuten entstand zu Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA und wurde von unterschiedlichen Berufsgruppen wie Ärzten, Sozialarbeitern, Krankenschwestern, Künstlern, Handwerkslehrern und Architekten unabhängig voneinander entwickelt.
In Deutschland entwickelte sich der Beruf Ergotherapeut aus der Zusammenlegung von Beschäftigungstherapie[2] und Arbeitstherapie. Schon vor dem Zweiten Weltkrieg entwickelte Hermann Simon 1924 eine arbeitstherapeutische Theorie zur Behandlung psychisch Kranker. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden in Deutschland durch britische Krankenschwestern und zur Versorgung der an Psyche und Körper verwundeten deutschen Soldaten und Zivilisten erstmals beschäftigungs- und arbeitstherapeutische Verfahren und Methoden angewendet. In Deutschland wurde 1953 die erste Lehreinrichtung für Beschäftigungstherapie in Hannover im Annastift gegründet. 1999 wurden die bis dahin gesetzlich geschützten Berufsbezeichnungen Beschäftigungs- und Arbeitstherapeut geändert. Die aktuelle gesetzlich geschützte Berufsbezeichnung lautet Ergotherapeut.[3]

Grundlagen
Ergotherapie beruht auf (arbeits-)medizinischer, sozialwissenschaftlicher und handlungsorientierter Grundlage. Fachspezifische Grundlagen werden in Deutschland durch Forschungen im Bereich Ergotherapie und Arbeitsphysiologie sowie im Ausland in den Betätigungswissenschaften (occupational science) erarbeitet.[4]
In der Ergotherapie werden die Betätigungsbereiche Selbstversorgung (z. B. sich anziehen, Essen zubereiten), Freizeit (z. B. Freunde treffen, Handarbeiten) und Produktivität (Anforderungen des Berufslebens; z. B. Texte verfassen, Fenster putzen) unterschieden.
Die mechanistische Sichtweise auf den Menschen (der Mensch ist die Summe seiner Körperstrukturen und Funktionen, Störungen in den Betätigungsfeldern werden deshalb auf Störungen dieser Strukturen und Funktionen zurückgeführt) wird innerhalb der Ergotherapie seit Mitte der 1970er Jahre in den USA und Kanada und seit Mitte der 1990er Jahre in Deutschland zunehmend von einer ganzheitlichen (holistischen) Sichtweise abgelöst: der Mensch wird als offenes System gesehen, in dem komplexe Beziehungen zwischen dem Individuum, seiner Umwelt, seinen Aktivitäten und seiner Partizipation (Teilhabe) bestehen. Daraus folgt, dass bei Betätigungsproblemen alle Faktoren berücksichtigt werden müssen, um einen zufriedenstellenden Lösungsweg zu finden.[5][6]
Ergotherapeuten, die die ganzheitliche Sichtweise vertreten, gehen von folgenden Grundannahmen und Werten aus:

Grundannahmen
Menschen sind von Natur aus handelnde Wesen.
Aktivität und Partizipation haben einen wichtigen Einfluss auf

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Wilja Schroeder Schmiedearbeiten Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Wilja Schroeder Schmiedearbeiten Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Wilja Schroeder Schmiedearbeiten Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 218.518, 804.557 sowie 949.151 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2034 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 116 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 461000 Personen im Schmiedearbeiten Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 603000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 10 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 10 Jahren von 3 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 234 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Schmiedearbeiten ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Schmiedearbeiten hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 ? 52 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Schmiedearbeiten wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Schmiedearbeiten Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 35 %
England 11%
Polen 21%
Oesterreich 21%
Oesterreich 22%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Schmiedearbeiten durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Schmiedearbeiten, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 49% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 73 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 14 ? 55% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 21% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 125000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 30?000 80000 107?000 590?000 958?000
Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 30?000 51000 348?000 500?000 733?000
Trainingsanlagen 9?000 17?000 68000 386?000 487?000 904?000
Maschinen 1?000 14?000 36000 120?000 533?000 766?000
Spezialitaeten 2?000 15?000 47000 234?000 546?000 929?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 53 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Wilja Schroeder

? CFO: Nelly Schubert

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Gert Pohl (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Wilja Schroeder (CEO)
Mitglied: Dr. Burkhard Sommer , Rechtsanwalt
Mitglied: Nelly Schubert, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Remscheid und das Marketingbuero Vater & Sohn in Remscheid beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Schmiedearbeiten Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 161000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 70000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 4?662 6?310 11?795 35?439 65?256 244?297
Warenaufwand 3?846 4?338 20?694 40?731 50?870 190?774
Bruttogewinn 5?603 6?734 27?415 30?317 52?568 207?239
Betriebsaufwand 5?723 6?861 30?355 34?262 57?543 200?712
EBITDA 3?113 5?359 30?102 33?451 69?752 146?472
EBIT 2?295 7?344 27?317 40?325 51?162 146?118
Reingewinn 4?443 3?618 30?681 38?323 73?873 221?678
Investitionen 9?715 2?580 22?413 31?734 69?742 119?472
Dividenden 0 3 6 6 13 40
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 21 Bank 121
Debitoren 263 Kreditoren 398
Warenlager 450 uebrig. kzfr. FK, TP 412
uebriges kzfr. UV, TA 179

Total UV 2635 Total FK 1?774

Stammkapital 162
Mobilien, Sachanlagen 317 Bilanzgewinn 55

Total AV 137 Total EK 132

7618 6?192

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 7,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 7,5 Millionen um EUR 5,2 Millionen auf neu EUR 6,1 Millionen mit einem Agio von EUR 9,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 7,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,4 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 12,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 365000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


179 verlagsgesellschaft mbh kaufen gmbh kaufen treuhand gmbh kaufen

176 ehemals komplementaers gmbh aus dem tief und strassenbau kaufen gmbh anteile kaufen risiken Angebote

181 handelsgesellschaft fuer teile im anlagenbau und haustechnik gmbh kaufen GmbH gmbh zu kaufen


Top 9 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-emanuel-rost-psychotherapie-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-bielefeld/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-gotthold-rost-fluessiggase-ges-m-b-haftung-aus-solingen/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-ulfried-bergmann-steinmetze-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-dsseldorf/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-curt-wallner-abwassertechnik-gesellschaft-mbh-aus-mnchengladbach/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-aaron-dreher-energieversorgung-ges-m-b-haftung-aus-bottrop/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-dorle-eggers-modellbau-gmbh-aus-moers/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-vincenz-brenner-massschneidereien-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-frth/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-margret-mayer-sachverstaendige-gesellschaft-mbh-aus-krefeld/
  9. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-curd-seemann-meditation-gmbh-aus-heidelberg/
Posted on

Businessplang der Heide Lehmann Essenbringdienste Gesellschaft mbH aus Ulm

gmbh kaufen mit arbeitnehmerüberlassung gesellschaft kaufen gesucht  gesellschaft kaufen stammkapital KG-Mantel

Muster eines Businessplans

Businessplan Heide Lehmann Essenbringdienste Gesellschaft mbH

Heide Lehmann, Geschaeftsfuehrer
Heide Lehmann Essenbringdienste Gesellschaft mbH
Ulm
Tel. +49 (0) 1909170
Fax +49 (0) 7433322
Heide Lehmann@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Heide Lehmann Essenbringdienste Gesellschaft mbH mit Sitz in Ulm hat das Ziel Essenbringdienste in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Essenbringdienste Artikeln aller Art.

Die Heide Lehmann Essenbringdienste Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Essenbringdienste Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Essenbringdienste ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Essenbringdienste Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Heide Lehmann Essenbringdienste Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Essenbringdienste eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 19 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 51 Millionen und einem EBIT von EUR 3 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Arwed Ehrhardt, geb. 1990, Ulm
b) Sylvia Grund, geb. 1983, Bonn
c) Burghard Keller, geb. 1979, Wirtschaftsjuristin, Nürnberg

am 11.12.206 unter dem Namen Heide Lehmann Essenbringdienste Gesellschaft mbH mit Sitz in Ulm als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 318000.- gegruendet und im Handelsregister des Ulm eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 47% und der Gruender e) mit 23% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Kosmetik Etymologie Unterteilung Geschichte Gesetzgebung Wirtschaft Inhaltsstoffe Werbung Ausbildung Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Heide Lehmann, CEO, Trude Abraxas CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
16 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
22 Mitarbeiter fuer Entwicklung
29 Mitarbeiter fuer Produktion
39 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Ulm im Umfange von rund 53000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 18 Millionen und einen EBIT von EUR 518000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
er Abwandlung von lateinisch cosmeticus[1] entstanden, verbreitete sich im Laufe des 18. Jahrhunderts in Frankreich die Bezeichnung „cosmétique“ (statt décoration), und um 1850 gelangte der Begriff Kosmetik von Frankreich aus in den deutschen Sprachraum, wo allgemein auch weiterhin von Schönheitsmitteln oder Zierung die Rede war, während im medizinischen Sprachgebrauch noch bis ins 18. Jahrhundert zwischen cosmetica medicamenta („Schminck-Arzteneyen“: ursprünglich Schminke als kosmetisches Mittel) und ars cosmetica („Modearzneyen“) unterschieden wurde.[2]

Unterteilung
Bestimmte Substanzen, wie Kosmetika, reinigen, stabilisieren, vitalisieren, deodorieren oder parfümieren die Haut, Nägel und Haare. Auch natürliche Methoden und Übungen wirken kosmetisch; zu den bekanntesten dürften Kneippgüsse und Saunieren gehören. Die Grenzen zur Hygiene oder Wellness-Kuren sind fließend.
Kosmetik will das Körperäußere verschönern und pflegen und ist abhängig vom jeweiligen Kulturverständnis der Kosmetik anwendenden sozialen Gruppe.
Viele kosmetische Produkte zielen und zielten darauf ab, die Alterung und die Begrenztheit des Körpers weniger sichtbar zu machen. Im alten Ägypten der Pharaonenzeit wurde die Nekrokosmetik mit Balsamierungsverfahren entwickelt, um einen Leichnam noch lange vor dem Verfall zu bewahren.
Düfte und Geruchsstoffe hatten in der Frühzeit der Menschheitsentwicklung religiöse und medizinische Wurzeln. Der für den Menschen unsichtbare Duft von Pflanzen und Blumen, der die unsichtbare Seele der Blüte, der Pflanze war, brachte die Gefühle für die Schönheit der Natur und die Sinnesempfindungen in einen harmonischen Gleichklang.
Generell soll Kosmetik nicht nur verschönernd wirken, sondern mindestens ebenso das Lebensgefühl steigern; eventuell auch soziales Prestige ausdrücken. Das Zieren und Pflegen des Körpers ist so alt wie die Menschheit selbst.

Rouge, Lidschatten, Mascara, Kajal, Lippenstift, Pinsel – dekorative Kosmetik
Der heutige Markt für Kosmetik (Körperpflegemittel) lässt sich in 5 Segmenten nach Verwendungsgebiet beschreiben:[3]

Reinigung, Pflege und Schutz: Dies sind beispielsweise Reinigungsmittel zum Waschen, Baden und Duschen (Seife, Duschgel und Badezusätze); Pflegeprodukte für Gesicht, Körper, Hände oder Füße (Hautcreme, Lotion, Körpermilch, Gel, Maske); Rasier- und Haarentfernungsmittel (Rasierschaum, Rasierseife, Rasierwasser); Produkte zum Schutz vor UV-Strahlung und Mückenstichen (Sonnenmilch, Sonnencreme, Repellent).
Zahn- und Mundpflege: Hierzu gehören beispielsweise Zahnpasta, Mundwasser, Zahnseide, Zungenreiniger und Mittel zur Pflege des Zahnersatzes (Reinigung, Haftung).
Haarbehandlung: Zu diesem Segment zählen Haarwaschmittel (Shampoo), Haarverformungsmittel (Dauerwelle), Haarfestiger, Haarfärbemittel.
Dekorative Anwendungen: Typische Vertreter dieses Segmentes sind Gesichts-Make-up (Rouge), Augenpflegemittel (Mascara, Lidschatten, Wimpernzange), Lippenpflegemittel (Lippenstift, Lipgloss), Nagellack sowie Selbstbräunungsmittel, Entfernung unerwünschter Körperhaare (Fadenepilation, Halawa, IPL, Laser, Wachs)
Beeinflussung des Körpergeruchs: Hierzu gehören Parfüm, Eau de Toilette, Deodorant und Antitranspirant.
Geschichte
Prähistorische Zeit
Funde in Alicante und Lascaux weisen drauf hin, dass sich in prähistorischer Zeit Frauen ihre Gesichter mit roter Farbe bemalten. Bei den Indianern und in vielen afrikanischen Völkern sind ebenfalls Bemalungen von Gesichtern bis in die jüngste Neuzeit üblich gewesen.[4]

Frühe Hochkulturen
Von den Assyrern und Babyloniern wurden aromatische Duftsubstanzen aus Hölzern, Pflanzenblüten und Harzen in Tempeln genutzt. Im alten Ägypten schminkten sich Männer und Frauen Lippen und Wangen mit roten Farbstoffen, die Haut mit Ägyptischer Erde. Auch die Färbung von Augenbrauen, Augenlidern und Haaren (mit Henna, Kajal oder Indigo) war in Ägypten verbreitet.&

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Heide Lehmann Essenbringdienste Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Heide Lehmann Essenbringdienste Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Heide Lehmann Essenbringdienste Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 910.598, 157.876 sowie 325.957 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2043 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 575 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 63000 Personen im Essenbringdienste Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 316000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 19 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2026 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 6 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 87 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Essenbringdienste ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Essenbringdienste hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu8 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 24 ? 58 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Essenbringdienste wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Essenbringdienste Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 20 %
England 55%
Polen 30%
Oesterreich 41%
Oesterreich 40%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Essenbringdienste durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Essenbringdienste, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 13% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 60 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 17 ? 69% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 21% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 188000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 6?000 12?000 44000 244?000 499?000 693?000
Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 28?000 45000 182?000 569?000 938?000
Trainingsanlagen 8?000 27?000 50000 152?000 537?000 699?000
Maschinen 5?000 24?000 51000 203?000 491?000 664?000
Spezialitaeten 7?000 20?000 80000 119?000 475?000 771?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 31 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 8 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Heide Lehmann

? CFO: Trude Abraxas

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Arwed Ehrhardt (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Heide Lehmann (CEO)
Mitglied: Dr. Sylvia Grund , Rechtsanwalt
Mitglied: Trude Abraxas, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Ulm und das Marketingbuero Vater & Sohn in Ulm beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Essenbringdienste Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 5 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 194000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 82000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 700000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 4?734 9?587 22?710 39?457 53?595 110?348
Warenaufwand 1?678 6?433 10?725 32?534 69?263 252?110
Bruttogewinn 5?576 5?843 29?440 42?296 56?523 271?752
Betriebsaufwand 3?339 3?413 29?350 44?893 51?391 181?160
EBITDA 2?537 6?706 25?401 46?257 80?342 125?805
EBIT 7?683 2?857 15?884 45?538 58?117 288?257
Reingewinn 4?612 2?395 10?575 39?217 54?148 281?814
Investitionen 4?639 1?426 30?270 36?664 79?431 230?259
Dividenden 1 3 6 9 12 34
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 80 Bank 407
Debitoren 230 Kreditoren 143
Warenlager 168 uebrig. kzfr. FK, TP 363
uebriges kzfr. UV, TA 619

Total UV 6481 Total FK 1?732

Stammkapital 612
Mobilien, Sachanlagen 404 Bilanzgewinn 65

Total AV 161 Total EK 143

7488 1?886

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 7,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,2 Millionen um EUR 3,2 Millionen auf neu EUR 6,8 Millionen mit einem Agio von EUR 8,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,5 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,8 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 9,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 759000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


170 aktenvernichtung fuer grosskonzerne recycling gmbh kaufen GmbH GmbH Kauf


Top 7 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-sabrine-feuerthaler-internetcafes-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-gelsenkirchen/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-theater-einer-gmbh-aus-oldenburg/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-gastronomie-wortherkunft-arten-und-leistungen-der-gastronomie-konzepte-betriebsarten-navigationsmenue-aus-solingen/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-grabstein-geschichte-grabsteine-in-verschiedenen-kulturen-grabsteinarten-gestaltungsvorschriften-grabsteine-als-genealogische-quelle-import-von-grabs-7/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-curd-seemann-meditation-gmbh-aus-heidelberg/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-friseurbedarf-einer-gmbh-aus-heilbronn-2/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-medizinische-geraete-einer-gmbh-aus-oldenburg/
Posted on

Businessplang der Annaliese Decker Trauerbegleitung Gesellschaft mbH aus Koblenz

gesellschaft kaufen in der schweiz FORATIS  gmbh eigene anteile kaufen gmbh mantel kaufen zürich

Muster eines Businessplans

Businessplan Annaliese Decker Trauerbegleitung Gesellschaft mbH

Annaliese Decker, Geschaeftsfuehrer
Annaliese Decker Trauerbegleitung Gesellschaft mbH
Koblenz
Tel. +49 (0) 1254084
Fax +49 (0) 9637299
Annaliese Decker@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Annaliese Decker Trauerbegleitung Gesellschaft mbH mit Sitz in Koblenz hat das Ziel Trauerbegleitung in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Trauerbegleitung Artikeln aller Art.

Die Annaliese Decker Trauerbegleitung Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Trauerbegleitung Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Trauerbegleitung ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Trauerbegleitung Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Annaliese Decker Trauerbegleitung Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Trauerbegleitung eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 48 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 28 Millionen und einem EBIT von EUR 10 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Ingerose Maier, geb. 1959, Koblenz
b) Dorette Jahn, geb. 1970, Karlsruhe
c) Eike Martens, geb. 1975, Wirtschaftsjuristin, Erlangen

am 4.4.2012 unter dem Namen Annaliese Decker Trauerbegleitung Gesellschaft mbH mit Sitz in Koblenz als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 695000.- gegruendet und im Handelsregister des Koblenz eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 54% und der Gruender e) mit 7% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Anwalt Geschichte Im engeren Sinne Funktionsbezeichnungen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Annaliese Decker, CEO, Wulf Hinterarlberger CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
9 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
20 Mitarbeiter fuer Entwicklung
17 Mitarbeiter fuer Produktion
28 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Koblenz im Umfange von rund 93000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 19 Millionen und einen EBIT von EUR 447000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
lich ist in der Frühen Neuzeit der Anwalt ein hoher Beamter, im Sinne eines Stellvertreters, im 16. Jh. auch Verweser genannt.[1] Da seinerzeit eine Trennung in Verwaltung und Justiz noch nicht stattgefunden hatte, ist er sowohl Amtsträger als auch Person der Rechtspflege.

Im engeren Sinne
Als Anwalt im engeren Sinne des Berufs bezeichnet man heute im deutschsprachigen Raum:

Rechtsanwalt, an ordentlichen Gerichten und Strafgerichten der Vertreter natürlicher oder juristischer Personen
Staatsanwalt, an ordentlichen Gerichten und Strafgerichten der Vertreter des Rechtsgebers
Patentanwalt, der Vertreter im gewerblichen Rechtsschutz
Syndikusrechtsanwalt, als Vertreter in allen Rechtsangelegenheiten von Unternehmen und Verbänden
Funktionsbezeichnungen
Ähnliche Tätigkeiten (Anwaltschaft als Funktionsbezeichnung der Vertretung) üben/übten teilweise auch aus, oder sind nur in einzelnen Ländern vorhanden:

Amtsanwalt (Deutschland)
Amtsnotar
Anwaltsmediator
Attorney General (Common Law)
Avoué (Frankreich)
Barrister (Vereinigtes Königreich)
Anwaltsnotar
Bundeswehrdisziplinaranwalt
Fachanwalt oder Fachanwalt (Schweiz)
Fiskalanwalt (Deutschland [namens und im Auftrag von Behörden], Niederlande)
Generalanwalt (Europäische Union)
Generalbundesanwalt beim Bundesgerichtshof
Generalprokurator (Frankreich)
Militäranwalt
Notar
Patientenanwalt
Oberbundesanwalt (Deutschland), nunmehr Vertreter des Bundesinteresses beim Bundesverwaltungsgericht
Oberreichsanwalt (Deutsches Kaiserreich)
Prokurator
Prozessbevollmächtigter
Rechtsagent (Liechtenstein und Schweiz), siehe auch Anwaltschaft in der Schweiz
Schweizerische Bundesanwaltschaft
Solicitor (Vereinigtes Königreich)
Syndikusrechtsanwalt (Deutschland)
Verfahrensbeistand
Verfahrenspfleger
Kinder- und Jugendanwalt (Österreich)
Siehe auch
Advocatus Diaboli
Winkeladvokat
Weblinks
 Wiktionary: Anwalt – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
 Wiktionary: Anwältin – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
Einzelnachweise

↑ Gerhard Putschögl: Landeshauptmann und Landesanwalt in Österreich ob der Enns im 16. und 17. Jahrhundert. Erweiterte Fassung eines am 6. September 1967 auf dem 9. Österr. Historikertag in Linz in der Sektion Landes und Siedlungskunde gehaltenen Referats. In: Mitteilungen des oberösterreichischen Landesarchivs. Band 9, 1968, Kapitel II., S. 265–290, hier S. 275 (online (PDF) im Forum OoeGeschichte.at). 

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Anwalt&oldid=180152823“

Kategorie: Beruf (Rechtspflege)

Navigationsmenü

Meine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Annaliese Decker Trauerbegleitung Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Annaliese Decker Trauerbegleitung Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Annaliese Decker Trauerbegleitung Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 416.823, 811.144 sowie 680.302 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2043 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 640 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 261000 Personen im Trauerbegleitung Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 536000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 12 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 3 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 56 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Trauerbegleitung ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Trauerbegleitung hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu9 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 64 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Trauerbegleitung wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Trauerbegleitung Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 18 %
England 21%
Polen 26%
Oesterreich 42%
Oesterreich 47%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Trauerbegleitung durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Trauerbegleitung, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 1% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 34 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 13 ? 78% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 15% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 520000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 3?000 11?000 68000 203?000 558?000 945?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 17?000 36000 223?000 581?000 628?000
Trainingsanlagen 1?000 10?000 47000 183?000 577?000 872?000
Maschinen 7?000 16?000 78000 387?000 574?000 843?000
Spezialitaeten 4?000 27?000 87000 269?000 565?000 703?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 45 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 3 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Annaliese Decker

? CFO: Wulf Hinterarlberger

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Ingerose Maier (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Annaliese Decker (CEO)
Mitglied: Dr. Dorette Jahn , Rechtsanwalt
Mitglied: Wulf Hinterarlberger, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Koblenz und das Marketingbuero Vater & Sohn in Koblenz beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Trauerbegleitung Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 1 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 227000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 13000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 900000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?402 9?684 15?117 46?344 59?167 131?874
Warenaufwand 8?461 7?720 16?375 34?200 58?705 282?501
Bruttogewinn 2?889 8?254 18?784 31?682 57?166 191?493
Betriebsaufwand 1?311 8?426 17?863 37?235 62?205 289?654
EBITDA 5?208 8?706 28?681 35?140 72?155 148?194
EBIT 9?361 8?225 18?343 43?511 67?456 285?832
Reingewinn 4?338 1?743 19?121 40?825 55?349 233?143
Investitionen 1?837 1?699 30?378 48?831 70?670 114?167
Dividenden 0 4 5 8 10 30
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 50 Bank 324
Debitoren 428 Kreditoren 566
Warenlager 281 uebrig. kzfr. FK, TP 298
uebriges kzfr. UV, TA 588

Total UV 8222 Total FK 1?718

Stammkapital 235
Mobilien, Sachanlagen 752 Bilanzgewinn 76

Total AV 265 Total EK 689

9864 7?322

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 8,6 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,5 Millionen um EUR 7,1 Millionen auf neu EUR 5,4 Millionen mit einem Agio von EUR 6,2 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 6,2 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 600000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 2,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 11,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 758000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


178 vertrieb handel und verleih von medientraegern und unterhaltungselektronik gmbh kaufen gmbh in polen kaufen firmenmantel kaufen

178 vertrieb handel und verleih von medientraegern und unterhaltungselektronik gmbh kaufen firmenmantel kaufen gmbh firmenwagen kaufen

181 handelsgesellschaft fuer teile im anlagenbau und haustechnik gmbh kaufen gründung GmbH gesellschaft kaufen in berlin


Top 6 satzung:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-herwarth-gerlach-krankengymnastik-ges-m-b-haftung-aus-gttingen/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-mietwagen-einer-gmbh-aus-moers/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-bars-einer-gmbh-aus-hamm/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-eisenwarenhandel-einer-gmbh-aus-mnchengladbach/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-adam-haag-kunsthandlungen-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-nrnberg/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-ottobert-eberhardt-betonmischwerke-gesellschaft-mbh-aus-rostock/
Posted on

Businessplang der Wendel Maier Drehereien Gesellschaft mbH aus Jena

gmbh mantel kaufen österreich preisvergleich gesellschaft auto kaufen oder leasen  deutsche gmbh kaufen gmbh kaufen preis

Muster eines Businessplans

Businessplan Wendel Maier Drehereien Gesellschaft mbH

Wendel Maier, Geschaeftsfuehrer
Wendel Maier Drehereien Gesellschaft mbH
Jena
Tel. +49 (0) 5022885
Fax +49 (0) 4191158
Wendel Maier@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Wendel Maier Drehereien Gesellschaft mbH mit Sitz in Jena hat das Ziel Drehereien in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Drehereien Artikeln aller Art.

Die Wendel Maier Drehereien Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Drehereien Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Drehereien ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Drehereien Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Wendel Maier Drehereien Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Drehereien eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 38 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 150 Millionen und einem EBIT von EUR 9 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Brunhild Huber, geb. 1950, Jena
b) Roselore Preuß, geb. 1989, Bremerhaven
c) Irenäus Armanni, geb. 1983, Wirtschaftsjuristin, Kassel

am 17.7.203 unter dem Namen Wendel Maier Drehereien Gesellschaft mbH mit Sitz in Jena als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 195000.- gegruendet und im Handelsregister des Jena eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 22% und der Gruender e) mit 20% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Altenheime Begriffserklärung Situation in Deutschland Unterscheidung nach Trägern Kritik an den Bezeichnungen „Betreutes Wohnen“ als Alternative Organisatorisches Ärztliche Versorgung Besondere Altenheime Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Wendel Maier, CEO, Nancy Heinen CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
11 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
15 Mitarbeiter fuer Entwicklung
8 Mitarbeiter fuer Produktion
32 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Jena im Umfange von rund 60000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 17 Millionen und einen EBIT von EUR 498000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
tationären Fremdversorgung im hohen Alter gebraucht. Fachsprachlich ist das Altenheim dagegen das mittlere Glied zwischen Altenwohnheim und Altenpflegeheim in einer nach dem Schweregrad der Hilfe- und Pflegebedürftigkeit der Bewohner differenzierenden Dreigliedrigkeit stationärer Altenpflegeeinrichtungen:

Altenwohnheim – Der Bereich Wohnen hat hier das größte Gewicht – andere Leistungen werden nur in geringem Umfang angeboten.
Altenheim – Hierbei besteht eine (noch) geringe Pflegebedürftigkeit, das selbstbestimmte Leben überwiegt. Dienstleistungen wie Säubern und Aufräumen im Zimmer, Speisenversorgung werden regelmäßig in Anspruch genommen. Die Bewohner führen keinen eigenen Haushalt.
Altenpflegeheim – Die stationäre Pflege ausgeprägt pflegebedürftiger Menschen steht in diesen Einrichtungen rund um die Uhr im Vordergrund.
Die alternative und landläufig gängige Bezeichnung „Altersheim“ (mit „s“) wird als Fachterminus meist vermieden, weil das Heim für „die Alten“ betrieben wird.
Während die öffentliche Wahrnehmung von Altenheimen von den Aufgaben der Altenpflege beherrscht wird, schreiben Profis: „Das Versorgungsangebot einer Pflegeeinrichtung bestand noch nie nur aus Pflege. Moderne, lebensweltlich orientierte Einrichtungen haben sich dem Normalitätsprinzip und der Teilhabe ihrer Bewohnerer verschrieben.“[1]

Situation in Deutschland
Wilde-Haus in Plau am See
In Deutschland gibt es unter dem Überbegriff „Alten- oder Seniorenheim“ meist eine dreistufige Versorgung: Altenwohnheim, Altenheim und Altenpflegeheim. Am verbreitetsten sind die Altenpflegeheime. Die Zahl der Pflegeheime stieg in Deutschland von 2003 auf 2005 um sieben Prozent auf 10.424 Heime, im Jahr 2015 waren es insgesamt 13.596 Pflegeeinrichtungen.[2] Sie bieten vollstationäre Dauerpflege an.
In Deutschland bestimmt das Pflegeversicherungsrecht (SGB XI) und Sozialhilferecht (SGB XII) die Rahmenbedingungen für die Anerkennung und Finanzierung von Einrichtungen der stationären Altenpflege. Auf der Grundlage schließen Kostenträger und Heimträger Rahmenvereinbarungen, in denen auch Qualitäts-Mindeststandards definiert werden. Die Heim-Mindestbauverordnung (HeimMindBauVO) bzw. die baurechtlichen Vorschriften der Länder stellen baurechtliche Anforderungen und das landesrechtlich geregelte Heimrecht normiert die Betriebsbedingungen und die Mitbestimmungs- und Verbraucherrechte der Bewohner. Alten- und Pflegeheime unterliegen der Heimaufsicht (oft angesiedelt bei den Stadt- oder Kreis-Sozialämtern, aber auch bei den Gesundheitsämtern). Diese achtet unter anderem darauf, dass die gesetzlichen Mindestanforderungen an die personelle Ausstattung eingehalten werden. Im Auftrag der Pflegekassen führt der Medizinische Dienst der Krankenversicherung (MDK) Qualitätsprüfungen der Heime durch.
Viele Einrichtungen kritisieren, dass sie aufgrund verschärfter Leistungsvergütungsregelungen nicht mehr genügend Personal bzw. nicht ausreichend qualifiziertes Personal beschäftigen bzw. bezahlen könnten. Nach einem allerdings umstrittenen Bericht des Sozialverbands Deutschland (SoVD) starben im Jahr 2004 in deutschen Altenheimen mindestens 10.000 Menschen wegen mangelhafter Versorgung. Nach Meinung der Referentin für Gesundheits- und Pflegepolitik beim SoVD, Gabriele Hesseken, ist die Lage in vielen der 8.440 Alteneinrichtungen mit insgesamt 717.000 Plätzen (Stand 2006) dramatisch: „es [handelt] sich um die größte soziale und humane Katastrophe seit dem Zweiten Weltkrieg“.
Eine für Altenhilfe zuständige Bundessozialministerin Renate Schmidt (SPD) monierte im Herbst 2004 öffentlich, dass eine geprüfte Altenpflegekraft durchschnittlich ein Drittel der Arbeitszeit mit überflüssigen Organisations- und Dokumentationsarbeiten verbringe. Diese Zeit solle besser für die Pflege und Betreuung der Bewohner verwendet werden.

Unterscheidung nach Trägern
Institutionell werden Altenh

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Wendel Maier Drehereien Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Wendel Maier Drehereien Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Wendel Maier Drehereien Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 309.530, 964.819 sowie 338.501 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2043 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 223 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 893000 Personen im Drehereien Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 858000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 19 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2021 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 9 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 3 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 181 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Drehereien ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Drehereien hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 24 ? 58 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Drehereien wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Drehereien Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 80 %
England 27%
Polen 38%
Oesterreich 15%
Oesterreich 65%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Drehereien durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Drehereien, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 18% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 36 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 19 ? 74% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 14% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 235000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 1?000 24?000 44000 365?000 591?000 877?000
Zubehoer inkl. Kleidung 4?000 11?000 64000 192?000 596?000 878?000
Trainingsanlagen 2?000 19?000 89000 372?000 547?000 944?000
Maschinen 2?000 11?000 81000 255?000 596?000 995?000
Spezialitaeten 2?000 14?000 52000 302?000 451?000 834?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 91 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 3 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Wendel Maier

? CFO: Nancy Heinen

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Brunhild Huber (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Wendel Maier (CEO)
Mitglied: Dr. Roselore Preuß , Rechtsanwalt
Mitglied: Nancy Heinen, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Jena und das Marketingbuero Vater & Sohn in Jena beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Drehereien Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 109000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 24000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 800000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?308 4?707 14?178 49?633 52?763 166?844
Warenaufwand 9?417 8?512 17?712 44?572 54?407 232?655
Bruttogewinn 3?749 9?499 27?193 37?335 61?713 110?588
Betriebsaufwand 8?881 3?852 26?585 48?742 50?618 163?397
EBITDA 4?123 9?534 18?597 34?692 63?236 147?321
EBIT 3?569 6?631 17?599 35?272 68?538 130?423
Reingewinn 2?118 2?224 24?518 41?165 67?490 225?872
Investitionen 1?788 7?533 10?855 47?352 66?410 296?804
Dividenden 0 2 4 9 14 25
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 11 Bank 481
Debitoren 209 Kreditoren 276
Warenlager 154 uebrig. kzfr. FK, TP 854
uebriges kzfr. UV, TA 694

Total UV 6118 Total FK 1?335

Stammkapital 198
Mobilien, Sachanlagen 617 Bilanzgewinn 30

Total AV 285 Total EK 505

9718 5?825

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,8 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,9 Millionen um EUR 8,3 Millionen auf neu EUR 9,1 Millionen mit einem Agio von EUR 4,6 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,6 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 600000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 42,9 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 562000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


185 immobiliengesellschaft erwerb und vermietung gmbh kaufen crefo index 220 gmbh kaufen ohne stammkapital gmbh kaufen forum


Top 7 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-hanswalter-dreayler-holzhandel-gesellschaft-mbh-aus-moers/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-melinda-adlerfeder-transportunternehmen-gmbh-aus-koblenz/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-ingelene-westermann-parkett-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-krefeld/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-friedrich-ja%c2%bcrgens-lastkraftwagenteile-und-zubehoer-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-recklinghausen/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-adam-haag-kunsthandlungen-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-nrnberg/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-urthe-moritz-design-gesellschaft-mbh-aus-mannheim/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-ingelene-westermann-parkett-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-krefeld/
Posted on

Businessplang der Alfred Strasser Fleischerei Ges. mit beschränkter Haftung aus Frankfurt am Main

gesellschaft kaufen in der schweiz gmbh mantel zu kaufen  gesellschaft gesellschaft GmbH

Muster eines Businessplans

Businessplan Alfred Strasser Fleischerei Ges. mit beschränkter Haftung

Alfred Strasser, Geschaeftsfuehrer
Alfred Strasser Fleischerei Ges. mit beschränkter Haftung
Frankfurt am Main
Tel. +49 (0) 3891841
Fax +49 (0) 9982849
Alfred Strasser@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Alfred Strasser Fleischerei Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Frankfurt am Main hat das Ziel Fleischerei in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Fleischerei Artikeln aller Art.

Die Alfred Strasser Fleischerei Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Fleischerei Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Fleischerei ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Fleischerei Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Alfred Strasser Fleischerei Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Fleischerei eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 13 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 113 Millionen und einem EBIT von EUR 7 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Holk Schulz, geb. 1941, Frankfurt am Main
b) Marena Seidel, geb. 1970, Kiel
c) Erni Fischer, geb. 1952, Wirtschaftsjuristin, Braunschweig

am 13.2.206 unter dem Namen Alfred Strasser Fleischerei Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Frankfurt am Main als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 858000.- gegruendet und im Handelsregister des Frankfurt am Main eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 47% und der Gruender e) mit 22% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Wohnmobil Wohnmobiltypen Basisfahrzeuge Fahrgestelle Aufbau Fahrbetrieb Standnutzung von Wohnmobilen

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Alfred Strasser, CEO, Brunhilde Hager CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
10 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
24 Mitarbeiter fuer Entwicklung
25 Mitarbeiter fuer Produktion
7 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Frankfurt am Main im Umfange von rund 10000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 17 Millionen und einen EBIT von EUR 456000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ls Campingbus bezeichnet werden. Heutzutage werden in Deutschland die Begriffe Reisemobil und Wohnmobil jedoch synonym verwendet, wobei in Herstellerkatalogen und Fachzeitschriften meist von Reisemobil, umgangssprachlich jedoch überwiegend von Wohnmobil gesprochen wird. Reisemobile im ursprünglichen Sinne werden unter Kastenwagen behandelt.

Inhaltsverzeichnis

1 Wohnmobiltypen

1.1 Wohnkabine
1.2 Kastenwagen
1.3 Alkoven
1.4 Teilintegriertes Wohnmobil

1.4.1 Van

1.5 Vollintegriertes Wohnmobil
1.6 Wohnmobile auf LKW-Basis
1.7 Wohnbusse

2 Basisfahrzeuge
3 Fahrgestelle

3.1 Serienrahmen
3.2 Flachboden-Chassis
3.3 Tiefrahmen

4 Aufbau

4.1 Kunststoffe
4.2 Metalle
4.3 Verbundwerkstoffe

5 Fahrbetrieb

5.1 Versicherung
5.2 Situation in Deutschland

5.2.1 Straßenverkehrsordnung
5.2.2 Kfz-Steuer
5.2.3 Führerschein und Fahrerlaubnis
5.2.4 Service/Unterhalt

5.3 Situation in Österreich

5.3.1 Straßenverkehrsordnung
5.3.2 Kfz-Steuer

6 Standnutzung von Wohnmobilen

6.1 Autarkie
6.2 Wohnraumausstattung
6.3 Übernachten im Wohnmobil

6.3.1 Camping
6.3.2 Parken

6.3.2.1 Situation in Deutschland

6.3.3 Wohnmobilstellplätze

7 Neuzulassungen in Deutschland
8 Literatur
9 Weblinks
10 Einzelnachweise

Wohnmobiltypen
Wohnkabine
Wohnkabine auf Pickup
→ Hauptartikel: Wohnkabine
Als Wohnkabine, auch Absetzkabine, wird ein Wohnaufbau bezeichnet, mittels dessen aus einem Pickup oder Pritschenwagen, seltener aus einem normalen Serien-PKW, ein Wohnmobil gemacht werden kann. Der Vorteil liegt darin, dass der Besitzer selbst im Bedarfsfall sein Auto in ein Wohnmobil verwandeln, und auch den Wohnaufbau ähnlich wie einen Caravan auf einem Campingplatz zurücklassen kann. Für den Alltagsgebrauch kann der Aufbau wieder demontiert werden. Nachteil ist der im Vergleich zu anderen Wohnmobilbauarten recht beengte Wohnraum.

Kastenwagen
VW-Bus mit Hochdach
Die ersten Reisemobile entstanden in den 1950er Jahren auf der Basis des VW-Bus, des Prototyps des Kleintransporters. Die Westfalia-Campingbox war eine der ersten Inneneinrichtungen für serienmäßige Kleintransporter. Im Gegensatz zu späteren Inneneinrichtungen konnte sie noch mit wenigen Handgriffen aus dem Fahrzeug herausgenommen werden und blieb dabei voll funktionstüchtig.
In den 1970er Jahren wurde dann ein mit Wohneinrichtung ausgebauter Kleintransporter, der zusätzlich auch über Sanitärausstattung einschließlich Toilette und Dusche verfügte, als Reisemobil bezeichnet. Diese Fahrzeuge sind bis heute – mehr unter dem Begriff Kastenwagen – in Produktion. Sie bieten mehr Fahrkomfort und sind in der Regel sparsamer im Verbrauch als größere Wohnmobile, dafür ist der Wohnraum kleiner und der Wohnkomfort geringer, da er sich auf die Maße des serienmäßigen Kleintransporters begrenzt. Zunehmend wird der Begriff Kastenwagen als Typ (eigentlich Bauart) der Wohnmobile angesehen. Vorteil ist die hohe Alltagstauglichkeit der Fahrzeuge, Nachteil ist der durch den aufwendigen Ausbau hohe Preis im Verhältnis zur Fahrzeuggröße.
Moderne Kastenwagen verfügen in aller Regel entweder über ein festes Hochdach oder über ein Aufstelldach (auch als Hubdach bezeichnet), um im Standbetrieb Stehhöhe zu gewährleisten. In der Bundesrepublik Deutschland war dies bis Dezember 2012 für die steuerliche Einstufung als Wohnmobil erforderlich, dient seitdem aber nur noch dem Wohnkomfort.[1] Bei manchen Modellen können unter diesem Dach noch ein bis zwei Schlafplätze eingerichtet werden.

Alkoven
Alkovenmobil
Wohnmobile, die mit einem Alkoven, einer Schlafnische oberhalb des Fahrerhauses, ausgestattet sind, gelten als der Wohnmobiltyp schlechthin. Durch ihre optimale Raumausnutzung und ihren vergleichsweise günstigen Preis erklärt sich die Beliebtheit der Alkovenfahrzeuge insbesondere bei Familien mit Kindern. Alkovenmobile mit ihrem typischen Bettvorbau über dem Fahrerhaus werden daher auf Piktogrammen, Verkehrsschildern und dergleichen als Symbol für ein Wohnmobil im A

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Alfred Strasser Fleischerei Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Alfred Strasser Fleischerei Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Alfred Strasser Fleischerei Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 975.688, 475.296 sowie 390.875 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2051 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 614 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 190000 Personen im Fleischerei Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 792000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 17 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2026 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 6 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 4 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 26 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Fleischerei ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Fleischerei hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu5 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 ? 56 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Fleischerei wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Fleischerei Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 80 %
England 52%
Polen 21%
Oesterreich 28%
Oesterreich 18%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Fleischerei durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Fleischerei, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 67% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 29 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 14 ? 41% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 11% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 574000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 1?000 25?000 52000 172?000 449?000 706?000
Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 23?000 54000 361?000 513?000 984?000
Trainingsanlagen 4?000 25?000 63000 242?000 473?000 842?000
Maschinen 7?000 10?000 64000 254?000 507?000 632?000
Spezialitaeten 6?000 17?000 48000 357?000 508?000 766?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 79 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Alfred Strasser

? CFO: Brunhilde Hager

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Holk Schulz (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Alfred Strasser (CEO)
Mitglied: Dr. Marena Seidel , Rechtsanwalt
Mitglied: Brunhilde Hager, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Frankfurt am Main und das Marketingbuero Vater & Sohn in Frankfurt am Main beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Fleischerei Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 306000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 24000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 7?748 8?589 15?712 30?893 59?490 140?816
Warenaufwand 2?289 5?649 23?501 36?127 74?229 192?253
Bruttogewinn 9?824 3?207 22?494 41?364 59?367 289?557
Betriebsaufwand 1?863 6?427 19?709 36?591 80?716 160?625
EBITDA 3?584 7?161 26?218 35?685 51?566 273?613
EBIT 1?416 9?402 25?830 49?763 76?508 147?345
Reingewinn 3?533 9?315 16?275 49?565 75?591 232?572
Investitionen 7?842 3?751 20?249 39?568 68?441 293?348
Dividenden 1 4 4 7 12 27
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 51 Bank 377
Debitoren 468 Kreditoren 443
Warenlager 581 uebrig. kzfr. FK, TP 283
uebriges kzfr. UV, TA 619

Total UV 8749 Total FK 1?477

Stammkapital 500
Mobilien, Sachanlagen 475 Bilanzgewinn 15

Total AV 309 Total EK 417

4160 9?556

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 5,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 1,9 Millionen um EUR 4,5 Millionen auf neu EUR 3,4 Millionen mit einem Agio von EUR 6,5 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 22,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 167000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


186 installationsarbeiten hausverwaltung gmbh kaufencrefo index 270 Sofortgesellschaften gmbh kaufen berlin

180 ingenieurgesellschaft vertrieb und handel von software gmbh kaufen leere gmbh kaufen Angebote

181 handelsgesellschaft fuer teile im anlagenbau und haustechnik gmbh kaufen gmbh kaufen welche risiken gmbh anteile kaufen steuer


Top 9 businessplan:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-bra%c2%bcnhilde-schreiber-schrottplaetze-gmbh-aus-ingolstadt/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-margund-ritter-heizungs-und-lueftungsbau-ges-m-b-haftung-aus-osnabrck/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-christsolde-wessel-esoterik-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-potsdam/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-tanja-sta%c2%b6hr-verkaufsfoerderung-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-mnchengladbach/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-degenhard-kaiser-kurierdienste-ges-m-b-haftung-aus-essen/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-margund-ritter-heizungs-und-lueftungsbau-ges-m-b-haftung-aus-osnabrck/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-notburga-solothurner-sanitaetshaeuser-gmbh-aus-solingen/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-detlev-ackerhacker-spielparks-gesellschaft-mbh-aus-halle/
  9. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-alwina-beer-haustechnik-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-neuss/
Posted on

Businessplang der Veit Büchner Zustellservice GmbH aus Oberhausen

gmbh anteile kaufen notar gmbh mantel kaufen verlustvortrag  gesellschaften GmbH gmbh gründen haus kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Veit Büchner Zustellservice GmbH

Veit Büchner, Geschaeftsfuehrer
Veit Büchner Zustellservice GmbH
Oberhausen
Tel. +49 (0) 7036226
Fax +49 (0) 4394402
Veit Büchner@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Veit Büchner Zustellservice GmbH mit Sitz in Oberhausen hat das Ziel Zustellservice in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Zustellservice Artikeln aller Art.

Die Veit Büchner Zustellservice GmbH hat zu diesem Zwecke neue Zustellservice Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Zustellservice ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Zustellservice Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Veit Büchner Zustellservice GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Zustellservice eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 6 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 142 Millionen und einem EBIT von EUR 1 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Ingowart Raabe, geb. 1951, Oberhausen
b) Ingelore Krieg, geb. 1990, Heidelberg
c) Gereon Adlerauge, geb. 1971, Wirtschaftsjuristin, Ingolstadt

am 12.4.206 unter dem Namen Veit Büchner Zustellservice GmbH mit Sitz in Oberhausen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 823000.- gegruendet und im Handelsregister des Oberhausen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 54% und der Gruender e) mit 10% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Theater Sparten des Theaters Kunstform Theater Geschichte des Theaters Theaterbau Aufbau eines heutigen Theaters Theater und Ökonomie Theaterlandschaft Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Veit Büchner, CEO, Gritt Peters CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
30 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
4 Mitarbeiter fuer Entwicklung
17 Mitarbeiter fuer Produktion
33 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Oberhausen im Umfange von rund 96000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 16 Millionen und einen EBIT von EUR 181000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
Theaters
4 Theaterbau
5 Aufbau eines heutigen Theaters

5.1 Organisatorischer Bereich
5.2 Künstlerischer Bereich
5.3 Technischer Bereich

6 Theater und Ökonomie

6.1 Öffentliche Trägerschaft
6.2 Gastspieltheater
6.3 Privattheater

7 Theaterlandschaft

7.1 Theater im deutschen Sprachraum
7.2 Theater in anderen Ländern

8 Siehe auch
9 Literatur
10 Weblinks
11 Einzelnachweise

Sparten des Theaters
Es gibt vier klassische Sparten des Theaters:

Sprechtheater oder Schauspiel (Tragödie, Komödie)
Musiktheater (Oper, Operette, Musical)
Tanztheater oder Ballett
Figurentheater
Das Figurentheater (zum Beispiel Marionettentheater) und verwandte Formen wie das Schattentheater wurden noch im 19. Jahrhundert zum Handwerk der Wanderbühnen und Schausteller gerechnet und fanden selten Eingang in die kommunalen Theater.
Die Spartentrennung vollzog sich seit ungefähr 1830. In den jeweiligen Sparten sind unterschiedlich ausgebildete und qualifizierte Künstler tätig.

Im Sprechtheater: Schauspieler, Regisseure, Schauspielmusiker
Im Musiktheater: Sänger (Solisten und Choristen), Orchestermusiker, Korrepetitoren, Dirigenten, Regisseure.
Im Tanztheater: Tänzer, Choreografen, Korrepetitoren
Theater, in denen mehrere Sparten zu Hause sind, nennt man Mehrspartentheater. An ihnen arbeiten die unterschiedlichsten Künstler. Immer mehr Stadttheater, die oft Mehrspartenhäuser sind, sind aus Kostengründen gezwungen, einzelne Sparten abzuschaffen. Dem fallen oft zuerst die Tanzsparten und Jugendtheater zum Opfer.

Kunstform Theater
Als Minimalformel von Theater kann gelten: A spielt (B) und C schaut zu (und beide haben ein Bewusstsein von ihren Rollen als Spieler und Zuschauer). Das bedeutet vor allem: zum Theater gehört ein Publikum. Das Publikum kann in einer Aufführung diese teilweise beeinflussen (Zustimmung und Ablehnung).
Theater kann religiös, gesellschaftskritisch, politisch oder auch nur ästhetisch ambitioniert sein. Vor allem ist es eine Sparte der Kunst und deshalb frei. Aufgrund der kollektiven Rezeption und des Live-Charakters von Aufführungen (wegen des transitorischen Elements also) steht Theater in besonderer Nähe zur (realen) Gesellschaft: Es erzählt von Menschen und vom Leben. Die Zuschauer können je nach Inhalt und Darbietung dabei manches wiedererkennen und Neues entdecken. Ein Bühnengeschehen kann bestätigen oder konterkarieren, kann neue Perspektiven eröffnen, den Blick für Alternativen schärfen. Sprachliche Formulierungen, die Figuren und die Gesten der Schauspieler unterliegen hierbei einer ständigen Anpassung an den gesellschaftlichen Kontext.[2] Die Theaterkritik bewegt sich dabei neuerdings oft in dem Spannungsfeld zwischen Werktreue und Regietheater.

Geschichte des Theaters
→ Hauptartikel: Geschichte des Theaters
Frühe Formen des Theaters entwickelten sich schon in der Frühzeit der Zivilisation in Form von Tänzen in Steinzeitkulturen. Für das ägyptische Abydos sind religiöse Feste mit theatralen Elementen aus der Zeit von 2000 bis 1500 vor Christus belegt, aber erst im Theater der griechischen Antike wurden neue Grundsätze erfunden, die das Theater erschufen. Mit dem „Theatron“, dem Zuschauerraum, wurde einerseits die Möglichkeit zu Diskussionen der griechischen Demokratie ermöglicht, aber auch die religiösen Feste, vor allem die Dionysien, abgehalten; in dieser Zeit bildeten Politik und Religion eine untrennbare Einheit. Die Abhandlungen des Aristoteles begründeten auch die Theaterwissenschaft, vor allem verlangte er die Einheit von Handlung, Ort und Zeit im Drama.
Das athenische Dionysostheater wurde zum Prototyp des Theaters und in die griechischen Kolonien im ganzen Mittelmeerraum exportiert. Es besaß neben dem Zuschauerraum eine Bühne, die skené, auf der die danach benannte Szene dargestellt wurde (auf in die skené gehängte Bildern). In Tragödien, der ersten Form des Dramas seit spätestens 534 v. Chr., und Komödien seit etwa 480 v. Chr., wurde

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Veit Büchner Zustellservice GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Veit Büchner Zustellservice GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Veit Büchner Zustellservice GmbH sind mit den Patenten Nrn. 615.406, 709.219 sowie 306.576 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2036 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 332 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 208000 Personen im Zustellservice Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 646000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 9 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2027 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 6 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 5 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 115 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Zustellservice ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Zustellservice hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 72 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Zustellservice wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Zustellservice Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 24 %
England 34%
Polen 25%
Oesterreich 10%
Oesterreich 48%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Zustellservice durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Zustellservice, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 40% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 49 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 15 ? 61% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 17% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 317000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 1?000 24?000 36000 171?000 589?000 863?000
Zubehoer inkl. Kleidung 5?000 13?000 81000 143?000 529?000 820?000
Trainingsanlagen 7?000 30?000 55000 147?000 593?000 894?000
Maschinen 8?000 15?000 86000 212?000 563?000 977?000
Spezialitaeten 8?000 16?000 60000 134?000 578?000 947?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 57 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Veit Büchner

? CFO: Gritt Peters

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Ingowart Raabe (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Veit Büchner (CEO)
Mitglied: Dr. Ingelore Krieg , Rechtsanwalt
Mitglied: Gritt Peters, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Oberhausen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Oberhausen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Zustellservice Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 6 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 161000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 49000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 7?645 2?782 15?636 41?269 52?669 133?753
Warenaufwand 6?446 7?878 14?643 47?525 55?845 179?134
Bruttogewinn 5?388 6?213 21?179 39?317 74?569 124?115
Betriebsaufwand 3?641 3?379 18?416 33?890 75?824 292?123
EBITDA 6?720 6?712 24?864 46?249 59?431 165?805
EBIT 5?717 2?334 17?320 36?589 79?535 292?372
Reingewinn 9?200 3?714 10?328 46?592 51?387 176?713
Investitionen 3?250 9?603 22?323 40?190 51?630 181?425
Dividenden 2 4 4 10 11 40
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 28 Bank 180
Debitoren 141 Kreditoren 546
Warenlager 584 uebrig. kzfr. FK, TP 206
uebriges kzfr. UV, TA 775

Total UV 7698 Total FK 1?823

Stammkapital 198
Mobilien, Sachanlagen 201 Bilanzgewinn 64

Total AV 449 Total EK 351

6152 9?821

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,3 Millionen um EUR 4,4 Millionen auf neu EUR 2,2 Millionen mit einem Agio von EUR 4,1 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,4 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 6,5 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 43,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 656000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


187 beteiligungsgesellschaft zuletzt selbstverwaltend crefo index 271 gmbh kaufen preis gmbh mantel kaufen österreich preisvergleich

140 lagerlogistik gmbh kaufen firma kaufen gmbh-mantel kaufen gesucht


Top 8 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/produkt-schlagwort/hohe-bilanzsumme/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-grete-marquardt-fotografie-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-mnchengladbach/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-christoph-oppermann-technische-bueros-ges-m-b-haftung-aus-aachen/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-liesel-gra%c2%bcn-privatschulen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-dortmund/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-hardo-hagen-informationstechnologie-ges-m-b-haftung-aus-rostock/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-dokumentenmanagementsystem-dokumentenmanagement-im-engeren-und-im-weiteren-sinne-was-ist-ein-elektronisches-dokument-einsatzgebiete-betriebswirtscha-9/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-wolfhart-lehnert-oekologische-baustoffe-gmbh-aus-kassel/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-models-navigationsmenue-aus-regensburg/
Posted on

Businessplang der Gerwald Alacarte Farben und Lacke Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Osnabrück

gmbh anteile kaufen und verkaufen eine bestehende gmbh kaufen  Unternehmensgründung GmbH gmbh gesetz kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Gerwald Alacarte Farben und Lacke Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Gerwald Alacarte, Geschaeftsfuehrer
Gerwald Alacarte Farben und Lacke Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Osnabrück
Tel. +49 (0) 1455789
Fax +49 (0) 9815245
Gerwald Alacarte@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Gerwald Alacarte Farben und Lacke Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Osnabrück hat das Ziel Farben und Lacke in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Farben und Lacke Artikeln aller Art.

Die Gerwald Alacarte Farben und Lacke Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Farben und Lacke Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Farben und Lacke ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Farben und Lacke Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Gerwald Alacarte Farben und Lacke Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Farben und Lacke eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 12 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 135 Millionen und einem EBIT von EUR 10 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Klarissa Genfer, geb. 1970, Osnabrück
b) Dietlinde Longbottom, geb. 1954, Würzburg
c) Heidelore Longbottom, geb. 1967, Wirtschaftsjuristin, Chemnitz

am 13.1.2013 unter dem Namen Gerwald Alacarte Farben und Lacke Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Osnabrück als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 712000.- gegruendet und im Handelsregister des Osnabrück eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 37% und der Gruender e) mit 23% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Kanzlei Geschichtliche Bedeutung Schweiz und Österreich Dänemark Großbritannien Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Gerwald Alacarte, CEO, Berni Kastner CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
22 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
20 Mitarbeiter fuer Entwicklung
20 Mitarbeiter fuer Produktion
37 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Osnabrück im Umfange von rund 47000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 2 Millionen und einen EBIT von EUR 441000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
rd die für die Ausfertigung von Urkunden und die Durchführung des Schriftverkehrs zuständige Abteilung als Gerichtskanzlei oder Gerichtsschreiberei bezeichnet.
Mit Kanzlei wird auch eine Behörde der obersten Verwaltungsebene bezeichnet, die über keinen eigenen Verwaltungsunterbau verfügt und in der Regel keine Ressortzuständigkeit wahrnimmt, sondern Koordinierungs- und Abstimmungsfunktionen ausübt (z. B. Reichskanzlei, Bayerische Staatskanzlei, Sächsische Staatskanzlei).
Im behördlich-diplomatischen Sprachgebrauch ist die Kanzlei (Botschaftskanzlei) das Gebäude, das die Verwaltung der Botschaft beherbergt, im Gegensatz zur Residenz, in der der Botschafter seinen Amts- und Wohnsitz hat; beide können am selben Ort, aber auch kilometerweit getrennt sein.

Inhaltsverzeichnis

1 Geschichtliche Bedeutung
2 Schweiz und Österreich
3 Dänemark
4 Großbritannien
5 Siehe auch
6 Einzelnachweise

Geschichtliche Bedeutung
Historisch gesehen ist die Kanzlei die Behörde des Regenten oder einer Stadt, die den Schriftverkehr führt und archiviert und für Beurkundungen zuständig ist.[1] Der Leiter einer solchen Kanzlei war der Kanzler (aus lateinisch cancellarius).
Ab dem 4. Jahrhundert gab es erstmals eine Apostolische Kanzlei als Einrichtung der römischen Kurie. Später wurde der Begriff für Behörden der langobardischen und fränkischen Könige übernommen. Leiter war ein Kanzler bzw. Erzkanzler.
Das Byzantinische Reich führte die Verwaltungstradition des Spätrömischen Reiches fort und verfügte bis zu seinem Untergang 1453 – im Lauf der Jahrhunderte in unterschiedlicher Ausgestaltung – über eine Kanzlei im Sinne einer Verwaltungsbehörde.
Im Mittelalter erlangten Kanzleien hohe Bedeutung (siehe auch Entwicklung der Reichskanzlei). Allerdings entwickelte sich die Kanzlei von Land zu Land unterschiedlich. Im Frankreich des Ancien Régime hatte der Kanzler von Frankreich eine herausragende Stellung.
Die auf den Kanzleien übliche allgemeine Kanzleisprache bot Martin Luther die Voraussetzung der Schaffung einer einheitlichen deutschen Schriftsprache. Der Begriff Reichskanzlei wurde bereits für eine Behörde im Heiligen Römischen Reich verwendet, die Reichskanzlei in der Wiener Hofburg. Nach der Reichsgründung von 1871 bezeichnete die Reichskanzlei in Berlin das Büro des Reichskanzlers.
Daneben existierten Kanzleien der Reichskreise. Ferner bestanden Kanzleien der einzelnen Reichsstände und ihrer Personalunionen, die Hofkanzleien: Seit spätestens 1620 gab es eine Österreichische Hofkanzlei, sie war die zentrale Behörde für die österreichischen Erblande. Daneben existierte ab 1527 eine Böhmische Hofkanzlei.
Aufgrund des halboffiziellen Charakters der deutschen Rechtsanwaltschaft (Organ der Rechtspflege) werden auch heute noch verschiedene Begriffe aus der Verwaltungssprache auf den Anwaltsberuf angewendet. Beispiele sind Kanzlei und Gebühren.

Schweiz und Österreich
In der Schweiz ist der Begriff heute noch üblich für die Bezeichnung von Stabsstellen von Regierungen, vgl. Gemeindekanzlei, Staatskanzlei (der Kantone) und Bundeskanzlei.
Auch in Österreich ist der Begriff für Verwaltungseinrichtungen z. B. des Bundesheeres (Sicherheitskanzlei, Kanzleischreiber), vor allem aber auch für Rechtsanwaltsbüros und Notariate gebräuchlich. Er wird auch für einzelne Büroräumlichkeiten in staatlichen Dienststellen verwendet.

Dänemark
Neben der Dänischen Kanzlei bestand eine Deutsche Kanzlei für die Verwaltung der Herzogtümer Schleswig und Holstein.

Großbritannien
Die Deutsche Kanzlei in London verwaltete das Königreich Hannover.

Siehe auch
 Wiktionary: Kanzlei – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
Kanzleramt
Kriegskanzlei
Einzelnachweise

↑ a b c Vgl. Duden online: Kanzlei

↑ Gerhard Wahrig: Deutsches Wörterbuch ISBN 3-577-11017-1

↑ § 26 Patentanwaltsordnung

Normdaten (Sachbegriff): GND: 4029534-5 (OGND, AKS)

Ab

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Gerwald Alacarte Farben und Lacke Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Gerwald Alacarte Farben und Lacke Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Gerwald Alacarte Farben und Lacke Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 270.960, 300.271 sowie 883.513 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2054 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 130 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 515000 Personen im Farben und Lacke Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 887000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 7 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2021 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 8 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 9 Jahren von 5 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 21 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Farben und Lacke ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Farben und Lacke hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu4 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 ? 53 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Farben und Lacke wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Farben und Lacke Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 72 %
England 35%
Polen 29%
Oesterreich 18%
Oesterreich 26%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Farben und Lacke durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Farben und Lacke, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 8% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 69 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 12 ? 63% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 29% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 497000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 28?000 30000 388?000 558?000 800?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 26?000 90000 349?000 445?000 663?000
Trainingsanlagen 6?000 29?000 78000 301?000 485?000 966?000
Maschinen 8?000 16?000 78000 184?000 595?000 624?000
Spezialitaeten 5?000 11?000 81000 280?000 545?000 909?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 44 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 4 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Gerwald Alacarte

? CFO: Berni Kastner

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Klarissa Genfer (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Gerwald Alacarte (CEO)
Mitglied: Dr. Dietlinde Longbottom , Rechtsanwalt
Mitglied: Berni Kastner, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Osnabrück und das Marketingbuero Vater & Sohn in Osnabrück beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Farben und Lacke Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 213000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 39000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 800000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?211 8?189 13?889 45?174 74?419 175?652
Warenaufwand 2?656 5?465 23?500 49?690 60?536 178?190
Bruttogewinn 9?749 7?377 13?188 34?477 57?181 217?441
Betriebsaufwand 1?350 5?792 24?815 41?811 68?133 169?300
EBITDA 5?331 9?815 27?401 30?717 55?700 123?401
EBIT 8?377 8?187 19?444 41?529 73?143 180?464
Reingewinn 9?863 4?528 30?649 46?530 80?718 186?747
Investitionen 2?449 6?369 13?656 44?136 51?548 131?492
Dividenden 2 4 4 9 14 28
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 25 Bank 377
Debitoren 252 Kreditoren 524
Warenlager 214 uebrig. kzfr. FK, TP 400
uebriges kzfr. UV, TA 273

Total UV 1830 Total FK 1?253

Stammkapital 729
Mobilien, Sachanlagen 373 Bilanzgewinn 90

Total AV 848 Total EK 723

6316 9?317

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 3,5 Millionen um EUR 1,8 Millionen auf neu EUR 5,8 Millionen mit einem Agio von EUR 8,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 6,3 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 500000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 3,6 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 50,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 260000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


179 verlagsgesellschaft mbh kaufen gmbh kaufen erfahrungen gesellschaft GmbH

178 vertrieb handel und verleih von medientraegern und unterhaltungselektronik gmbh kaufen Kommanditgesellschaft gmbh anteile kaufen vertrag

172 handel und beratungsdienstleistungen im bereich marketing gmbh kaufen gmbh zu kaufen gesucht gmbh kaufen preis


Top 3 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-heidebert-wulf-zauberkuenstler-gesellschaft-mbh-aus-remscheid/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-liebgard-stahl-obsthoefe-gmbh-aus-herne/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-grete-marquardt-fotografie-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-mnchengladbach/
Posted on

Businessplang der Wiebke Testarossa Karriereberatungen Ges. mit beschränkter Haftung aus Wiesbaden

gesellschaft kaufen stammkapital gmbh kaufen berlin  gmbh mantel kaufen vorteile gmbh mit steuernummer kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Wiebke Testarossa Karriereberatungen Ges. mit beschränkter Haftung

Wiebke Testarossa, Geschaeftsfuehrer
Wiebke Testarossa Karriereberatungen Ges. mit beschränkter Haftung
Wiesbaden
Tel. +49 (0) 7972667
Fax +49 (0) 8679715
Wiebke Testarossa@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Wiebke Testarossa Karriereberatungen Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Wiesbaden hat das Ziel Karriereberatungen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Karriereberatungen Artikeln aller Art.

Die Wiebke Testarossa Karriereberatungen Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Karriereberatungen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Karriereberatungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Karriereberatungen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Wiebke Testarossa Karriereberatungen Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Karriereberatungen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 37 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 56 Millionen und einem EBIT von EUR 5 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Heimhart Hiller, geb. 1978, Wiesbaden
b) Rasso Heine, geb. 1989, Hamm
c) Aloysia Grund, geb. 1969, Wirtschaftsjuristin, Gelsenkirchen

am 18.4.2017 unter dem Namen Wiebke Testarossa Karriereberatungen Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Wiesbaden als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 791000.- gegruendet und im Handelsregister des Wiesbaden eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 37% und der Gruender e) mit 28% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Stahlbau Übersicht Querschnittsklassifizierung nach EC3 Korrosionsschutz Brandschutz Bekannte Bauwerke aus Stahl Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Wiebke Testarossa, CEO, Wiltraut Lechner CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
21 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
24 Mitarbeiter fuer Entwicklung
8 Mitarbeiter fuer Produktion
4 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Wiesbaden im Umfange von rund 80000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 14 Millionen und einen EBIT von EUR 129000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
er Regel nach Eurocode 3: Bemessung und Konstruktion von Stahlbauten (EN 1993)
Der Stahlbau verbindet den Vorteil der vergleichsweise kurzen Planungs- und Bauzeit mit einer flexiblen Ausführung des Tragwerkes. Diese Flexibilität ergibt sich beispielsweise durch die Verwendung relativ leichter und schlanker, hochbelastbarer Bauteile und einen hohen, wie auch präzisen Vorfertigungsgrad und damit verkürzte Montagezeiten. Bauteile aus Stahl die dem Wetter ausgesetzt sind müssen durch Oberflächenbeschichtungen oder Verzinkung vor Korrosion geschützt werden. Der Brandschutz kann wenn nötig durch Brandschutzverkleidung oder Brandschutzbeschichtungen gewährleistet werden. In den letzten Jahren nimmt die Wichtigkeit, Gebäude nachhaltig zu planen, zu bauen und zu betreiben, immer mehr zu. Die Akteure der Bau- und Immobilienwirtschaft entwickeln eine ganzheitliche Sicht auf ihre Projekte. Kaum ein anderer Baustoff ist so gut für das Nachhaltige Bauen geeignet wie Stahl: Aufgrund seiner hohen Festigkeit kann er auch bei geringem Konstruktionsgewicht und filigranen Strukturen mühelos ganze Hochhäuser tragen. Werden diese später einmal zurückgebaut, kann der eingesetzte Stahl mit Magneten aus der Abbruchmasse getrennt werden. Bereits heute werden 11 % der eingesammelten Baustähle direkt in neuen Gebäuden wiederverwendet, der Rest kann als Sekundärrohstoff (Schrott) wieder zu hochwertigem Stahl umgewandelt werden. Der neue Stahl kann dabei sogar eine höhere Festigkeit als das Ausgangsmaterial erhalten. Der leicht erhöhte Kostenfaktor für Baustahl relativiert sich häufig durch eine schnelle Errichtungsphase, Flexibilität der Tragstruktur durch weite Spannweiten und die Wiederverwendbarkeit bzw. Recyclingfähigkeit von Stahlbaukonstruktionen gegenüber vordergründig kostengünstigeren Baukonstruktionen wie bz.B. denen aus Stahlbeton. Sie erscheinen grundsätzlich überall dort sinnvoll eingesetzt, wo hohe Festigkeitsanforderungen an die Konstruktion gestellt werden, zum Beispiel bei großen Spannweiten von Dachtragwerken im Stahl-Skelettbau oder beispielsweise wenn ästhetische, formale Gestaltungsgründe schlanke Konstruktionen erfordern.
Der Stahlbau untergliedert sich in

Stahlfachwerktürme
Brückenbau einschließlich Verbundbrücken,
Stahlwasserbau
Kranbau
Querschnittsklassifizierung nach EC3
Im Stahlbau gibt es 4 Querschnittklassen, welche unterschiedlich, berechnet werden dürfen, wobei die Klasse 1 so gedrungen ist, dass nicht nur die Plastizitätstheorie anwendbar ist, sondern zusätzlich noch eine ausreichend große Rotationskapazität besteht, dass die Fließgelenktheorie angewendet werden darf, was eine wirtschaftliche Berechnung ermöglicht. Die Querschnittsklassen 3 und 4 lassen oft wirtschaftliche Dimensionierungen zu, da sie schlanker sind und somit im Allgemeinen effizientere Hebelarme bei kleinerem Querschnitt zulassen (geringerer Materialverbrauch).

Klasse 1: Plastisch sowohl auf Querschnitts-, als auch auf Systemebene
Klasse 2: Plastisch auf Querschnitts-, aber nicht auf Systemebene
Klasse 3: Elastisch
Klasse 4: Aufgrund von lokalem Beulen ist die elastische Rechnung nicht zulässig.
Korrosionsschutz
Im Bau befindliches Parkhaus mit feuerverzinktem bzw. duplex-beschichtetem (feuerverzinkt + beschichtet) Stahlskelett
Hochregallager mit feuerverzinkten Stahlelementen
In der Regel müssen Stahlbauten vor Korrosion geschützt werden. Dies erfolgt üblicherweise durch Beschichten des Tragwerks mit Korrosionsschutzfarbe oder durch Feuerverzinken. Der Korrosionsschutz wird in den Normen der Reihe EN ISO 12944, EN ISO 14713 bzw. in EN ISO 1461 geregelt. Da Stahl eine hohe Affinität zum Sauerstoff hat, kommt es zu Oxidation, also zu einem Übergang von einem energiereichen Metallzustand in einen energiearmen Oxidzustand. Bei anderen Metallen wie beispielsweise Aluminium und Zink wird durch die Bildung einer sehr dichten Oxidschicht das Metall vor weiterer Oxidation geschützt. Bei der atmosphäri

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Wiebke Testarossa Karriereberatungen Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Wiebke Testarossa Karriereberatungen Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Wiebke Testarossa Karriereberatungen Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 251.960, 586.616 sowie 380.185 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2035 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 444 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 870000 Personen im Karriereberatungen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 170000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 5 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 5 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 5 Jahren von 1 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 80 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Karriereberatungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Karriereberatungen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 69 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Karriereberatungen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Karriereberatungen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 53 %
England 10%
Polen 28%
Oesterreich 33%
Oesterreich 65%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Karriereberatungen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Karriereberatungen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 11% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 66 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 25 ? 79% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 20% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 498000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 2?000 19?000 50000 311?000 560?000 783?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 12?000 48000 104?000 480?000 890?000
Trainingsanlagen 4?000 24?000 79000 324?000 548?000 831?000
Maschinen 4?000 20?000 39000 212?000 454?000 901?000
Spezialitaeten 1?000 15?000 62000 338?000 472?000 626?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 61 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 3 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Wiebke Testarossa

? CFO: Wiltraut Lechner

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Heimhart Hiller (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Wiebke Testarossa (CEO)
Mitglied: Dr. Rasso Heine , Rechtsanwalt
Mitglied: Wiltraut Lechner, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Wiesbaden und das Marketingbuero Vater & Sohn in Wiesbaden beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Karriereberatungen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 9 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 109000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 26000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9?369 6?882 22?390 38?330 55?230 292?686
Warenaufwand 5?473 9?819 21?609 50?737 55?698 300?251
Bruttogewinn 4?360 6?306 17?779 42?354 55?309 159?721
Betriebsaufwand 6?670 1?740 28?118 41?420 65?441 160?135
EBITDA 1?303 8?287 10?769 38?369 54?153 219?513
EBIT 9?263 8?180 19?203 48?172 76?853 279?674
Reingewinn 9?438 2?462 27?434 40?830 70?369 129?638
Investitionen 2?555 1?365 23?582 47?541 75?645 230?318
Dividenden 2 3 5 9 12 25
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 39 Bank 272
Debitoren 372 Kreditoren 490
Warenlager 542 uebrig. kzfr. FK, TP 523
uebriges kzfr. UV, TA 824

Total UV 4453 Total FK 1?561

Stammkapital 673
Mobilien, Sachanlagen 570 Bilanzgewinn 30

Total AV 810 Total EK 225

3275 8?789

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 6,7 Millionen um EUR 9,9 Millionen auf neu EUR 6,5 Millionen mit einem Agio von EUR 3,2 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,6 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 600000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 4,3 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 4,3 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 879000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


153 textilindustrie herstellung und vertrieb von bauteilen fuer fertigungsanlagen der grossindustrie gmbh kaufen gmbh mit verlustvorträgen kaufen gmbh sofort kaufen

182 medizintechnik gmbh kaufen crefo index 274 gesellschaft anteile einer gmbh kaufen

183 komplementaers gmbh haftungsorgan gmbh kaufencrefo index 282 gmbh hülle kaufen GmbH Kauf


Top 3 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-schmiedearbeiten-einer-gmbh-aus-mannheim/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-motoreninstandsetzung-einer-gmbh-aus-braunschweig/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-gebrauchtwagen-einer-gmbh-aus-darmstadt/
Posted on

Businessplang der Meinfriede Bucher Renovierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Heilbronn

gmbh gründen oder kaufen koko gmbh produkte kaufen  gmbh gründen haus kaufen gmbh in polen kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Meinfriede Bucher Renovierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Meinfriede Bucher, Geschaeftsfuehrer
Meinfriede Bucher Renovierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Heilbronn
Tel. +49 (0) 2568248
Fax +49 (0) 4304141
Meinfriede Bucher@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Meinfriede Bucher Renovierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Heilbronn hat das Ziel Renovierungen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Renovierungen Artikeln aller Art.

Die Meinfriede Bucher Renovierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Renovierungen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Renovierungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Renovierungen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Meinfriede Bucher Renovierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Renovierungen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 14 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 90 Millionen und einem EBIT von EUR 1 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Karleugen Negroponte, geb. 1942, Heilbronn
b) Bringfried Horst, geb. 1942, Wuppertal
c) Birthe Reichel, geb. 1991, Wirtschaftsjuristin, Remscheid

am 6.9.200 unter dem Namen Meinfriede Bucher Renovierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Heilbronn als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 864000.- gegruendet und im Handelsregister des Heilbronn eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 36% und der Gruender e) mit 13% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Organisationsberatung Begriffsabgrenzung Merkmale Anwendung Arten von Beratern Arten der Anwendung Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Meinfriede Bucher, CEO, Borwin Guntenswiler CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
30 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
17 Mitarbeiter fuer Entwicklung
25 Mitarbeiter fuer Produktion
24 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Heilbronn im Umfange von rund 71000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 19 Millionen und einen EBIT von EUR 195000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
is

1 Begriffsabgrenzung
2 Merkmale

2.1 Die 3 Ebenen des Beratungsprozesses

3 Anwendung
4 Arten von Beratern
5 Arten der Anwendung
6 Literatur
7 Weblinks

Begriffsabgrenzung
Es wird zwischen der “klassischen” Organisationsberatung im technischen Sinne und der weiter unten näher ausgeführten, von sozio- und psychologischen Fragestellungen geprägten Organisationsberatung unterschieden.
Bei der klassischen Organisationsberatung werden z. B. die Informations- und Arbeitsabläufe sowie die Informationsspeicher und -bearbeiter untersucht und die Vorgänge und damit auch die Effektivität / Effizienz der Organisation und deren “Output” optimiert. Es sind dabei nicht nur Personen, sondern auch Maschinen, Werkzeuge, Verfahren und Orte und Prozesse betroffen.
Bei der Organisationsberatung ist zu berücksichtigen, dass den Vorstellungen, die die einzelnen Akteure in der Beratungssituation voneinander haben, eine große Bedeutung zukommt. Die Beratungsprozesse finden außerdem immer in einem eigens dafür geschaffenen System statt. Diese Umstände unterscheiden sich vom Alltagsgeschehen in der Terminplanung und in den Umgangsformen. Die Struktur wird durch den Berater in Form von Fragen bestimmt.
Die Organisationsberatung unterstützt Teilsysteme einer Organisation (Team, Arbeitsgruppe, Projektgruppe, Sektion u. a.) und zielt auf eine Verbesserung der Kommunikations-, Kooperations- und Organisationsfähigkeit der Subsysteme und ihrer internen Vernetzung ab.
Organisationsberatung bezieht sich auf das vorhandene Entwicklungspotential in einer Organisationseinheit. Sie ist ein Prozess, in dem sich die Betroffenen der organisationalen, strukturellen und persönlichen Vernetzungen bewusst werden und diese Erkenntnisse in zweckmäßiges Handeln umsetzen. Die Bewusstheit wächst aus der gemeinsamen Bearbeitung von Problemsituationen und aus der Reflexion von Selbst- und Fremdbeobachtung.
Die Organisationsberatung zielt auf eine Konkretisierung der Aufgaben und Kompetenzen ab, klärt Interessen, lässt Barrieren erkennen, ermöglicht das Suchen und Nutzen von neuen Verständigungswegen und fördert die Konfliktfähigkeit. Die Beratungsarbeit unterstützt die Entwicklung der Mitglieder und der Organisationseinheiten durch das Sichtbar- und Erlebbarmachen von Stärken und Fähigkeiten.
Organisationsberater arbeiten mit den Instrumenten der Supervision und der Teamentwicklung. Ihre Aufgabe ist es, die organisationseigenen Kräfte zu mobilisieren und zusammenzuführen.

Ein soziologisches Verständnis von Organisationsberatung zielt darauf ab, dass auf Basis von Beratung, die Organisation als Ganzes zur Selbständerung angeregt wird. Nicht direkte Intervention und Umsetzung stehen im Mittelpunkt, sondern “Hilfe zur Selbsthilfe” (Subsidiarität). → Hauptartikel: Systemische Organisationsberatung
Organisationsentwicklung
→ Hauptartikel: Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung ist ein geplanter, systematischer Prozess, in dem die Mitarbeiter die Organisation von innen heraus verbessern und sie effektiver gestalten. Der Schwerpunkt liegt auf der Organisationsstruktur, den Kommunikations- und Entscheidungsprozessen, der Organisationskultur. Der Prozess ist selbstgesteuert und aktionsorientiert. Die Organisationsentwickler initiieren, gestalten und begleiten den Prozess.

Merkmale
Die 3 Ebenen des Beratungsprozesses
1. Zeitliche Ebene
2. Sachliche Ebene
3. Soziale Ebene
Jede Beratung ist also ein Prozess, der zeitlich markiert ist, eine bestimmte Sache zum Thema hat und verschiedene Handlungsträger in unterschiedlicher Weise betrifft.
Wichtige Grundannahmen:

Veränderung kann nicht von außen in Systeme hineingetragen werden.
Die Verhaltensweisen und Einstellungen sind für den Wandel wesentlich.
Jede Entwicklung einer Organisation kann nur über ihre Mitglieder stattfinden.
Es wird angenommen, dass jedes Unternehmen zwei gleichrangige Ziele verfolgt: wirtschaftliche Effizienz und optimale Arbeitsverhältnisse für die Bes

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Meinfriede Bucher Renovierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Meinfriede Bucher Renovierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Meinfriede Bucher Renovierungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 470.290, 782.704 sowie 294.911 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2029 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 507 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 85000 Personen im Renovierungen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 428000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 16 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2021 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 10 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Renovierungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Renovierungen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu7 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 71 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Renovierungen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Renovierungen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 31 %
England 13%
Polen 40%
Oesterreich 28%
Oesterreich 15%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Renovierungen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Renovierungen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 26% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 29 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 23 ? 43% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 14% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 510000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 19?000 65000 148?000 544?000 802?000
Zubehoer inkl. Kleidung 2?000 12?000 63000 270?000 574?000 872?000
Trainingsanlagen 5?000 22?000 79000 257?000 485?000 677?000
Maschinen 2?000 30?000 57000 182?000 593?000 964?000
Spezialitaeten 4?000 16?000 41000 391?000 503?000 773?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 78 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 8 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Meinfriede Bucher

? CFO: Borwin Guntenswiler

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Karleugen Negroponte (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Meinfriede Bucher (CEO)
Mitglied: Dr. Bringfried Horst , Rechtsanwalt
Mitglied: Borwin Guntenswiler, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Heilbronn und das Marketingbuero Vater & Sohn in Heilbronn beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Renovierungen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 113000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 49000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 800000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?572 4?734 18?154 36?115 77?768 161?121
Warenaufwand 1?328 5?354 15?404 43?545 67?598 291?871
Bruttogewinn 4?769 8?722 28?330 43?185 77?123 280?340
Betriebsaufwand 1?268 3?879 10?600 50?169 78?479 181?219
EBITDA 8?147 7?431 24?625 37?174 65?242 274?397
EBIT 5?496 5?375 21?401 43?598 68?872 219?605
Reingewinn 6?576 7?500 11?197 43?838 55?383 167?790
Investitionen 1?670 9?500 28?760 48?384 59?380 240?776
Dividenden 2 3 5 7 11 21
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 86 Bank 460
Debitoren 363 Kreditoren 629
Warenlager 299 uebrig. kzfr. FK, TP 680
uebriges kzfr. UV, TA 726

Total UV 1617 Total FK 1?870

Stammkapital 422
Mobilien, Sachanlagen 886 Bilanzgewinn 76

Total AV 429 Total EK 655

8830 6?582

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 8,9 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,2 Millionen um EUR 6,7 Millionen auf neu EUR 8,9 Millionen mit einem Agio von EUR 3,2 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,3 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 2,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 39,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 549000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


168 wirtschaftsberatung unternehmensberatung gmbh kaufen gmbh kaufen finanzierung Aktive Unternehmen, gmbh

185 immobiliengesellschaft erwerb und vermietung gmbh kaufen crefo index 220 gmbh kaufen mit verlustvortrag gesellschaft kaufen kosten

181 handelsgesellschaft fuer teile im anlagenbau und haustechnik gmbh kaufen gmbh mantel kaufen wikipedia firma kaufen


Top 4 agb:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-metallbearbeitung-einer-gmbh-aus-jena/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-volkmar-hugentobler-metallverarbeitung-gesellschaft-mbh-aus-gttingen/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-netzwerktechnik-einer-gmbh-aus-heilbronn/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-ina-beck-juweliere-ges-m-b-haftung-aus-bremen/
Posted on

Businessplang der Clivia Thies Bausparkassen Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Magdeburg

firmenmantel kaufen gmbh kaufen köln  GmbH vorgegründete Gesellschaften

Muster eines Businessplans

Businessplan Clivia Thies Bausparkassen Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Clivia Thies, Geschaeftsfuehrer
Clivia Thies Bausparkassen Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Magdeburg
Tel. +49 (0) 9704492
Fax +49 (0) 8263066
Clivia Thies@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Clivia Thies Bausparkassen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Magdeburg hat das Ziel Bausparkassen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Bausparkassen Artikeln aller Art.

Die Clivia Thies Bausparkassen Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Bausparkassen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Bausparkassen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Bausparkassen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Clivia Thies Bausparkassen Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Bausparkassen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 18 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 142 Millionen und einem EBIT von EUR 1 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Eberhardt Link, geb. 1989, Magdeburg
b) Hiltrun Schlosser, geb. 1993, Trier
c) Ingelies Kiefer, geb. 1963, Wirtschaftsjuristin, Gelsenkirchen

am 18.9.2016 unter dem Namen Clivia Thies Bausparkassen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Magdeburg als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 339000.- gegruendet und im Handelsregister des Magdeburg eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 31% und der Gruender e) mit 13% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Tagung Zur Nomenklatur Ablauf und Organisation Vorbereitung von Tagungen Zusatzprogramm Nachbereitung Unkonferenz Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Clivia Thies, CEO, Lysann Haas CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
17 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
34 Mitarbeiter fuer Entwicklung
21 Mitarbeiter fuer Produktion
24 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Magdeburg im Umfange von rund 65000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 3 Millionen und einen EBIT von EUR 253000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
72). Er gliedert die Vielfalt verwandter Ausdrücke wie

Besprechung, Meeting, Symposium, Sitzung, Treffen usw.
Kongress, Versammlung, Generalversammlung, Synode, wissenschaftliche Konferenz usw.
Hearing, Beratungs-, wiss.-, Expertenforum, Kolloquium, Verhandlung,
Arbeitsgruppe, Arbeits-, Gesprächskreis, Forumsdiskussion, Round Table,
Lehrgang, Schulung, Kurs, Lernstatt, Ideenbörse, Weiterbildung, Workshop
Session, Postersession, Kommission usw.
in folgende 5 Hauptgruppen:

Großveranstaltungen (über 1000 Teilnehmer) ¹)
Kongresse (mit 200-1000 Teilnehmern)
Tagungen (100-200 TN) ²)
Symposien (31-100 TN ²)
Seminare und Kurse (bis 30 TN).
¹) Ergänzend zu den Großveranstaltungen sind noch Begriffe wie Generalversammlung (General Assembly), General Session, Jahrestagung und ähnliche anzuführen.
²) Der heutige Sprachgebrauch unterscheidet sich bei (3, 4): Der Begriff Tagung kann auch ein kleines Treffen sein (siehe etwa Konferenz und Tutorials), während Symposium vorwiegend für besonders repräsentative, meist größere Veranstaltungen als o.e. verwendet wird.

Ablauf und Organisation
Wissenschaftliche Kongresse bzw. Symposien von Forschungs- und Fachgesellschaften sind meist mehrtägig. Wenn es sich um eine einmal jährlich stattfindende Veranstaltung handelt, werden sie oft als „Jahrestagung“ bezeichnet (siehe auch General Assembly).
Wichtige Programmpunkte größerer wissenschaftlicher Tagungen sind:

Zu Beginn ein thematischer Überblick (Keynotes) eines prominenten Wissenschaftlers oder mehrere Invited Papers
Im Hauptteil die einzelnen Vorträge zu aktuellen Forschungen und Weiter- bzw. Neuentwicklungen;
Bei ganz- und mehrtägigen Konferenzen wird dieser Teil in mehrere Sessionen gegliedert, als deren Vorsitzende meist anerkannte Wissenschaftler fungieren,
und bei Großveranstaltungen (ab etwa 1000 Teilnehmern) in parallel laufende Themensessionen.
Weitere Referat (Vortrag)Präsentationen verschiedenster Art, Postersessions, Software-Demonstrationen usw.
Bei Jahrestagungen Berichte von Spezialstudiengruppen oder Fachkommissionen
Wissenschafts- und forschungspolitische Reden, Debatten oder Forumsdiskussionen
Verabschiedung von Resolutionen zu den diskutierten Themen.
Zusätzlich finden oft statt:

Sitzungen der wissenschaftlichen Organisation (Dachverband, internationale Fachunion) mit Berichten, Diskussionen und Wahlen
Firmenausstellungen (Firmenpräsentationen wie auf einer Messe zur Kontaktpflege mit Kunden und zur Gewinnung neuer Kunden)
Jahresversammlungen von Kommissionen und Arbeitsgruppen zum Tagungsthema
Fachexkursionen zu Betrieben, Kultur- und Naturdenkmälern der Umgebung
Gesellschaftliches Programm, gemütliches Beisammensein.
Der Grund für die Teilnahme an Tagungen oder Kongressen muss nicht ausschließlich der Wille sein, sich in einem Thema auf dem aktuellen Stand zu halten. Vielmehr wird eine Tagung auch häufig zum Anlass genommen, neue Leute kennenzulernen und somit wichtige Kontakte aufzubauen und zu pflegen. Bei manchen Berufsgruppen ist eine regelmäßige Teilnahme an Tagungen auch gesetzlich vorgeschrieben.

Vorbereitung von Tagungen
Für die fachliche Vorbereitung einer Tagung wird meist ein Komitee von ausgewiesenen Fachleuten und Dachverbands-Vorsitzenden gebildet, Es wird oft Scientific organizing committee oder SOC genannt und wird je nach Auslegung der Konferenz entweder aus dem regionalen Sprachraum oder international besetzt.
Die örtliche Organisation übernimmt hingegen ein Local Organizing Committee (LOC), dem vorwiegend Mitarbeiter des Veranstalters und jüngere Wissenschaftler angehören. Es ist unter anderem für die Infrastruktur vor Ort, für die Conference papers und das Tagungsbüro verantwortlich.
Die zum Vortrag eingereichten Referate (siehe Call for papers) werden heute meist einer fachlichen Begutachtung unterzogen, zu der die Expertenkommission oft auch auswärtige Gutachter heranzieht. Die eingereichten „Oral presentations“ (Zeitlimit bei großen Konferenze

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Clivia Thies Bausparkassen Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Clivia Thies Bausparkassen Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Clivia Thies Bausparkassen Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 845.538, 375.515 sowie 302.674 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2032 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 473 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 609000 Personen im Bausparkassen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 894000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 16 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2022 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 9 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 9 Jahren von 1 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 193 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Bausparkassen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Bausparkassen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 65 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Bausparkassen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Bausparkassen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 14 %
England 49%
Polen 20%
Oesterreich 25%
Oesterreich 35%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Bausparkassen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Bausparkassen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 12% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 13 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 28 ? 73% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 13% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 201000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 6?000 23?000 61000 131?000 583?000 675?000
Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 16?000 75000 149?000 452?000 621?000
Trainingsanlagen 1?000 28?000 38000 342?000 455?000 961?000
Maschinen 3?000 13?000 88000 125?000 518?000 743?000
Spezialitaeten 4?000 23?000 53000 188?000 515?000 832?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 53 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 3 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Clivia Thies

? CFO: Lysann Haas

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Eberhardt Link (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Clivia Thies (CEO)
Mitglied: Dr. Hiltrun Schlosser , Rechtsanwalt
Mitglied: Lysann Haas, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Magdeburg und das Marketingbuero Vater & Sohn in Magdeburg beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Bausparkassen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 1 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 165000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 19000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 200000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?435 9?593 20?828 43?399 51?445 193?858
Warenaufwand 7?596 9?762 12?285 34?706 68?516 145?237
Bruttogewinn 1?369 4?117 21?507 33?103 78?163 224?442
Betriebsaufwand 9?297 8?129 24?314 50?435 77?813 149?896
EBITDA 2?477 7?688 30?882 49?105 59?340 105?794
EBIT 8?262 8?689 15?494 33?317 72?872 162?432
Reingewinn 3?335 8?195 13?164 32?345 67?793 108?534
Investitionen 8?858 5?224 15?563 30?145 74?816 259?151
Dividenden 1 4 5 6 15 33
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 53 Bank 161
Debitoren 476 Kreditoren 400
Warenlager 236 uebrig. kzfr. FK, TP 197
uebriges kzfr. UV, TA 464

Total UV 4443 Total FK 1?104

Stammkapital 301
Mobilien, Sachanlagen 476 Bilanzgewinn 54

Total AV 174 Total EK 434

1299 6?641

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,2 Millionen um EUR 5,5 Millionen auf neu EUR 5,5 Millionen mit einem Agio von EUR 8,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,5 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,4 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 30,8 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 140000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


148 beratung und dienstleistung im seo bereich vertriebsgesellschaft mbh kaufen gmbh kaufen ohne stammkapital gmbh auto kaufen oder leasen

174 im und export von waren aller art transport und spedition gmbh kaufen Mantelkauf kaufung gmbh planen und zelte

148 beratung und dienstleistung im seo bereich vertriebsgesellschaft mbh kaufen annehmen kann gmbh grundstück kaufen


Top 5 satzung:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-schornsteinbau-einer-gmbh-aus-lbeck/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-ellengard-maier-sonnenschutz-gmbh-aus-potsdam/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-lucas-seiler-fahrdienste-gesellschaft-mbh-aus-pforzheim/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-taetowierungen-einer-gmbh-aus-bielefeld/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-gottlob-schneider-gutachter-gesellschaft-mbh-aus-hamburg/
Posted on

Businessplang der Theobald Recher Extensions Gesellschaft mbH aus Paderborn

gmbh kaufen wien gmbh kaufen preis  gmbh kaufen steuern vendita gmbh wolle kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Theobald Recher Extensions Gesellschaft mbH

Theobald Recher, Geschaeftsfuehrer
Theobald Recher Extensions Gesellschaft mbH
Paderborn
Tel. +49 (0) 9296073
Fax +49 (0) 6522052
Theobald Recher@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Theobald Recher Extensions Gesellschaft mbH mit Sitz in Paderborn hat das Ziel Extensions in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Extensions Artikeln aller Art.

Die Theobald Recher Extensions Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Extensions Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Extensions ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Extensions Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Theobald Recher Extensions Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Extensions eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 17 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 142 Millionen und einem EBIT von EUR 13 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Diana Lampe, geb. 1944, Paderborn
b) Friedhard Frenzel, geb. 1975, Bielefeld
c) Friedgard Lauer, geb. 1980, Wirtschaftsjuristin, Siegen

am 7.5.203 unter dem Namen Theobald Recher Extensions Gesellschaft mbH mit Sitz in Paderborn als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 890000.- gegruendet und im Handelsregister des Paderborn eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 26% und der Gruender e) mit 20% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Meinungsforschung Geschichte Probleme in der Meinungsforschung Meinungsforschungsinstitute Anwendungsbereiche Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Theobald Recher, CEO, Rebekka Pieper CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
10 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
8 Mitarbeiter fuer Entwicklung
8 Mitarbeiter fuer Produktion
10 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Paderborn im Umfange von rund 31000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 2 Millionen und einen EBIT von EUR 330000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
kann entweder persönlich, telefonisch, schriftlich oder durch einen Online-Fragebogen erfolgen. In der Meinungsforschung kann es sowohl um einmalige Erhebungen (Querschnittstudien) als auch um Langzeituntersuchungen (Längsschnittstudien) gehen.
Langzeituntersuchungen können entweder in Form wiederholter Befragungen unterschiedlicher Stichproben (Trendstudie) oder in Form von Panel-Untersuchungen (personenidentische Mehrfachbefragung) angelegt sein, bei denen über einen Zeitraum von oft mehreren Jahren dieselben Personen wiederholt befragt werden.

Inhaltsverzeichnis

1 Geschichte
2 Probleme in der Meinungsforschung

2.1 Problem- und Kritikpunkte
2.2 Beispiel

3 Meinungsforschungsinstitute
4 Anwendungsbereiche
5 Literatur
6 Weblinks
7 Einzelnachweise

Geschichte
Siehe auch: Empirische_Sozialforschung#Geschichte
Die erste dokumentierte Meinungsumfrage wurde 1824 von der Lokalzeitung in Harrisburg durchgeführt. Es wurde gefragt, wer Präsident nach der Wahl von 1824 wird. 59 Prozent gaben an, Andrew Jackson würde der nächste Präsident. Bei der Wahl bekam dieser auch die meisten Stimmen, jedoch nicht die meisten Wahlmänner, und so wurde John Quincy Adams 6. Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika.[1]
In der Folgezeit wurden Methoden zur repräsentativen Umfrage entwickelt, unter anderem durch George Gallup, der ab den 1930er Jahren die sogenannte Gallup-Poll-Stichprobenerhebungsmethoden entwickelte.[2]
Die Studie Die Arbeitslosen von Marienthal aus dem Jahr 1933 gilt als Meilenstein der Demoskopie durch die Kombination qualitativer mit quantitativen Methoden der Sozialforschung (Beobachtung, Strukturierte Beobachtungsprotokolle, Haushaltserhebungen, Fragebögen, Zeitverwendungsbögen, Interviews, Gespräche und gleichzeitige Hilfestellungen).
Im Dritten Reich waren die sog. Meldungen aus dem Reich geheime innenpolitische Lageberichte des Sicherheitsdienstes des Reichsführers SS. Darin wurden zwischen Kriegsbeginn 1939 und Juli 1944 Stimmungsberichte aus der deutschen Bevölkerung gesammelt, um sie einem kleinen Kreis hoher NS-Funktionäre und Beamter zugänglich zu machen. (Siehe auch Gestapo-Berichte)
1947 gründete Elisabeth Noelle-Neumann das erste Meinungsforschungsinstitut in Deutschland, das Institut für Demoskopie Allensbach. Es entstanden bald weitere Meinungsforschungsinstitute, die 1955 den Arbeitskreis für betriebswirtschaftliche Markt- und Absatzforschung e. V. gründeten.
Der Soziologe Theodor W. Adorno setzte 1952 mit „Zur gegenwärtigen Stellung der empirischen Sozialforschung in Deutschland“ kritisch mit der Rolle der Meinungsforschung auseinander (1957 als Essay „Soziologie und empirische Forschung“).
Durch die zunehmende Verbreitung zunächst elektronischer und später digitaler Medien haben sich die Methoden der Meinungsforschung gewandelt. Zunächst wurden persönlich-schriftliche oder postalische Befragungen durchgeführt. Später kamen telefonische Befragungen hinzu. Mit der Verbreitung des Internets werden zunehmend Online-Befragungen durchgeführt. Neuere Studien nutzen Informationen aus sozialen Netzwerken bzw. Big Data.

Probleme in der Meinungsforschung
Problem- und Kritikpunkte
Meinungsforschung erhebt den Anspruch, Meinungen bestimmter Bevölkerungsgruppierung wiederzugeben; gelegentlich auch die öffentliche Meinung. Der Zweig der empirischen Sozialforschung führt immer zu originären empirischen Daten. Die Qualität und Validität der empirisch ermittelten (auch rechnerisch richtigen) Befragungsergebnisse hängt jedoch von der Qualität und Objektivität ihrer methodischen Anlage ab. Ohne Kenntnis des Forschungsdesigns, namentlich ohne Kenntnis von Fragestellung, Befragungssituation, Probandenauswahl und Interviewerverhalten, ist die Qualität der Ergebnisse kaum zu beurteilen. Im Einzelnen stößt die Meinungsforschung auch auf folgende Probleme:

Gerade wenn von einer Meinung auf Verhalten oder Handeln rückgeschlossen werden soll, zeigt

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Theobald Recher Extensions Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Theobald Recher Extensions Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Theobald Recher Extensions Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 374.983, 661.583 sowie 788.613 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2038 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 533 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 496000 Personen im Extensions Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 925000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 17 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 9 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 130 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Extensions ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Extensions hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu4 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 ? 77 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Extensions wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Extensions Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 15 %
England 12%
Polen 11%
Oesterreich 42%
Oesterreich 39%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Extensions durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Extensions, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 16% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 11 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 22 ? 61% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 11% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 116000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 8?000 11?000 70000 211?000 573?000 705?000
Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 16?000 73000 309?000 460?000 816?000
Trainingsanlagen 6?000 26?000 53000 130?000 471?000 803?000
Maschinen 9?000 25?000 64000 114?000 571?000 757?000
Spezialitaeten 4?000 10?000 53000 395?000 532?000 797?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 11 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 4 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Theobald Recher

? CFO: Rebekka Pieper

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Diana Lampe (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Theobald Recher (CEO)
Mitglied: Dr. Friedhard Frenzel , Rechtsanwalt
Mitglied: Rebekka Pieper, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Paderborn und das Marketingbuero Vater & Sohn in Paderborn beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Extensions Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 333000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 39000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 900000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?636 6?257 26?205 46?572 66?801 257?104
Warenaufwand 8?533 6?837 17?843 36?424 59?348 296?727
Bruttogewinn 3?407 3?895 13?640 48?627 60?503 272?211
Betriebsaufwand 6?605 7?226 20?511 33?404 51?686 160?433
EBITDA 6?604 8?882 29?740 45?311 55?160 151?373
EBIT 7?218 1?176 23?786 34?329 65?873 189?896
Reingewinn 5?588 4?528 17?640 49?102 59?719 296?295
Investitionen 6?692 5?706 27?714 32?552 78?179 232?552
Dividenden 2 4 6 8 15 26
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 45 Bank 236
Debitoren 463 Kreditoren 750
Warenlager 538 uebrig. kzfr. FK, TP 298
uebriges kzfr. UV, TA 489

Total UV 8300 Total FK 1?733

Stammkapital 579
Mobilien, Sachanlagen 284 Bilanzgewinn 12

Total AV 237 Total EK 876

5844 8?348

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,2 Millionen um EUR 0,8 Millionen auf neu EUR 1,9 Millionen mit einem Agio von EUR 6,5 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 7,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,8 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 39,9 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 310000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


180 ingenieurgesellschaft vertrieb und handel von software gmbh kaufen GmbHmantel gmbh firmenwagen kaufen oder leasen

164 software und hardware vertrieb gmbh kaufen gesellschaft immobilie kaufen gmbh gesetz kaufen


Top 8 satzung:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-ingrid-heider-hochzeitsausstattungen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-trier/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-dorle-eggers-modellbau-gmbh-aus-moers/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-renate-grundmann-gase-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-augsburg/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-isa-yamaha-reinigungsmaschinen-u-geraete-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-herne/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-fahrzeugteile-einer-gmbh-aus-freiburg-im-breisgau/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-renate-ulrich-altenpflege-gesellschaft-mbh-aus-bielefeld/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-ilrich-andres-aktenvernichtungen-ges-m-b-haftung-aus-siegen/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-trudbert-zinnober-geschenkartikel-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-mainz/
Posted on

Businessplang der Degenhard Kaiser Kurierdienste Ges. m. b. Haftung aus Essen

gmbh gesellschaft kaufen münchen Gesellschaftskauf  Vorrats GmbH schauen & kaufen gmbh norderstedt

Muster eines Businessplans

Businessplan Degenhard Kaiser Kurierdienste Ges. m. b. Haftung

Degenhard Kaiser, Geschaeftsfuehrer
Degenhard Kaiser Kurierdienste Ges. m. b. Haftung
Essen
Tel. +49 (0) 8488628
Fax +49 (0) 8309380
Degenhard Kaiser@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Degenhard Kaiser Kurierdienste Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Essen hat das Ziel Kurierdienste in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Kurierdienste Artikeln aller Art.

Die Degenhard Kaiser Kurierdienste Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Kurierdienste Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Kurierdienste ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Kurierdienste Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Degenhard Kaiser Kurierdienste Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Kurierdienste eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 20 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 64 Millionen und einem EBIT von EUR 10 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Kristina Fink, geb. 1990, Essen
b) Wilmhard Eisenherz, geb. 1985, Offenbach am Main
c) Rütger Kowalski, geb. 1950, Wirtschaftsjuristin, Offenbach am Main

am 7.1.2014 unter dem Namen Degenhard Kaiser Kurierdienste Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Essen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 724000.- gegruendet und im Handelsregister des Essen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 52% und der Gruender e) mit 28% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Videothek Arten von Videotheken Geschichte Kritik und Jugendschutz Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Degenhard Kaiser, CEO, Heinzjörg Kübler CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
20 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
16 Mitarbeiter fuer Entwicklung
23 Mitarbeiter fuer Produktion
34 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Essen im Umfange von rund 30000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 14 Millionen und einen EBIT von EUR 141000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ahren

3 Kritik und Jugendschutz
4 Literatur
5 Verweise
6 Siehe auch
7 Einzelnachweise

Arten von Videotheken
In den Vereinigten Staaten sind Automatenvideotheken wie Redbox verbreitet
Traditionell unterscheidet man drei Arten von kommerziellen Videotheken:

Die Familienvideothek mit unbeschränktem Zutritt, weil keine indizierten Medien dem Kunden zugänglich sind
Die Erwachsenenvideothek mit beschränktem Zutritt ab 18 Jahren, weil auch indizierte Medien dem Kunden zugänglich sind
Die Kombivideothek, eine Kombination aus Familienvideothek und Erwachsenenvideothek, mit voneinander getrennten Räumlichkeiten, getrennten Kassen und getrennten Eingängen, oder einer doppeltürigen „Schleuse“ zwischen den verschiedenen Bereichen
Neben den klassischen, in Geschäftsräumen angesiedelten Videotheken etablierten sich weitere Formen der Medienausleihe:

Versandvideotheken oder Onlinevideotheken, die sich mit der Verbreitung des Internets etablieren konnten. Dort werden Filme online bestellt und auf dem Postweg zugestellt.
Automatenvideotheken, bei denen man, unabhängig von Öffnungszeiten, Filme aus einem Automaten entleihen kann
Programmvideotheken, die sich durch ein besonders umfangreiches Sortiment an künstlerischen Filmen auszeichnet. Einige davon haben sich zu einem Arbeitskreis formiert und machen mit dem Begriff Cinethek-Videoarchiv auf sich aufmerksam.
Videotaxibetriebe, bei denen man telefonisch Filme bestellen kann, die durch einen Lieferservice zum Kunden gebracht werden.
„virtuelle Videotheken“ von Bezahlfernsehsendern, IPTV-Anbietern und Streamingportalen, die den Filmzugriff durch Video on Demand (VoD) oder Pay-per-View (PPV) realisieren.
Geschichte
Anfänge und Blütezeit
Videothek in einem mecklenburgischen Dorf (2014)
Die laut Guinness Buch der Rekorde älteste Videothek der Welt gibt es in Kassel. Sie wurde 1975 von Eckhard Baum eröffnet,[1] Ende 1980 waren es bereits etwa eintausend. Im Herbst des Jahres 1977 eröffnete George Atkinson in Los Angeles den ersten Videoverleih in den USA.[2] Ein Film auf Videokassette kostete dort zu diesem Zeitpunkt etwa 50 Dollar und wurde von Atkinson für 10 Dollar verliehen.
Im Frühjahr 1982 brachten die großen amerikanischen Filmverleihe auch ihre A- und B-Filme auf Kassette in den Handel, wodurch das Angebot erheblich vergrößert wurde. 1983 standen in der Bundesrepublik 3664 Kinos mit 125 Millionen Besuchern nicht weniger als 4850 Videotheken mit 128 Millionen entliehenen Videos gegenüber. Damit hatte sich der Videomarkt binnen kürzester Zeit im Mediengefüge etabliert. Es dominierte der Verleih, Kaufkassetten blieben in der ersten Hälfte der 1980er Jahre die Ausnahme.
Mit dem Videomarkt hat sich ein ökonomischer Faktor etabliert, der die Produktion und Distribution von Filmen entscheidend verändert hat. Zudem ist der Konsument hinsichtlich Filmauswahl, Zeit und Ort autonom geworden.
Während die ersten lizenzierten Verleihkassetten in Deutschland noch bis zu 300 D-Mark kosteten, sind heutzutage rund 50 Euro für eine DVD oder Blu-Ray mit Verleihrecht und einem so genannten Verleihfenster (das variiert je nach Verleihfirma von einer Woche bis maximal drei Monate vor dem regulären Verkaufsstart) die Obergrenze. Als Direktvermarktung bezeichnet man dagegen die Filme, deren Verkaufs- und Verleihversionen gleichzeitig veröffentlicht werden, wobei dann die Verleihlizenzkosten mit einem Aufschlag von etwa 50 Prozent zu Buche schlagen.

Niedergang ab den 2000er Jahren
Diverse neuartige Zugriffsmöglichkeiten wie Online-Ausleihe und Streaming und die steigende Zunahme von kursierenden Schwarzkopien haben seit Beginn des Jahres 2003 dazu geführt, dass die „Videothek um die Ecke“ vom Aussterben bedroht ist. Auch mögliche Nachwirkungen der kostenintensiven Umstellung von VHS auf DVD Ende der 1990er Jahre werden als Grund für die Krise angeführt.[3] Als Konsequenz haben viele kleinere Videothekenb

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Degenhard Kaiser Kurierdienste Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Degenhard Kaiser Kurierdienste Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Degenhard Kaiser Kurierdienste Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 922.198, 176.714 sowie 400.722 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2034 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 639 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 529000 Personen im Kurierdienste Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 107000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 20 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2029 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 5 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 60 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Kurierdienste ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Kurierdienste hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu9 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 24 ? 57 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Kurierdienste wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Kurierdienste Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 63 %
England 59%
Polen 19%
Oesterreich 50%
Oesterreich 57%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Kurierdienste durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Kurierdienste, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 48% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 62 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 18 ? 80% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 18% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 351000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 9?000 20?000 65000 274?000 574?000 726?000
Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 19?000 79000 336?000 510?000 863?000
Trainingsanlagen 2?000 11?000 53000 222?000 578?000 755?000
Maschinen 6?000 18?000 36000 286?000 552?000 655?000
Spezialitaeten 2?000 17?000 80000 289?000 498?000 704?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 21 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 3 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 7 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Degenhard Kaiser

? CFO: Heinzjörg Kübler

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Kristina Fink (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Degenhard Kaiser (CEO)
Mitglied: Dr. Wilmhard Eisenherz , Rechtsanwalt
Mitglied: Heinzjörg Kübler, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Essen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Essen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Kurierdienste Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 351000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 55000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 100000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 6?101 8?416 19?458 42?495 75?893 171?253
Warenaufwand 6?701 3?314 19?410 40?762 56?183 137?450
Bruttogewinn 3?454 2?865 15?684 50?811 72?710 156?236
Betriebsaufwand 2?794 6?136 27?114 34?505 73?524 255?274
EBITDA 9?299 1?205 17?285 41?573 70?687 209?863
EBIT 5?503 8?256 15?200 37?479 80?122 204?779
Reingewinn 1?705 4?753 16?202 30?262 61?163 167?685
Investitionen 3?825 3?889 23?795 49?182 61?724 159?610
Dividenden 2 3 4 10 14 33
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 70 Bank 396
Debitoren 255 Kreditoren 179
Warenlager 378 uebrig. kzfr. FK, TP 638
uebriges kzfr. UV, TA 281

Total UV 6801 Total FK 1?583

Stammkapital 636
Mobilien, Sachanlagen 269 Bilanzgewinn 37

Total AV 885 Total EK 193

6873 7?520

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,8 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 8,7 Millionen um EUR 1,5 Millionen auf neu EUR 6,8 Millionen mit einem Agio von EUR 6,5 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 5,3 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 3,6 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 17,8 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 546000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


174 im und export von waren aller art transport und spedition gmbh kaufen gesellschaft gmbh kaufen in der schweiz


Top 4 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-gundhild-blume-bodenbelaege-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-krefeld/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-dorle-eggers-modellbau-gmbh-aus-moers/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-dietlind-winkler-glasbau-ges-m-b-haftung-aus-frth/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-benjamin-finke-reitsportzubehoer-ges-m-b-haftung-aus-bonn/
Posted on

Businessplang der Hildemar Eglisauer Sicherheitsdienste Gesellschaft mbH aus Fürth

gmbh kaufen ohne stammkapital firma  gmbh deckmantel kaufen firmenanteile gmbh kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Hildemar Eglisauer Sicherheitsdienste Gesellschaft mbH

Hildemar Eglisauer, Geschaeftsfuehrer
Hildemar Eglisauer Sicherheitsdienste Gesellschaft mbH
Fürth
Tel. +49 (0) 4446654
Fax +49 (0) 8920833
Hildemar Eglisauer@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Hildemar Eglisauer Sicherheitsdienste Gesellschaft mbH mit Sitz in Fürth hat das Ziel Sicherheitsdienste in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Sicherheitsdienste Artikeln aller Art.

Die Hildemar Eglisauer Sicherheitsdienste Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Sicherheitsdienste Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Sicherheitsdienste ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Sicherheitsdienste Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Hildemar Eglisauer Sicherheitsdienste Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Sicherheitsdienste eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 18 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 39 Millionen und einem EBIT von EUR 13 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Rita Schatz, geb. 1969, Fürth
b) Paulfried Straub, geb. 1992, Aachen
c) Friedrun Shrek, geb. 1977, Wirtschaftsjuristin, Dresden

am 13.10.209 unter dem Namen Hildemar Eglisauer Sicherheitsdienste Gesellschaft mbH mit Sitz in Fürth als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 788000.- gegruendet und im Handelsregister des Fürth eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 58% und der Gruender e) mit 24% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Tätowierung Ursprung und Entwicklungen Funktion und Bedeutung Kunst Rechtsmedizin und Strafermittlung Anwendung in der Medizin Etymologie Technik Rechtsgrundlagen Gesundheitsgefahren Entfernung Beispiele Reportagen und Dokumentarfilme Fachzeitschriften (Auswahl) Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Hildemar Eglisauer, CEO, Lilly Maus CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
10 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
6 Mitarbeiter fuer Entwicklung
27 Mitarbeiter fuer Produktion
31 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Fürth im Umfange von rund 12000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 12 Millionen und einen EBIT von EUR 149000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
1.1 Ötzi
1.1.2 Die Mumien von Gebelein

1.2 Weitere Verbreitung

2 Funktion und Bedeutung

2.1 Tätowierung zur Kennzeichnung
2.2 Religion und Tätowierung
2.3 Permanent Make-up
2.4 Gesellschaftliche Bedeutung in Japan
2.5 Gesellschaftliche Bedeutung in der westlichen Welt
2.6 Berufliche Einschränkungen und die „T-Shirt-Grenze“
2.7 Motive, Stile und neue Trends

3 Kunst

3.1 Ausstellungen (Auswahl)

4 Rechtsmedizin und Strafermittlung
5 Anwendung in der Medizin
6 Etymologie
7 Technik

7.1 Schmucktätowierung
7.2 Schmutztätowierung

8 Rechtsgrundlagen

8.1 China
8.2 Deutschland
8.3 Österreich

9 Gesundheitsgefahren

9.1 Infektionsgefahr
9.2 Gesundheitsschädliche Farbstoffe
9.3 Verbrennung bei Kernspin-Tomographie
9.4 Augapfeltattoo

10 Entfernung

10.1 Kostenbeteiligung bei Komplikationen

11 Beispiele
12 Reportagen und Dokumentarfilme
13 Siehe auch
14 Fachzeitschriften (Auswahl)
15 Literatur

15.1 Medizinische Literatur
15.2 Literatur Wissenschaft und Kunst

16 Weblinks
17 Einzelnachweise

Ursprung und Entwicklungen
Wegen der vielfältigen und über den ganzen Erdball verstreuten Hinweise ist davon auszugehen, dass sich die Sitte des Tätowierens bei den verschiedenen Völkern der Erde selbständig und unabhängig voneinander entwickelt hat.

Älteste Funde
Ötzi
Lange galt die 5300 Jahre alte Gletschermumie Ötzi als ältester Fund eines Menschen mit Tattoo. Hinsichtlich der Anzahl der Tätowierungen hält er weiterhin den Rekord: Es sind 61, überwiegend geometrische Figuren, Linien und Punkte. Sie wurden in den Körper geritzt und dann mit einer Art Kohlepulver gefärbt. Da sie sich an auffälligen Stellen wie den Handgelenken, der Achillesferse, an Knie oder Brustkorb befinden, halten Forscher wie Albert Zink vom EURAC-Institut für Mumien in Bozen es für denkbar, dass die Tätowierungen auch eine medizinische Funktion hatten. Ötzi könnte mit einer Schmerztherapie, möglicherweise einer Art Akupunktur, seine Rücken- und Gelenkschmerzen betäubt haben.[3]

Die Mumien von Gebelein
2018 wurde durch eine Veröffentlichung einer Forschergruppe um den Museumskurator Daniel Antoine in der Fachzeitschrift Journal of Archeological Science bekannt, dass es noch ältere Tattoos gibt: Die ältesten bekannten Tätowierungen wurden auf zwei maximal 5351 Jahre alten Mumien aus Gebelein, einem kleinen Ort in Oberägypten, gefunden, die sich im British Museum in London befinden.[4][3] Bis zu dieser Veröffentlichung waren aus Afrika nur etwa tausend Jahre jüngere Verzierungen auf menschlicher Haut bekannt gewesen.
Die weibliche Mumie trug an der rechten Schulter und auf dem Rücken dunkle Tätowierungen, eine abgenickte Linie und vier s-förmige Zeichen in einer Reihe.[3] Niemals vorher waren bei einer Frau ähnlich alte Tattoos gefunden worden.[3]

Ein Mähnenschaf, Vorbild für eines der ältesten Tattoos
Die männliche Mumie trug auf dem rechen Oberarm zwei gehörnte Tiere, einen großen Stier und ein mächtiges Mähnenschaf.[3] Untersuchungen ergaben, dass der Mann im Alter von etwa 20 Jahren durch einen Stich von hinten getötet worden war.[3]
Da über die beiden Mumien keine schriftlichen Quellen vorhanden sind, können Wissenschaftler die mögliche Bedeutung der Funde nur aus dem Kontext der Funde ableiten.[3] Vermutet wird ein kultureller Hintergrund der Tattoos:[3] Die immer in Gruppen angeordneten S-Linien auf der weiblichen Mumie waren auffällig und für andere gut sichtbar an der Schulter platziert, sollten also gesehen werden. Die zweite Linie ließe sich als Schlagstock oder Klöppel identifizieren, wie er einst bei rituellen Tänzen Verwendung fand.[3] Beide Linienformen wurden auch auf einem Tonkrug aus der sogenannten prädynastischen Zeit in Ägypten gefunden.[3] Auf einer Schminkpalette aus dieser Zeit fanden die Wissenschaftler auch eine Darstellung des Mähnenschafs, wie es der männlichen Mumie eintätow

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Hildemar Eglisauer Sicherheitsdienste Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Hildemar Eglisauer Sicherheitsdienste Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Hildemar Eglisauer Sicherheitsdienste Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 730.253, 410.133 sowie 991.340 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2046 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 263 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 654000 Personen im Sicherheitsdienste Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 548000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 12 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2027 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 8 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 5 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 170 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Sicherheitsdienste ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Sicherheitsdienste hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu1 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 64 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Sicherheitsdienste wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Sicherheitsdienste Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 45 %
England 26%
Polen 14%
Oesterreich 17%
Oesterreich 58%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Sicherheitsdienste durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Sicherheitsdienste, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 18% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 15 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 17 ? 54% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 23% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 329000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 1?000 27?000 78000 128?000 570?000 646?000
Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 30?000 73000 180?000 523?000 768?000
Trainingsanlagen 1?000 28?000 65000 316?000 582?000 708?000
Maschinen 2?000 17?000 75000 255?000 520?000 970?000
Spezialitaeten 2?000 25?000 90000 243?000 456?000 863?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 91 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 2 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Hildemar Eglisauer

? CFO: Lilly Maus

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Rita Schatz (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Hildemar Eglisauer (CEO)
Mitglied: Dr. Paulfried Straub , Rechtsanwalt
Mitglied: Lilly Maus, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Fürth und das Marketingbuero Vater & Sohn in Fürth beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Sicherheitsdienste Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 176000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 31000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 800000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9?308 5?311 26?835 36?622 65?104 207?690
Warenaufwand 2?824 5?678 18?419 47?219 62?352 150?127
Bruttogewinn 3?427 5?889 23?711 46?626 50?356 285?744
Betriebsaufwand 3?267 5?694 14?894 40?436 77?866 128?340
EBITDA 4?885 5?699 16?660 46?536 53?320 206?717
EBIT 1?358 4?149 23?380 48?806 67?359 225?721
Reingewinn 3?183 2?269 11?370 40?433 59?869 132?591
Investitionen 6?857 2?716 14?651 41?307 50?875 164?624
Dividenden 0 2 5 10 13 23
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 62 Bank 431
Debitoren 206 Kreditoren 779
Warenlager 119 uebrig. kzfr. FK, TP 360
uebriges kzfr. UV, TA 248

Total UV 5693 Total FK 1?503

Stammkapital 509
Mobilien, Sachanlagen 824 Bilanzgewinn 19

Total AV 238 Total EK 780

3854 1?872

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 5,3 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,5 Millionen um EUR 6,6 Millionen auf neu EUR 7,8 Millionen mit einem Agio von EUR 2,6 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,3 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 2,6 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 8,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 365000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


185 immobiliengesellschaft erwerb und vermietung gmbh kaufen crefo index 220 gmbh firmenwagen kaufen oder leasen Angebote

173 beteiligungsgesellschaft verwaltung von vermoegen gmbh kaufen GmbH gründen gesellschaft kaufen in österreich

184 reiseveranstalter ehemalige komplementaers gmbh kaufen Vorrats GmbH treuhand gmbh kaufen


Top 5 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-rosi-vogt-grosshandel-gesellschaft-mbh-aus-bergisch-gladbach/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-taetowierungen-einer-gmbh-aus-bielefeld/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-bra%c2%bcnhilde-schreiber-schrottplaetze-gmbh-aus-ingolstadt/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-lebensmittel-lieferservice-einer-gmbh-aus-hamburg/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-isa-yamaha-reinigungsmaschinen-u-geraete-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-herne/
Posted on

Businessplang der Gotthold Rost Flüssiggase Ges. m. b. Haftung aus Solingen

gesellschaft kaufen berlin firmenmantel kaufen  firma gmbh anteile kaufen vertrag

Muster eines Businessplans

Businessplan Gotthold Rost Flüssiggase Ges. m. b. Haftung

Gotthold Rost, Geschaeftsfuehrer
Gotthold Rost Flüssiggase Ges. m. b. Haftung
Solingen
Tel. +49 (0) 8657733
Fax +49 (0) 3272133
Gotthold Rost@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Gotthold Rost Flüssiggase Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Solingen hat das Ziel Flüssiggase in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Flüssiggase Artikeln aller Art.

Die Gotthold Rost Flüssiggase Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Flüssiggase Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Flüssiggase ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Flüssiggase Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Gotthold Rost Flüssiggase Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Flüssiggase eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 28 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 24 Millionen und einem EBIT von EUR 7 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Leopoldine Zimmermann, geb. 1955, Solingen
b) Fidelius Appenzeller, geb. 1969, Jena
c) Sylwia Oswald, geb. 1954, Wirtschaftsjuristin, Freiburg im Breisgau

am 18.5.206 unter dem Namen Gotthold Rost Flüssiggase Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Solingen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 759000.- gegruendet und im Handelsregister des Solingen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 56% und der Gruender e) mit 23% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Feuerwehr Verständigung Organisationsformen Geschichte Aufgaben Spezialgebiete Personal Schutzpatron Ausrüstung Finanzierung Feuerwehren in der Welt Filme und Serien Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Gotthold Rost, CEO, Timo Hack CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
22 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
25 Mitarbeiter fuer Entwicklung
17 Mitarbeiter fuer Produktion
34 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Solingen im Umfange von rund 53000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 18 Millionen und einen EBIT von EUR 410000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
n, zu löschen, zu bergen und zu schützen, wobei der Menschenrettung die oberste Priorität zukommt.
Da in den letzten Jahrzehnten die Zahl der Brände stark zurückgegangen ist, übernimmt die Feuerwehr zunehmend Aufgaben, die über die traditionelle Brandbekämpfung hinausgehen. Die Art der neu übernommenen Aufgaben und die Strukturen der Feuerwehren sind regional sehr unterschiedlich. So kann auch die Verhinderung von Umweltschäden Auslöser für einen Feuerwehreinsatz sein.

Inhaltsverzeichnis

1 Verständigung
2 Organisationsformen
3 Geschichte
4 Aufgaben

4.1 Retten
4.2 Löschen
4.3 Bergen
4.4 Schützen

5 Spezialgebiete

5.1 Höhenrettung
5.2 Dekontamination

6 Personal

6.1 Ausbildung und Dienst
6.2 Jugendarbeit

7 Schutzpatron
8 Ausrüstung
9 Finanzierung
10 Feuerwehren in der Welt
11 Filme und Serien
12 Siehe auch
13 Literatur
14 Weblinks
15 Einzelnachweise

Verständigung
Üblicherweise hat jeder Staat eine einheitliche Notrufnummer, mit der die Feuerwehr telefonisch verständigt werden kann. Darüber hinaus wurde in der Europäischen Union im Jahr 1991 der gemeinsame Euronotruf 112, eine einheitliche Notrufnummer für Rettungsdienst und Feuerwehr, beschlossen, der sich im Rahmen der damals die EU umfassenden Staaten in der Regel durchgesetzt hat. In der Zwischenzeit wurde diese Notrufnummer auch in den neuen Mitgliedsländern eingeführt. Seit Dezember 2008 ist in jedem Mitgliedsland der EU die Feuerwehr unter 112 erreichbar.[1] Haben sich außerdem noch andere Staaten außerhalb der EU, wie beispielsweise die Schweiz und Norwegen, ebenfalls dem Euronotruf angeschlossen, gilt in den meisten Staaten auch deren alte Notrufnummer weiterhin, und nur wenige haben ausschließlich diesen Notruf eingerichtet.
Welche Organisation oder Behörde den Euronotruf entgegennimmt, ist länderspezifisch geregelt.[2] Auch inwieweit der Euronotruf bereits die alte Notrufnummer ersetzt hat oder ob dieser vor allem für fremdsprachige Benachrichtigungen zur Verfügung steht, unterscheidet sich von Land zu Land.

Organisationsformen
Eine Feuerwehr kann:

eine technische bzw. organisatorische Einrichtung der Kommune sein,
eine betriebliche Einrichtung (Werk- und Betriebsfeuerwehr) sein,
ein privates Unternehmen, das im Auftrag der Kommune oder des Betriebes die Aufgaben einer Feuerwehr wahrnimmt (beispielsweise Falck in Dänemark), sein,
eine Truppengattung des Militärs sein.
Je nach Bevölkerungsstruktur und -dichte sind auch die Strukturen der Feuerwehrorganisationen unterschiedlich. Während z. B. in Deutschland, in Österreich oder in Südtirol die Freiwilligen Feuerwehren flächenmäßig den größten Teil des Brandschutzes abdecken, setzen andere Länder auf Stützpunktfeuerwehren mit hauptamtlichem Personal. Die Schweiz kennt in vielen Gemeinden die allgemeine Feuerwehrpflicht für Männer und Frauen. In den meisten Ländern existiert auch ein Brand- und/oder Katastrophenschutz aufgrund vorhandener militärischer Strukturen. Zugleich gibt es Länder, in denen mehrere dieser Strukturen vermischt oder parallel existieren.

Geschichte
Dampfspritze von 1910
Spritzenhäusle in Geyerbad bei Obernheim (2019) 48.1795558.877231
→ Hauptartikel: Geschichte der Feuerwehr und Feuerwehren im Römischen Reich
Bereits im alten Ägypten gab es organisierte Feuerlöscheinheiten.
Im Römischen Reich entstanden Millionenstädte wie Rom. Die Häuser waren meist mehrstöckig und standen sehr dicht aneinander, auch die Gassen waren sehr eng. Vielfach wurden hölzerne An- und Vorbauten an den Häusern errichtet. Etliche Male vernichteten Feuersbrünste ganze Stadtteile von Rom. Im Jahr 21 v. Chr. wurde eine erste Feuerwehr mit 600 Sklaven gegründet.
Schon im Mittelalter waren die Gemeinden verpflichtet, den Brandschutz aufzubauen. Für Feuermeldungen waren zunächst Türmer und Nachtwächter zuständig (Ruf: „Feurio!“[3]). Zuerst wurden die Innungen und Zünfte verpflichtet, im Notfall einzugreifen. Da

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Gotthold Rost Flüssiggase Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Gotthold Rost Flüssiggase Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Gotthold Rost Flüssiggase Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 944.285, 667.945 sowie 447.153 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2053 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 692 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 911000 Personen im Flüssiggase Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 221000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 6 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2021 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 3 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 195 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Flüssiggase ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Flüssiggase hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 18 ? 56 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Flüssiggase wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Flüssiggase Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 73 %
England 10%
Polen 36%
Oesterreich 32%
Oesterreich 66%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Flüssiggase durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Flüssiggase, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 31% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 15 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 21 ? 79% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 29% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 173000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 9?000 13?000 77000 353?000 525?000 938?000
Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 14?000 75000 363?000 505?000 969?000
Trainingsanlagen 2?000 11?000 52000 386?000 445?000 787?000
Maschinen 2?000 16?000 50000 146?000 462?000 955?000
Spezialitaeten 8?000 22?000 88000 214?000 527?000 960?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 55 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Gotthold Rost

? CFO: Timo Hack

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Leopoldine Zimmermann (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Gotthold Rost (CEO)
Mitglied: Dr. Fidelius Appenzeller , Rechtsanwalt
Mitglied: Timo Hack, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Solingen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Solingen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Flüssiggase Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 187000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 56000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 200000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 1?713 9?821 13?749 30?310 55?898 159?592
Warenaufwand 2?572 9?341 25?771 33?342 74?530 269?653
Bruttogewinn 1?332 7?398 22?346 40?582 52?425 201?296
Betriebsaufwand 2?540 5?413 21?744 30?656 62?869 300?196
EBITDA 8?222 4?576 24?314 35?706 67?114 126?210
EBIT 3?616 7?418 11?294 43?315 74?221 232?372
Reingewinn 9?634 1?380 23?124 39?443 55?816 104?799
Investitionen 2?347 6?677 16?709 48?622 62?579 110?466
Dividenden 2 4 6 9 15 28
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 88 Bank 421
Debitoren 122 Kreditoren 107
Warenlager 175 uebrig. kzfr. FK, TP 648
uebriges kzfr. UV, TA 132

Total UV 6190 Total FK 1?279

Stammkapital 514
Mobilien, Sachanlagen 209 Bilanzgewinn 17

Total AV 644 Total EK 457

7421 7?491

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 8,8 Millionen um EUR 4,4 Millionen auf neu EUR 7,2 Millionen mit einem Agio von EUR 1,4 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 1,5 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,5 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 16,9 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 387000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


168 wirtschaftsberatung unternehmensberatung gmbh kaufen gmbh anteile kaufen notar gmbh ug kaufen

181 handelsgesellschaft fuer teile im anlagenbau und haustechnik gmbh kaufen gmbh geschäftsanteile kaufen gmbh & co. kg kaufen


Top 4 satzung:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-notfried-hartmann-campingartikel-ges-m-b-haftung-aus-remscheid/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-gertmund-adlerfeder-unternehmensberatung-ges-m-b-haftung-aus-remscheid/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-tanja-sta%c2%b6hr-verkaufsfoerderung-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-mnchengladbach/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-ortmund-wegener-zauberkuenstler-gesellschaft-mbh-aus-remscheid/
Posted on

Businessplang der Ulfried Bergmann Steinmetze Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Düsseldorf

gmbh sofort kaufen gmbh kaufen verlustvortrag  gmbh mantel kaufen hamburg Vorratsgründung

Muster eines Businessplans

Businessplan Ulfried Bergmann Steinmetze Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Ulfried Bergmann, Geschaeftsfuehrer
Ulfried Bergmann Steinmetze Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Düsseldorf
Tel. +49 (0) 2286204
Fax +49 (0) 2111504
Ulfried Bergmann@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Ulfried Bergmann Steinmetze Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Düsseldorf hat das Ziel Steinmetze in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Steinmetze Artikeln aller Art.

Die Ulfried Bergmann Steinmetze Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Steinmetze Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Steinmetze ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Steinmetze Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Ulfried Bergmann Steinmetze Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Steinmetze eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 35 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 11 Millionen und einem EBIT von EUR 14 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Ottheinrich Eggers, geb. 1966, Düsseldorf
b) Folkhardt Spindler, geb. 1973, Freiburg im Breisgau
c) Loisl Bader, geb. 1994, Wirtschaftsjuristin, Bremerhaven

am 5.12.202 unter dem Namen Ulfried Bergmann Steinmetze Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Düsseldorf als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 442000.- gegruendet und im Handelsregister des Düsseldorf eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 46% und der Gruender e) mit 35% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Kältetechnik Begriff Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Ulfried Bergmann, CEO, Linde Kress CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
30 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
6 Mitarbeiter fuer Entwicklung
13 Mitarbeiter fuer Produktion
19 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Düsseldorf im Umfange von rund 3000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 7 Millionen und einen EBIT von EUR 433000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
rhaltung des Wärmestromes ein Kälteprozess zwischengeschaltet werden.[2][3] Da hierbei aktiv Energie aufgewendet werden muss, wird häufig davon gesprochen, dass die Kälte „erzeugt“ werden muss.
Die Methoden und Verfahren zur Erzeugung von Kälte sind Gegenstand der Kältetechnik (bei Temperaturen unterhalb von −150 °C auch Kryotechnik genannt).[1] Als Kälteprozesse kommen verschiedene Prozesse in Frage, die auf unterschiedlichen physikalischen Effekten beruhen. Die meisten stationären Kälteprozesse nutzen zyklische Phasenwechsel eines Kältemittels in einer Kältemaschine.[4][3]

Begriff
Nach der Definition der Physik und der Thermodynamik gibt es keine Kälte, sondern nur Wärme. Das Verständnis von „Kälte“ als Gegenteil/Abwesenheit von Wärme hat dennoch Eingang in die technische Fachsprache gefunden. Auch in der Fachsprache wird der Begriff aber zumeist unscharf und uneinheitlich verwendet; es kann damit sowohl die übertragene Wärmemenge oder der Wärmestrom als auch die Kühltemperatur oder die Temperaturdifferenz zur Umgebung gemeint sein.

Literatur
Joachim Dohmann: Thermodynamik der Kälteanlagen und Wärmepumpen. 1. Auflage. Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg 2016, ISBN 978-3-662-49109-6. 
Dieter Schmidt: Lexikon Kältetechnik. 2. Auflage. VDE-Verlag, 2010, ISBN 978-3-8007-3262-3. 
Klaus Reisner: Fachwissen Kältetechnik. 5. Auflage. VDE-Verlag, 2013, ISBN 978-3-8007-3389-7. 
Thomas Maurer: Kältetechnik für Ingenieure. 1. Auflage. VDE-Verlag, 2016, ISBN 978-3-8007-3935-6
Einzelnachweise

↑ a b
Karl Jousten (Hrsg.): Wutz Handbuch Vakuumtechnik. Vieweg + Teubner, Wiesbaden 2010, ISBN 3-8348-0695-1. 


Hans Dieter Baehr, Stephan Kabelac: Thermodynamik. Springer, 2012, ISBN 978-3-642-24160-4, insbes. Kapitel 9 Thermodynamik des Heizens und Kühlens (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche). 

↑ a b
Klaus Langeheinecke, Peter Jany, Gerd Thieleke: Thermodynamik für Ingenieure


Kältetechnik – Einführung in die Grundlagen. Danfoss, Offenbach September 2006 (danfoss.com [PDF]).  danfoss.com (Memento des Originals vom 3. September 2013 im Internet Archive)  Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.@1@2Vorlage:Webachiv/IABot/www.danfoss.com

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Kälte_(Technik)&oldid=187864759“

Kategorie: KältetechnikVersteckte Kategorie: Wikipedia:Defekte Weblinks/Ungeprüfte Archivlinks 2019-04

Navigationsmenü

Meine Werkzeuge

Nicht angemeldetDisku

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Ulfried Bergmann Steinmetze Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Ulfried Bergmann Steinmetze Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Ulfried Bergmann Steinmetze Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 123.804, 978.542 sowie 514.128 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2055 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 643 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 183000 Personen im Steinmetze Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 187000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 8 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2026 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 2 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 3 Jahren von 1 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 181 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Steinmetze ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Steinmetze hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 71 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Steinmetze wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Steinmetze Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 58 %
England 24%
Polen 18%
Oesterreich 42%
Oesterreich 31%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Steinmetze durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Steinmetze, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 28% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 23 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 25 ? 57% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 21% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 298000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 16?000 52000 383?000 564?000 773?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 17?000 65000 107?000 548?000 696?000
Trainingsanlagen 2?000 27?000 47000 374?000 599?000 828?000
Maschinen 6?000 15?000 43000 366?000 527?000 624?000
Spezialitaeten 2?000 29?000 42000 366?000 499?000 901?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 34 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 8 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Ulfried Bergmann

? CFO: Linde Kress

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Ottheinrich Eggers (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Ulfried Bergmann (CEO)
Mitglied: Dr. Folkhardt Spindler , Rechtsanwalt
Mitglied: Linde Kress, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Düsseldorf und das Marketingbuero Vater & Sohn in Düsseldorf beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Steinmetze Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 6 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 328000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 77000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 100000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 7?267 6?665 28?771 48?682 54?733 243?644
Warenaufwand 4?888 9?328 21?836 39?478 53?362 268?794
Bruttogewinn 6?627 9?311 18?701 36?180 79?867 262?774
Betriebsaufwand 8?648 6?844 19?327 42?800 58?513 132?738
EBITDA 4?581 3?551 29?187 39?531 73?382 261?249
EBIT 1?200 3?150 11?174 49?804 74?479 262?302
Reingewinn 7?435 2?121 29?329 47?397 77?174 287?754
Investitionen 2?392 4?877 25?227 33?757 58?455 277?394
Dividenden 1 4 4 7 11 21
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 56 Bank 108
Debitoren 290 Kreditoren 657
Warenlager 124 uebrig. kzfr. FK, TP 428
uebriges kzfr. UV, TA 887

Total UV 8725 Total FK 1?797

Stammkapital 873
Mobilien, Sachanlagen 673 Bilanzgewinn 65

Total AV 234 Total EK 164

1210 8?264

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,6 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,7 Millionen um EUR 5,8 Millionen auf neu EUR 3,3 Millionen mit einem Agio von EUR 1,6 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 5,2 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 6,6 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 43,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 771000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


183 komplementaers gmbh haftungsorgan gmbh kaufencrefo index 282 gmbh kaufen berlin zu verkaufen


Top 5 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-gundhild-blume-bodenbelaege-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-krefeld/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-feng-shui-einer-gmbh-aus-bottrop/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/businessplang-der-lienard-noack-fachzahnaerzte-ges-m-b-haftung-aus-leipzig/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-merten-hagemann-parkett-gesellschaft-mbh-aus-ludwigshafen-am-rhein/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-auguste-beringer-bausparkassen-gesellschaft-mbh-aus-leipzig/
Posted on

Businessplang der Augustine Kirk Pflegedienste Ges. m. b. Haftung aus Bottrop

gmbh kaufen Firmenübernahme  kauf gmbh günstig kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Augustine Kirk Pflegedienste Ges. m. b. Haftung

Augustine Kirk, Geschaeftsfuehrer
Augustine Kirk Pflegedienste Ges. m. b. Haftung
Bottrop
Tel. +49 (0) 1107945
Fax +49 (0) 1392455
Augustine Kirk@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Augustine Kirk Pflegedienste Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Bottrop hat das Ziel Pflegedienste in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Pflegedienste Artikeln aller Art.

Die Augustine Kirk Pflegedienste Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Pflegedienste Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Pflegedienste ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Pflegedienste Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Augustine Kirk Pflegedienste Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Pflegedienste eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 45 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 13 Millionen und einem EBIT von EUR 2 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Theresia Zander, geb. 1973, Bottrop
b) Moritz Altamoda, geb. 1995, Remscheid
c) Lienard Schmid, geb. 1958, Wirtschaftsjuristin, Solingen

am 14.8.204 unter dem Namen Augustine Kirk Pflegedienste Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Bottrop als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 687000.- gegruendet und im Handelsregister des Bottrop eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 25% und der Gruender e) mit 33% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Sicherheitsberatung Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Augustine Kirk, CEO, Ottkar Kübler CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
27 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
32 Mitarbeiter fuer Entwicklung
28 Mitarbeiter fuer Produktion
30 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Bottrop im Umfange von rund 86000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 18 Millionen und einen EBIT von EUR 460000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
verband unabhängiger deutscher Sicherheitsberater und -Ingenieure e.V. Abgerufen am 14. August 2018
Schweizerische Vereinigung unabhängiger Sicherheitsingenieure und -Berater Abgerufen am 14. August 2018
Einzelnachweise

↑ SecuPedia, Die Plattform für Sicherheitsinformationen. Abgerufen am 8. August 2018. 

↑ Bibliographisches Institut GmbH, Dudenverlag. Abgerufen am 8. August 2018. 

↑ Siehe Sicherheit.

↑ Satzung BdSI. Abgerufen am 14. August 2018. 

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Sicherheitsberatung&oldid=181963984“

Kategorie: Dienstleistungsberuf

Navigationsmenü

Meine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Augustine Kirk Pflegedienste Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Augustine Kirk Pflegedienste Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Augustine Kirk Pflegedienste Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 253.324, 279.957 sowie 318.147 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2040 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 358 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 73000 Personen im Pflegedienste Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 493000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 6 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2022 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 6 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 4 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 126 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Pflegedienste ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Pflegedienste hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu7 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 54 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Pflegedienste wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Pflegedienste Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 10 %
England 24%
Polen 33%
Oesterreich 13%
Oesterreich 22%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Pflegedienste durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Pflegedienste, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 38% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 80 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 28 ? 56% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 28% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 394000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 6?000 12?000 78000 255?000 498?000 939?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 23?000 85000 219?000 574?000 662?000
Trainingsanlagen 9?000 12?000 85000 226?000 563?000 690?000
Maschinen 6?000 22?000 41000 355?000 498?000 728?000
Spezialitaeten 9?000 28?000 47000 360?000 486?000 678?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 49 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 8 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 3 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Augustine Kirk

? CFO: Ottkar Kübler

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Theresia Zander (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Augustine Kirk (CEO)
Mitglied: Dr. Moritz Altamoda , Rechtsanwalt
Mitglied: Ottkar Kübler, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Bottrop und das Marketingbuero Vater & Sohn in Bottrop beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Pflegedienste Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 209000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 61000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 100000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?332 9?657 12?178 42?311 50?122 106?256
Warenaufwand 6?609 4?452 10?641 39?816 79?343 136?189
Bruttogewinn 7?122 4?101 18?121 31?653 59?158 177?454
Betriebsaufwand 2?897 7?244 10?691 37?593 61?715 111?400
EBITDA 4?496 3?422 26?459 40?547 64?822 212?796
EBIT 9?618 6?297 25?858 44?815 79?416 114?873
Reingewinn 2?460 6?507 14?611 48?630 54?223 113?846
Investitionen 6?564 5?165 20?142 49?429 71?509 232?436
Dividenden 1 3 4 7 14 28
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 39 Bank 450
Debitoren 435 Kreditoren 858
Warenlager 292 uebrig. kzfr. FK, TP 142
uebriges kzfr. UV, TA 568

Total UV 3672 Total FK 1?674

Stammkapital 438
Mobilien, Sachanlagen 724 Bilanzgewinn 62

Total AV 121 Total EK 388

2186 8?255

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,3 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 8,6 Millionen um EUR 9,3 Millionen auf neu EUR 1,3 Millionen mit einem Agio von EUR 6,4 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,1 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,8 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 37,3 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 359000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


172 handel und beratungsdienstleistungen im bereich marketing gmbh kaufen gesellschaft gründen immobilien kaufen gmbh ug kaufen

166 verwaltung eigenen vermoegens und holding taetigkeiten gmbh kaufen gmbh firmenwagen kaufen gmbh kaufen mit arbeitnehmerüberlassung

174 im und export von waren aller art transport und spedition gmbh kaufen firma kaufen Sofortgesellschaften


Top 8 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-otthold-heller-schweissarbeiten-ges-m-b-haftung-aus-magdeburg/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-gerhild-schmitz-rolllaeden-ges-m-b-haftung-aus-stuttgart/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/19/bilanz-der-isa-yamaha-reinigungsmaschinen-u-geraete-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-herne/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-stefani-cooper-physiotherapie-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-mnster/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-karoline-nitschke-spielwaren-gmbh-aus-offenbach-am-main/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-lily-hartmann-existenzgruendungsberatungen-ges-m-b-haftung-aus-heilbronn/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-reimund-jodler-blockhaeuser-gmbh-aus-krefeld/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-emil-schenk-internettelefonie-gesellschaft-mbh-aus-leipzig/
Posted on

Businessplang der Lienard Noack Fachzahnärzte Ges. m. b. Haftung aus Leipzig

gmbh deckmantel kaufen gmbh anteile kaufen finanzierung  gmbh mantel kaufen wiki gmbh gesellschaft kaufen münchen

Muster eines Businessplans

Businessplan Lienard Noack Fachzahnärzte Ges. m. b. Haftung

Lienard Noack, Geschaeftsfuehrer
Lienard Noack Fachzahnärzte Ges. m. b. Haftung
Leipzig
Tel. +49 (0) 8824135
Fax +49 (0) 2115686
Lienard Noack@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Lienard Noack Fachzahnärzte Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Leipzig hat das Ziel Fachzahnärzte in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Fachzahnärzte Artikeln aller Art.

Die Lienard Noack Fachzahnärzte Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Fachzahnärzte Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Fachzahnärzte ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Fachzahnärzte Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Lienard Noack Fachzahnärzte Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Fachzahnärzte eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 21 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 93 Millionen und einem EBIT von EUR 15 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Leonhard Berliner, geb. 1976, Leipzig
b) Birke Palm, geb. 1979, Salzgitter
c) Waldtraud Geißler, geb. 1964, Wirtschaftsjuristin, Ingolstadt

am 5.1.207 unter dem Namen Lienard Noack Fachzahnärzte Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Leipzig als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 755000.- gegruendet und im Handelsregister des Leipzig eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 39% und der Gruender e) mit 6% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Personalentwicklung Definition Ziele der Personalentwicklung Erfolgskontrolle Kompetenzentwicklung als Kernaufgabe Bedarfserfassung Bereiche der Personalentwicklung Personalentwicklung in KMU Wissenschaftliche und praktische Zugänge Inhalte nach Becker Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung Phasenmodell nach Becker Professionalisierung Tendenzen und Ausprägungen Kompetenzbasierte Personalentwicklung Grenzen der Personalentwicklung Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Lienard Noack, CEO, Gabriel von Berlichingen CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
20 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
5 Mitarbeiter fuer Entwicklung
11 Mitarbeiter fuer Produktion
9 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Leipzig im Umfange von rund 35000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 6 Millionen und einen EBIT von EUR 439000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
usst und motiviert zu stellen.

Inhaltsverzeichnis

1 Definition
2 Ziele der Personalentwicklung
3 Erfolgskontrolle
4 Kompetenzentwicklung als Kernaufgabe
5 Bedarfserfassung
6 Bereiche der Personalentwicklung
7 Personalentwicklung in KMU
8 Wissenschaftliche und praktische Zugänge

8.1 Kontextorientiert
8.2 Akteursorientiert
8.3 Ziele
8.4 Inhaltsbereiche
8.5 Methoden
8.6 Räumliche Verortung

9 Inhalte nach Becker

9.1 Bildung
9.2 Förderung
9.3 Organisationsentwicklung

10 Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung
11 Phasenmodell nach Becker

11.1 Phase 1: Bedarfsanalyse
11.2 Phase 2: Ziele setzen
11.3 Phase 3: Kreatives Gestalten
11.4 Phase 4: Durchführung
11.5 Phase 5: Erfolgskontrolle
11.6 Phase 6: Transfersicherung

12 Professionalisierung

12.1 Professionalisierung der Personalentwickler
12.2 Begriff der Professionalisierung

13 Tendenzen und Ausprägungen

13.1 Individueller Bereich
13.2 Kollektiver Bereich
13.3 Systemische Personalentwicklung
13.4 Generationen der Implikation

14 Kompetenzbasierte Personalentwicklung

14.1 Kompetenzmodell
14.2 Multi-Rater-Feedback
14.3 Herausforderungen bei der Umsetzung
14.4 Perspektiven und Trends

15 Grenzen der Personalentwicklung

15.1 Organisationsentwicklung
15.2 Psychotherapie

16 Siehe auch
17 Literatur
18 Einzelnachweise

Definition
Personalentwicklung zwischen individueller und systemischer Arbeit
Der Begriff ist in Theorie und Praxis nicht einheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung. Weiter gefasste Definitionen stellen auch die Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung und überschneiden sich mit einzelnen Elementen der Organisationsentwicklung. Wie auch in der folgenden Definition von Stock-Homburg: „Personalentwicklung sind Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern (Bildung), sowie Maßnahmen, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern unterstützen (Förderung).“[3]
Zusätzlich wird Personalentwicklung entweder auf bestimmte Klientelgruppen bezogen oder die Eingrenzung erfolgt in Bezug auf die Art der Aktivitäten der Personalentwicklung.[4]
Eine andere Definition liefert Peterke: „Personalentwicklung ist […] die Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.“[5] Er geht davon aus, dass Lernen im Unternehmen immer wichtiger wird. Dennoch schwindet die Bedeutung der breiten Personalentwicklung als Funktion oder Abteilung in Unternehmen, da ein relatives Überangebot von Fachkompetenzen am Arbeitsmarkt in Verbindung mit kurzfristigen Rationalisierungsmöglichkeiten durch Freisetzung oftmals einen wesentlich größeren Beitrag zu betrieblich geplanter Kostenoptimierung erwarten lassen, als der relativ teure und langwierige Aufbau von Fach- und Schlüsselkompetenzen. Dem gegenüber gewinnt die hoch spezialisierte Personalentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Kundenkontakt neben der rein fachlich notwendigen Basisarbeit zur Bedienung von Werkzeug und Software gegenwärtig weiter an Bedeutung.
Als strategische Personalentwicklung bezeichnet man die planerischen Aktivitäten, die darauf zielen, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten, die aus der Unternehmensstrategie und der Unternehmensvision abgeleitet werden.

Ziele der Personalentwicklung
PE-Ziele aus Unternehmenssicht sind u. a.:[6]

Sicherung des notwendigen Fach- und Führungskräftebestandes und Deckung des zusätzlichen Bedarfs,
Entwicklung geeigneter Rekrutierungsinstrumente und Karriereangebote,

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Lienard Noack Fachzahnärzte Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Lienard Noack Fachzahnärzte Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Lienard Noack Fachzahnärzte Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 414.879, 113.380 sowie 928.645 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2046 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 301 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 480000 Personen im Fachzahnärzte Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 747000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 14 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 4 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 20 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Fachzahnärzte ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Fachzahnärzte hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu1 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 51 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Fachzahnärzte wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Fachzahnärzte Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 48 %
England 34%
Polen 23%
Oesterreich 24%
Oesterreich 18%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Fachzahnärzte durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Fachzahnärzte, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 37% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 59 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 16 ? 75% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 30% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 594000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 2?000 28?000 30000 259?000 565?000 851?000
Zubehoer inkl. Kleidung 2?000 10?000 35000 379?000 541?000 999?000
Trainingsanlagen 3?000 14?000 64000 196?000 478?000 726?000
Maschinen 4?000 23?000 80000 355?000 448?000 691?000
Spezialitaeten 9?000 22?000 84000 179?000 511?000 956?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 31 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 6 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 7 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Lienard Noack

? CFO: Gabriel von Berlichingen

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Leonhard Berliner (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Lienard Noack (CEO)
Mitglied: Dr. Birke Palm , Rechtsanwalt
Mitglied: Gabriel von Berlichingen, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Leipzig und das Marketingbuero Vater & Sohn in Leipzig beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Fachzahnärzte Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 3 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 159000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 52000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 800000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 4?525 9?333 13?857 41?402 65?811 223?728
Warenaufwand 3?293 6?184 16?739 31?795 71?361 163?559
Bruttogewinn 6?884 3?765 13?777 44?531 61?612 266?531
Betriebsaufwand 6?418 9?171 16?526 48?535 73?487 230?154
EBITDA 3?669 9?876 10?300 41?592 57?791 189?423
EBIT 7?211 9?168 26?719 43?392 55?531 191?466
Reingewinn 1?363 1?777 27?621 49?174 61?780 112?420
Investitionen 1?585 1?364 19?469 45?242 68?642 152?403
Dividenden 1 4 6 9 12 24
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 16 Bank 299
Debitoren 310 Kreditoren 164
Warenlager 271 uebrig. kzfr. FK, TP 370
uebriges kzfr. UV, TA 686

Total UV 3445 Total FK 1?175

Stammkapital 184
Mobilien, Sachanlagen 496 Bilanzgewinn 50

Total AV 264 Total EK 180

5528 6?877

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 3,7 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 5,9 Millionen um EUR 0,9 Millionen auf neu EUR 4,9 Millionen mit einem Agio von EUR 7,1 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,4 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 9,2 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 829000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


173 beteiligungsgesellschaft verwaltung von vermoegen gmbh kaufen gmbh aktien kaufen schnell


Top 9 satzung:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-uschi-hauser-wohnungsvermietungen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-stuttgart/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-waldfried-pfla%c2%bcger-handelsgesellschaften-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-stuttgart/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-gabelstapler-einer-gmbh-aus-hagen/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-otmar-geiayler-fahrraeder-und-zubehoer-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-saarbrcken/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-aluminiumwerke-einer-gmbh-aus-herne/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-dach-einer-gmbh-aus-moers/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-blitzschutzanlagen-einer-gmbh-aus-kln/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-nico-pfefferli-bautrocknung-gmbh-aus-kln/
  9. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-irmfried-hau-den-lukas-internetcafes-gesellschaft-mbh-aus-regensburg/
Posted on

Businessplang der Klothildis Lutz Künstler GmbH aus Wuppertal

gesellschaft kaufen in berlin gmbh mantel zu kaufen  firmenmantel kaufen Unternehmensgründung GmbH

Muster eines Businessplans

Businessplan Klothildis Lutz Künstler GmbH

Klothildis Lutz, Geschaeftsfuehrer
Klothildis Lutz Künstler GmbH
Wuppertal
Tel. +49 (0) 7864653
Fax +49 (0) 4439349
Klothildis Lutz@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Klothildis Lutz Künstler GmbH mit Sitz in Wuppertal hat das Ziel Künstler in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Künstler Artikeln aller Art.

Die Klothildis Lutz Künstler GmbH hat zu diesem Zwecke neue Künstler Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Künstler ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Künstler Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Klothildis Lutz Künstler GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Künstler eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 45 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2025 mit einem Umsatz von EUR 105 Millionen und einem EBIT von EUR 7 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Allmar Schulte, geb. 1991, Wuppertal
b) Feli Westphal, geb. 1949, Kassel
c) Olinde Oberhans, geb. 1957, Wirtschaftsjuristin, Münster

am 21.1.208 unter dem Namen Klothildis Lutz Künstler GmbH mit Sitz in Wuppertal als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 851000.- gegruendet und im Handelsregister des Wuppertal eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 64% und der Gruender e) mit 21% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Künstleragentur Geschäftsmodell Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Klothildis Lutz, CEO, Wilma Unger CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
23 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
5 Mitarbeiter fuer Entwicklung
5 Mitarbeiter fuer Produktion
29 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Wuppertal im Umfange von rund 2000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 20 Millionen und einen EBIT von EUR 234000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
echtlichen Anspruch auf alleinige Vermittlung (Exklusivvertrag) von Engagements, wofür sie in der Regel auf Provisionsbasis bezahlt werden. Dieser Exklusivvertrag darf den Künstler nicht in eine Scheinselbständigkeit zwingen, sofern die Kunst dessen einzige Erwerbsquelle ist.
In Deutschland ist es laut einer Verordnung nach § 301 des Dritten Buches Sozialgesetzbuch – Arbeitsförderung gesetzlich verboten, bei der Vermittlung von Künstlern in ein Arbeitsverhältnis mehr als 18 % Provision (bei der Vermittlung in ein Arbeitsverhältnis bis sieben Tage), bzw. 14 % (bei der Vermittlung mit einer Dauer von mehr als zwölf Monaten) abzuführen.[1] Das gilt auch, wenn laut Gesetz ein Vermittler bei der Vermittlung mit einem anderen zusammenarbeitet.[2] Der Künstler kann sich aber auch selbst vermarkten und/oder aber auch mehreren Künstleragenturen seine Vermittlungsrechte im Sinne eines nicht exklusiven Kontaktes übertragen. Im Gegensatz dazu sind bei Gastspieldirektionen meistens die Veranstalter und nicht die Künstler direkte Vertragspartner.
Schauspieleragenturen übernehmen ähnliche Dienstleistungen für Schauspieler. In Deutschland sind diese Agenturen im Verband der Agenturen für Film, Fernsehen und Theater, dem Verband Deutscher Schauspieler-Agenturen und dem Verband deutscher Nachwuchs-Agenturen (VdNA) organisiert. Bekannte Künstler aus dem Bereich der Darstellenden Kunst werden oft durch selbständige Manager vertreten.
Eine Konzertagentur oder Bookingagentur ist eine Agentur, die Künstler für Liveveranstaltungen bucht. Sie ist Bindeglied zwischen Veranstaltern von Live-Clubs, Festivals und Freiluftkonzerten, den Künstlern und gegebenenfalls ihrer Plattenlabels und arbeiten mit diesen in Bezug auf Promotion und Terminierung eng zusammen. Zum Aufgabenbereich gehören Tourneeplanung- und Durchführung, Buchungen, Vertragsaushandlungen, Vermarktung, Buchhaltung, Künstler- und Kundenbetreuung sowie Pressearbeit.

Siehe auch
Künstler-Agentur der DDR
Literatur
„Konzertdirektionen und Künstlervermittlung“, in: Deutscher Musikrat (Hrsg.): Musik-Almanach 2007/08. Daten und Fakten zum Musikleben in Deutschland, Regensburg, ConBrio, 2006, S. 955–996.
Weblinks
Konzertdirektionen und Künstlervermittlung in Deutschland (Liste des Deutschen Musikinformationszentrums)
Manuel Brug „Die unheimliche Macht“. Die Welt vom 30. Januar 2009
Einzelnachweise

↑ Hans-Jürgen Homann: Der Künstlermanagementvertrag: Erscheinungsbild, Vertragstypologie und rechtliche Untersuchung des Vertragsverhältnisses zwischen Künstler und Manager im Bereich der Musik. Springer-Verlag, Berlin / Heidelberg 2013, ISBN 978-3-642-33874-8, S. 293 (Dissertation): „Bei der Vermittlung von kurzzeitigen Engagements mit einer Beschäftigungsdauer von bis zu 7 Tagen darf die Beteiligungsvergütung einschließlich Umsatzsteuer bis zu 18% des dem vermittelten Arbeitnehmer zustehenden Arbeitsentgelts betragen […] Die in der Vertragsanalyse ermittelten üblichen Beteiligungsvergütungen des Künstlermanagers in Höhe von 20 bis 25% liegen somit über den zulässigen Vergütungsgrenzen der VermVO und würden damit gegen die §§ 296 Abs. 3, 297 Nr. 1 Fall 1 SGB III verstoßen. Nach früherem Recht ließ § 13 Abs. 2 S. 1 AVermVO auch die Vereinbarung einer die zulässigen Grenzen übersteigende Vergütung zu, wenn der Arbeitsvermittler vertraglich verpflichtet war, den Arbeitnehmer ständig umfassend zu beraten. Nach § 13 Abs. 2 S. 2 AVermV war die Vergütung für die Arbeitsvermittlung gesondert auszuweisen. Diese Regelung enthält die VermVO jedoch nicht mehr.“ 

↑ https://www.gesetze-im-internet.de/vermittvergv/BJNR243900002.html

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Künstleragentur&oldid=177870177“

Kategorie: Veranstaltungsdienstleister (Darstellende Kunst)

Navigationsmenü

Meine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Klothildis Lutz Künstler GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Klothildis Lutz Künstler GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Klothildis Lutz Künstler GmbH sind mit den Patenten Nrn. 608.963, 312.143 sowie 695.108 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2040 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 708 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 774000 Personen im Künstler Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 785000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 13 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2026 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 5 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 10 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 158 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Künstler ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Künstler hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 72 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Künstler wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Künstler Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 26 %
England 44%
Polen 17%
Oesterreich 41%
Oesterreich 45%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Künstler durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Künstler, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 24% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 74 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 13 ? 54% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 28% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 309000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 9?000 27?000 69000 390?000 519?000 872?000
Zubehoer inkl. Kleidung 4?000 13?000 56000 158?000 557?000 646?000
Trainingsanlagen 6?000 25?000 67000 191?000 442?000 963?000
Maschinen 1?000 25?000 37000 311?000 600?000 965?000
Spezialitaeten 2?000 16?000 80000 187?000 550?000 882?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 71 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 6 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 5 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Klothildis Lutz

? CFO: Wilma Unger

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Allmar Schulte (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Klothildis Lutz (CEO)
Mitglied: Dr. Feli Westphal , Rechtsanwalt
Mitglied: Wilma Unger, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Wuppertal und das Marketingbuero Vater & Sohn in Wuppertal beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Künstler Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 270000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 11000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 100000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 9?245 5?221 29?528 47?604 54?197 229?143
Warenaufwand 2?406 2?773 17?175 50?667 78?316 178?586
Bruttogewinn 9?895 2?374 21?214 37?514 60?769 234?288
Betriebsaufwand 4?488 8?516 22?507 42?697 77?707 218?315
EBITDA 8?555 9?715 27?394 37?754 61?505 132?837
EBIT 6?525 4?880 17?186 34?690 68?159 151?260
Reingewinn 6?766 9?480 22?528 45?455 53?676 142?854
Investitionen 1?571 7?459 11?836 37?696 64?748 244?755
Dividenden 2 4 5 8 10 37
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 67 Bank 335
Debitoren 358 Kreditoren 627
Warenlager 130 uebrig. kzfr. FK, TP 289
uebriges kzfr. UV, TA 254

Total UV 8644 Total FK 1?337

Stammkapital 519
Mobilien, Sachanlagen 814 Bilanzgewinn 29

Total AV 590 Total EK 485

9149 6?834

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 4,3 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 3,3 Millionen um EUR 0,2 Millionen auf neu EUR 2,9 Millionen mit einem Agio von EUR 7,7 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,6 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 400000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 6,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 2,6 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 284000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


184 reiseveranstalter ehemalige komplementaers gmbh kaufen Unternehmensgründung gmbh kaufen stammkapital

181 handelsgesellschaft fuer teile im anlagenbau und haustechnik gmbh kaufen GmbH Gründung zum Verkauf

179 verlagsgesellschaft mbh kaufen gmbh aktien kaufen gmbh kaufen risiko


Top 3 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-banken-leben-synchronisation-navigationsmenue-aus-solingen/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-senta-roth-moebelhaeuser-gesellschaft-mbh-aus-ulm/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-verena-ertl-optiker-gesellschaft-mbh-aus-ulm/
Posted on

Businessplang der Notburga Solothurner Sanitätshäuser GmbH aus Solingen

schnelle Gründung gmbh mantel kaufen preis  webbomb gmbh kaufen jw handelssysteme gesellschaft jetzt kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Notburga Solothurner Sanitätshäuser GmbH

Notburga Solothurner, Geschaeftsfuehrer
Notburga Solothurner Sanitätshäuser GmbH
Solingen
Tel. +49 (0) 9487203
Fax +49 (0) 6730870
Notburga Solothurner@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Notburga Solothurner Sanitätshäuser GmbH mit Sitz in Solingen hat das Ziel Sanitätshäuser in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Sanitätshäuser Artikeln aller Art.

Die Notburga Solothurner Sanitätshäuser GmbH hat zu diesem Zwecke neue Sanitätshäuser Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Sanitätshäuser ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Sanitätshäuser Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Notburga Solothurner Sanitätshäuser GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Sanitätshäuser eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 36 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 106 Millionen und einem EBIT von EUR 9 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Nunzius Bremer, geb. 1987, Solingen
b) Hannelene Zimmermann, geb. 1968, Bremen
c) Antonia Thieme, geb. 1970, Wirtschaftsjuristin, Magdeburg

am 2.6.204 unter dem Namen Notburga Solothurner Sanitätshäuser GmbH mit Sitz in Solingen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 663000.- gegruendet und im Handelsregister des Solingen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 36% und der Gruender e) mit 35% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Gesundheitsvorsorge Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Notburga Solothurner, CEO, Meinulf Backhaus CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2023 wie folgt aufgestockt werden:
9 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
28 Mitarbeiter fuer Entwicklung
8 Mitarbeiter fuer Produktion
18 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Solingen im Umfange von rund 81000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 7 Millionen und einen EBIT von EUR 435000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Notburga Solothurner Sanitätshäuser GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Notburga Solothurner Sanitätshäuser GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Notburga Solothurner Sanitätshäuser GmbH sind mit den Patenten Nrn. 364.655, 527.367 sowie 300.992 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2045 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 412 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 934000 Personen im Sanitätshäuser Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 309000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 3 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2027 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 107 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Sanitätshäuser ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Sanitätshäuser hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 76 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Sanitätshäuser wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Sanitätshäuser Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 33 %
England 21%
Polen 22%
Oesterreich 16%
Oesterreich 50%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Sanitätshäuser durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Sanitätshäuser, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 6% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 35 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 29 ? 76% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 24% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 391000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 2?000 16?000 33000 245?000 527?000 638?000
Zubehoer inkl. Kleidung 1?000 28?000 89000 202?000 591?000 885?000
Trainingsanlagen 3?000 21?000 46000 304?000 559?000 959?000
Maschinen 5?000 13?000 43000 327?000 525?000 760?000
Spezialitaeten 3?000 22?000 74000 148?000 520?000 785?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 74 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 7 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 7 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Notburga Solothurner

? CFO: Meinulf Backhaus

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Nunzius Bremer (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Notburga Solothurner (CEO)
Mitglied: Dr. Hannelene Zimmermann , Rechtsanwalt
Mitglied: Meinulf Backhaus, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Solingen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Solingen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Sanitätshäuser Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 8 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 152000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 34000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 800000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?252 8?587 12?523 48?657 74?535 188?652
Warenaufwand 1?568 9?759 12?323 31?682 50?287 146?457
Bruttogewinn 9?837 2?721 12?502 43?391 71?462 295?758
Betriebsaufwand 9?770 5?722 17?867 39?460 66?401 154?630
EBITDA 6?376 4?634 22?595 32?545 66?353 166?607
EBIT 8?865 9?510 18?878 37?410 75?783 133?251
Reingewinn 8?607 6?384 10?830 30?633 57?425 166?769
Investitionen 1?458 4?550 26?679 34?567 71?256 119?169
Dividenden 0 3 5 10 11 33
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 23 Bank 137
Debitoren 209 Kreditoren 744
Warenlager 324 uebrig. kzfr. FK, TP 326
uebriges kzfr. UV, TA 673

Total UV 5860 Total FK 1?879

Stammkapital 797
Mobilien, Sachanlagen 326 Bilanzgewinn 75

Total AV 817 Total EK 684

2467 5?840

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 6,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 6,8 Millionen um EUR 1,7 Millionen auf neu EUR 1,6 Millionen mit einem Agio von EUR 2,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 8,8 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 9,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 49,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 644000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


170 aktenvernichtung fuer grosskonzerne recycling gmbh kaufen gmbh kaufen hamburg gmbh kaufen mit arbeitnehmerüberlassung

183 komplementaers gmbh haftungsorgan gmbh kaufencrefo index 282 gmbh kaufen kaufung gmbh planen und zelte

177 wirtschaftliche dienstleistungen im versicherungsgewerbe verwaltung eingen vermoegens gmbh kaufen gmbh anteile kaufen notar GmbH


Top 10 satzung:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-lucas-seiler-fahrdienste-gesellschaft-mbh-aus-pforzheim/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-gundhild-blume-bodenbelaege-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-krefeld/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-kuvertierservice-einer-gmbh-aus-heilbronn/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-matratzen-einer-gmbh-aus-kln/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-fotostudios-einer-gmbh-aus-dsseldorf/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-fotografie-einer-gmbh-aus-stuttgart/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-golfsportbedarf-einer-gmbh-aus-koblenz/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-helmfried-weiay-schulungen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-duisburg/
  9. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-volkmar-hugentobler-metallverarbeitung-gesellschaft-mbh-aus-gttingen/
  10. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-ringo-brandes-praesente-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-krefeld/
Posted on

Businessplang der Ingfried Frick Computerdienstleistungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Recklinghausen

gesellschaft gmbh anteile kaufen finanzierung  firma kaufen gmbh kaufen mit arbeitnehmerüberlassung

Muster eines Businessplans

Businessplan Ingfried Frick Computerdienstleistungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Ingfried Frick, Geschaeftsfuehrer
Ingfried Frick Computerdienstleistungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Recklinghausen
Tel. +49 (0) 3271938
Fax +49 (0) 4151134
Ingfried Frick@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Ingfried Frick Computerdienstleistungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Recklinghausen hat das Ziel Computerdienstleistungen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Computerdienstleistungen Artikeln aller Art.

Die Ingfried Frick Computerdienstleistungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Computerdienstleistungen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Computerdienstleistungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Computerdienstleistungen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Ingfried Frick Computerdienstleistungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Computerdienstleistungen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 25 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 63 Millionen und einem EBIT von EUR 12 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Nicole Vogel, geb. 1945, Recklinghausen
b) Kathrina Küpper, geb. 1991, Fürth
c) Brunhild Gläser, geb. 1944, Wirtschaftsjuristin, Dresden

am 6.4.201 unter dem Namen Ingfried Frick Computerdienstleistungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Recklinghausen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 515000.- gegruendet und im Handelsregister des Recklinghausen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 53% und der Gruender e) mit 20% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Reitsport Reitsport Fahrsport Voltigieren Handarbeit/Bodenarbeit Therapeutisches Reiten Reitsport von Menschen mit Behinderungen Leistungspflügen Vereine und Verbände Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Ingfried Frick, CEO, Benedicta Block CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
10 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
24 Mitarbeiter fuer Entwicklung
20 Mitarbeiter fuer Produktion
19 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Recklinghausen im Umfange von rund 65000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 12 Millionen und einen EBIT von EUR 198000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
7 Polocrosse
1.15.8 Ringreiten
1.15.9 Rolandreiten

1.16 Reiten lernen, Reitschule und Reiterurlaub
1.17 Altersklassen im Reitsport
1.18 Siehe auch

2 Fahrsport
3 Voltigieren
4 Handarbeit/Bodenarbeit
5 Therapeutisches Reiten
6 Reitsport von Menschen mit Behinderungen
7 Leistungspflügen
8 Vereine und Verbände
9 Siehe auch
10 Weblinks

10.1 Verbände
10.2 Weitere

11 Einzelnachweise

Reitsport
Im Unterschied zum touristischen Reiten, das in der Reitersprache auch als „sich vom Pferde tragen lassen“ umschrieben wird, ist Reitsport als eine aktive Betätigung zu verstehen: Beim sportlichen Reiten sitzt der Reiter nicht passiv auf dem Pferde, sondern geht aktiv mit der Bewegung des Pferdes mit und beeinflusst sie willentlich. Das Pferd wird dabei durch sogenannte Hilfen geführt, etwa durch Gewichtsverlagerung, Schenkeldruck und Zügelführung. Der Reiter, nicht das Pferd, bestimmt Tempo, Richtung, Gangart der gemeinsamen Bewegung. Die Stimme ist ein Hilfsmittel, das bei Dressurturnieren nicht zulässig ist. Weitere Hilfsmittel sind Gerte, Kandare und Sporen. Eine Besonderheit im Reitsport ist, dass es, mit Ausnahme des Voltigierbereichs, keine Geschlechtertrennung gibt. Es treten Frauen und Männer gleichgestellt gegeneinander an. Auch bei den Tieren gibt es keine Unterscheidung hinsichtlich Rasse und Geschlecht. Die Pferde werden jedoch, abhängig von der Größe, in Ponys und Pferde unterteilt: bis 1,48 m Pony, größer als 1,48 m Pferd. Die olympischen Reitsportdisziplinen Dressur, Springen und Vielseitigkeit sind die einzigen olympischen Sportarten, die so ausgetragen werden. In Deutschland gibt es schätzungsweise 3,89 Millionen Reiter, rund 1,3 Millionen davon betreiben den Sport dabei intensiv (Stand 2016).[1]

Dressurreiten
→ Hauptartikel: Dressurreiten
Trakehner in der Dressur
Die Dressurarbeit ist der Grundstock zur Ausübung aller Reitdisziplinen. Eine Dressur ist eine Aus- und Weiterbildung des Pferdes und seiner natürlichen Bewegungen. Sie beginnt mit dem Anreiten des jungen Pferdes und endet nach Durchlaufen der Ausbildungsskala, im Abprüfen der vollendeten Versammlung durch perfektes Ausführen aller bekannten Dressurlektionen. Beim Anreiten sorgt der Reiter dafür, dass das Pferd unter seinem Gewicht ins Gleichgewicht kommt, dass es lernt, geradeaus und auf gebogenen Linien in allen drei Grundgangarten geradegerichtet zu gehen, sowie die Gewichts-, Schenkel- und Zügelhilfen des Reiters zu verstehen und die verschiedenen Lektionen auszuführen. Dabei steht die professionelle, artgerechte und pferdeschonende Gymnastizierung im Vordergrund. Nur ein gut durchgymnastiziertes und durchlässiges (d. h. auf alle Hilfen gut reagierendes Pferd) kann ein zuverlässiger, leistungsfähiger und gesunder Partner im Sport werden. Die verschiedenen Schwierigkeitsstufen (In Deutschland: E – Einsteiger, A – Anfänger, L – Leicht, M – Mittelschwer, S – Schwer, in Österreich: A – Anfänger, L – Leicht, LM – Übergangsklasse, M – Mittelschwer und S – Schwer) enthalten bestimmte, sich steigernde Lektionen und Aufgaben, wobei jedes Gebrauchspferd mindestens den Anforderungen einer A-Dressur entsprechen sollte. In jeder Klasse präsentiert sich die gelernte und bestehende Harmonie zwischen Reiter und Pferd im Ausführen der verschiedenen Dressurlektionen. Dressurreiten ist eine olympische Disziplin, ausgetragen in der Klasse Grand Prix, Grand Prix Spezial und Grand Prix Kür. Die Mannschaftswertung erfolgt durch Summierung der Ergebnisse der drei besten Reiter jeder Mannschaft im Grand Prix, die Einzelwertung durch Summierung der Ergebnisse der drei Teilprüfungen jedes Reiters. Die Kür zur Musik ist ein Publikumsmagnet und wird immer bedeutender in allen Klassen. Seit der Weltmeisterschaft im Jahr 2006 werden die Einzelwertungen in zwei Kategorien bewertet; zum einen der/ die Einzelmeister/in im Grand Prix Special und zum anderen der/ die Einzelmeister/in der Kür.

Springrei

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Ingfried Frick Computerdienstleistungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Ingfried Frick Computerdienstleistungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Ingfried Frick Computerdienstleistungen Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 982.599, 836.332 sowie 149.325 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2031 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 269 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 508000 Personen im Computerdienstleistungen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 470000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 15 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2022 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 9 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 5 Jahren von 3 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 182 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Computerdienstleistungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Computerdienstleistungen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu5 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 52 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Computerdienstleistungen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Computerdienstleistungen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 11 %
England 51%
Polen 12%
Oesterreich 22%
Oesterreich 19%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Computerdienstleistungen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Computerdienstleistungen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 47% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 77 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 21 ? 53% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 20% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 476000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 3?000 11?000 64000 267?000 458?000 931?000
Zubehoer inkl. Kleidung 6?000 16?000 49000 123?000 596?000 817?000
Trainingsanlagen 9?000 17?000 79000 294?000 579?000 738?000
Maschinen 7?000 19?000 49000 259?000 524?000 860?000
Spezialitaeten 6?000 14?000 65000 160?000 522?000 652?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 92 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 8 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Ingfried Frick

? CFO: Benedicta Block

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Nicole Vogel (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Ingfried Frick (CEO)
Mitglied: Dr. Kathrina Küpper , Rechtsanwalt
Mitglied: Benedicta Block, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Recklinghausen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Recklinghausen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Computerdienstleistungen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 5 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 211000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 31000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 1?551 7?171 21?250 50?831 50?607 257?353
Warenaufwand 4?280 6?809 25?321 41?858 76?686 192?856
Bruttogewinn 7?317 1?267 23?380 41?622 78?276 248?459
Betriebsaufwand 4?684 4?430 17?215 45?675 61?397 221?197
EBITDA 6?208 1?505 28?522 39?543 74?532 253?451
EBIT 9?352 1?743 21?766 35?856 67?591 171?840
Reingewinn 7?168 6?202 19?298 35?183 61?354 222?301
Investitionen 8?148 8?615 22?555 31?492 77?238 158?435
Dividenden 0 3 5 8 10 35
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 49 Bank 467
Debitoren 423 Kreditoren 205
Warenlager 122 uebrig. kzfr. FK, TP 311
uebriges kzfr. UV, TA 404

Total UV 3395 Total FK 1?711

Stammkapital 589
Mobilien, Sachanlagen 884 Bilanzgewinn 11

Total AV 465 Total EK 131

8180 6?411

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 2,2 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 2,4 Millionen um EUR 4,7 Millionen auf neu EUR 4,9 Millionen mit einem Agio von EUR 1,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 2,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 400000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,6 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 28,1 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 841000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


180 ingenieurgesellschaft vertrieb und handel von software gmbh kaufen gmbh eigene anteile kaufen gmbh kaufen was beachten

166 verwaltung eigenen vermoegens und holding taetigkeiten gmbh kaufen Aktive Unternehmen, gmbh gmbh kaufen mit schulden

163 grosshandel und einzelhandel von stoffen und textilen gmbh kaufen gmbh kaufen finanzierung gmbh kaufen


Top 6 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-ilrich-andres-aktenvernichtungen-ges-m-b-haftung-aus-siegen/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-otwin-dick-metallbedachungen-gesellschaft-mbh-aus-dortmund/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-godo-heine-vakuumtechnik-ges-m-b-haftung-aus-oldenburg/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-wolfhart-gross-theater-ges-m-b-haftung-aus-siegen/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-marlies-yokohama-betonmischwerke-ges-m-b-haftung-aus-hamm/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-runhild-guntenswiler-management-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-darmstadt/
Posted on

Businessplang der Waldfried Pflüger Handelsgesellschaften Ges. mit beschränkter Haftung aus Stuttgart

GmbH Gründung gmbh kaufen steuern  jw handelssysteme gesellschaft jetzt kaufen firmenmantel kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Waldfried Pflüger Handelsgesellschaften Ges. mit beschränkter Haftung

Waldfried Pflüger, Geschaeftsfuehrer
Waldfried Pflüger Handelsgesellschaften Ges. mit beschränkter Haftung
Stuttgart
Tel. +49 (0) 5427474
Fax +49 (0) 3044649
Waldfried Pflüger@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Waldfried Pflüger Handelsgesellschaften Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Stuttgart hat das Ziel Handelsgesellschaften in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Handelsgesellschaften Artikeln aller Art.

Die Waldfried Pflüger Handelsgesellschaften Ges. mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Handelsgesellschaften Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Handelsgesellschaften ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Handelsgesellschaften Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Waldfried Pflüger Handelsgesellschaften Ges. mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Handelsgesellschaften eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 30 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 40 Millionen und einem EBIT von EUR 12 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Harro Schwab, geb. 1982, Stuttgart
b) Marita Pfefferkorn, geb. 1985, Darmstadt
c) Ingelore Hagemann, geb. 1972, Wirtschaftsjuristin, Saarbrücken

am 22.12.200 unter dem Namen Waldfried Pflüger Handelsgesellschaften Ges. mit beschränkter Haftung mit Sitz in Stuttgart als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 482000.- gegruendet und im Handelsregister des Stuttgart eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 30% und der Gruender e) mit 20% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Krankenhaus Geschichte des Krankenhauses Aufgaben eines Krankenhauses Klassifikation Krankenhaus-Statistik Deutschland[9] Die 20 häufigsten Hauptdiagnosen bei vollstationären Krankenhauspatienten „Kliniksterben“ Privatisierung von Krankenhäusern Gliederung eines Krankenhauses Kosten der Krankenhäuser in Deutschland Bettenbelegung Risiken im Krankenhaus Situation in Österreich Situation in der Schweiz Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Waldfried Pflüger, CEO, Gebhard Held CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
9 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
4 Mitarbeiter fuer Entwicklung
10 Mitarbeiter fuer Produktion
7 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Stuttgart im Umfange von rund 67000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 7 Millionen und einen EBIT von EUR 295000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
usfinanzierungsgesetzes (KHG) verstanden, in dem die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können.
Synonym verwendete Bezeichnungen sind auch Hospital, in Österreich und der Schweiz auch Spital. Ein militärisches Krankenhaus wird Lazarett genannt.

Inhaltsverzeichnis

1 Geschichte des Krankenhauses
2 Aufgaben eines Krankenhauses
3 Klassifikation
4 Krankenhaus-Statistik Deutschland[9]
5 Die 20 häufigsten Hauptdiagnosen bei vollstationären Krankenhauspatienten
6 „Kliniksterben“

6.1 Allgemeines
6.2 Änderung des Vergütungsschemas durch das DRG-Abrechnungssystem
6.3 Situation 2010

7 Privatisierung von Krankenhäusern
8 Gliederung eines Krankenhauses

8.1 Organisatorische Gliederung
8.2 Neuere (modulare) Gliederung
8.3 Funktionelle Gliederung

9 Kosten der Krankenhäuser in Deutschland

9.1 Daten nach § 21 KHEntgG
9.2 Überblick nach Bundesländern
9.3 Personalkosten
9.4 Sachkosten

10 Bettenbelegung
11 Risiken im Krankenhaus
12 Situation in Österreich
13 Situation in der Schweiz
14 Siehe auch
15 Literatur
16 Weblinks
17 Einzelnachweise

Geschichte des Krankenhauses
→ Hauptartikel: Geschichte des Krankenhauses
Die Aufgaben eines Krankenhauses haben sich im Laufe der Zeit gewandelt. Ursprünglich war die Medizin eng mit der Religion verbunden. So dienten die Tempel des Alten Ägyptens auch der Behandlung von Kranken. Die ersten eigenständigen Einrichtungen, die sich um Kranke kümmerten, sind aus Sri Lanka und später auch aus Indien bekannt. Die ersten Lehrkrankenhäuser entstanden im alten Persien.
Unter Borsuye, der auch als Chefarzt des Königlichen Krankenhauses unter Chosrau I. wirkte,[2] gab es im 6. Jahrhundert n. Chr. die ersten nach Krankheitsbildern getrennten Abteilungen.[3]
Im frühen Mittelalter entstanden Krankenhäuser besonders in größeren Städten der arabisch-islamisch dominierten Welt, deren Gelehrte und Ärzte bereits Medikamente entwickelten und Operationen auf vergleichsweise hohem Niveau durchführten.[4] Allein Bagdad verfügte als Hauptstadt des Abassidenreiches über rund hundert Kliniken im 11. Jahrhundert.[5]
Im europäischen Mittelalter diente ein „Krankenhaus“ auch als Armenhaus oder Unterkunft für Pilger. Die damals verwendete Bezeichnung Hospital leitet sich über lateinisch hospitalis (‚gastfreundlich‘) vom lateinischen Wort hospes für „Gast, Fremder“ ab. Meistens wurde die Pflege von Mönchen oder Nonnen geleistet, so zum Beispiel im Hôtel-Dieu. Im 18. Jahrhundert kamen die ersten modernen Krankenhäuser auf. So wurde im Jahre 1710 die Charité als Pestkrankenhaus gegründet.
Seit der Gründung allgemeiner Krankenhäuser (z. B. in Wien um 1780) wurden die Hospitäler immer weniger eine Stätte der Versorgung für Arme, sondern ein Platz intensiver medizinischer Diagnostik und Therapie, sowie ein Platz der Lehre und Ausbildung.
Im Laufe des 20. Jahrhunderts und insbesondere nach dem Zweiten Weltkrieg setzte eine ökonomische Durchdringung des Krankenhauswesens ein, die die Art und Weise der Leistungserbringung im Krankenhaus sehr umfassend und nachhaltig veränderte. Ausgehend von den USA gewannen Markt- und Wettbewerbsmechanismen in den Krankenhaussektoren von nahezu allen Industrieländern massiv an Bedeutung, was letztlich zu einer bis heute anhaltenden „Industrialisierung des Krankenhauswesens“ führte, deren gesamtgesellschaftliche Folgewirkungen noch immer nicht abschließend beurteilt werden können.[6]

Aufgaben eines Krankenhauses
Die Rettungskette
Das moderne Krankenhaus ist ein Dienstleistungsanbieter im Sektor Gesundheitswesen. Seine Aufgaben liegen darin, den kranken, leidenden und hilfesuchenden Menschen Diagnostik, Therapie und Pflege zum Zwecke der medizinischen Rehabilitation oder der angemessenen palliativen Begleitung bei unheilbarer Erkrankung anzubieten. Diese Aufgabe wird als Krankenhausbehandlung bezeichnet und umfasst die Bereiche:

Notfallbehandlung
vollsta

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Waldfried Pflüger Handelsgesellschaften Ges. mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Waldfried Pflüger Handelsgesellschaften Ges. mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Waldfried Pflüger Handelsgesellschaften Ges. mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 240.328, 164.678 sowie 804.451 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2055 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 941 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 883000 Personen im Handelsgesellschaften Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 285000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 12 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2027 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 5 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 4 Jahren von 4 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 72 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Handelsgesellschaften ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Handelsgesellschaften hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu9 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 57 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Handelsgesellschaften wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Handelsgesellschaften Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 60 %
England 34%
Polen 22%
Oesterreich 21%
Oesterreich 68%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Handelsgesellschaften durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Handelsgesellschaften, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 32% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 50 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 28 ? 45% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 28% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 232000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 3?000 12?000 50000 378?000 587?000 896?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 27?000 67000 140?000 499?000 747?000
Trainingsanlagen 6?000 23?000 80000 357?000 520?000 643?000
Maschinen 1?000 18?000 77000 274?000 567?000 641?000
Spezialitaeten 3?000 15?000 68000 152?000 499?000 814?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 48 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 6 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Waldfried Pflüger

? CFO: Gebhard Held

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Harro Schwab (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Waldfried Pflüger (CEO)
Mitglied: Dr. Marita Pfefferkorn , Rechtsanwalt
Mitglied: Gebhard Held, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Stuttgart und das Marketingbuero Vater & Sohn in Stuttgart beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Handelsgesellschaften Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 274000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 55000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?425 1?604 26?454 34?435 58?155 284?360
Warenaufwand 2?351 1?698 12?226 30?380 74?276 244?341
Bruttogewinn 6?400 9?444 30?502 49?460 78?130 116?648
Betriebsaufwand 5?334 1?697 17?117 31?525 60?239 155?455
EBITDA 3?360 8?198 21?512 38?261 77?396 226?776
EBIT 8?549 3?726 22?399 39?163 70?556 265?124
Reingewinn 6?817 6?843 11?772 37?420 55?232 205?668
Investitionen 7?859 9?556 16?534 38?253 53?667 295?661
Dividenden 0 3 6 9 10 32
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 73 Bank 341
Debitoren 300 Kreditoren 373
Warenlager 365 uebrig. kzfr. FK, TP 555
uebriges kzfr. UV, TA 245

Total UV 9876 Total FK 1?377

Stammkapital 154
Mobilien, Sachanlagen 494 Bilanzgewinn 14

Total AV 699 Total EK 453

9355 7?507

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 7,9 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 6,4 Millionen um EUR 9,3 Millionen auf neu EUR 5,4 Millionen mit einem Agio von EUR 1,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 4,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 9,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 20,5 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 561000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


170 aktenvernichtung fuer grosskonzerne recycling gmbh kaufen gmbh-mantel kaufen gesucht gmbh sofort kaufen

175 immobiliengesellschaft insbesondere verpachtung und vermietung eigener wohnanlagen und gewerbeeinheiten gmbh kaufen gesellschaft GmbH gesellschaften

178 vertrieb handel und verleih von medientraegern und unterhaltungselektronik gmbh kaufen Vorratsgründung kaufung gmbh planen und zelte


Top 8 agb:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-dionys-eichler-haus-und-grundstuecksverwaltung-gmbh-aus-remscheid/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-matratzen-einer-gmbh-aus-kln/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-helena-strobel-bootscharter-gesellschaft-mbh-aus-remscheid/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-donat-lorenz-tueren-gmbh-aus-duisburg/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-reiseveranstalter-einer-gmbh-aus-wuppertal/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-frithjof-starke-heizungsnotdienste-gesellschaft-mbh-aus-rostock/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-arnold-eisele-taxiunternehmen-ges-m-b-haftung-aus-hagen/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-ignatia-kuhlmann-polstereien-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-gelsenkirchen/
Posted on

Businessplang der Dietlind Winkler Glasbau Ges. m. b. Haftung aus Fürth

gmbh kaufen mit schulden gmbh kaufen mit schulden  gmbh gründen oder kaufen gmbh mantel kaufen deutschland

Muster eines Businessplans

Businessplan Dietlind Winkler Glasbau Ges. m. b. Haftung

Dietlind Winkler, Geschaeftsfuehrer
Dietlind Winkler Glasbau Ges. m. b. Haftung
Fürth
Tel. +49 (0) 7208526
Fax +49 (0) 4147137
Dietlind Winkler@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Dietlind Winkler Glasbau Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Fürth hat das Ziel Glasbau in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Glasbau Artikeln aller Art.

Die Dietlind Winkler Glasbau Ges. m. b. Haftung hat zu diesem Zwecke neue Glasbau Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Glasbau ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Glasbau Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Dietlind Winkler Glasbau Ges. m. b. Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Glasbau eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 29 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2022 mit einem Umsatz von EUR 144 Millionen und einem EBIT von EUR 4 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Thilo Kraus, geb. 1989, Fürth
b) Irmgarda Innsbrucker, geb. 1940, Berlin
c) Irmin Evers, geb. 1994, Wirtschaftsjuristin, Mainz

am 17.8.209 unter dem Namen Dietlind Winkler Glasbau Ges. m. b. Haftung mit Sitz in Fürth als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 722000.- gegruendet und im Handelsregister des Fürth eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 23% und der Gruender e) mit 8% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Gebäudeautomation Bezug zum administrativen Facilitymanagement Systembestandteile nach DIN 276 Technologische Grundlagen Hausautomation Chancen und Risiken Logische Ebenen in der Gebäudeautomation Studium Wichtige Gebäudeautomations-Unternehmen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Dietlind Winkler, CEO, Ishilde Grau CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2019 wie folgt aufgestockt werden:
24 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
17 Mitarbeiter fuer Entwicklung
17 Mitarbeiter fuer Produktion
14 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Fürth im Umfange von rund 58000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 11 Millionen und einen EBIT von EUR 118000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
et man die Gesamtheit von Überwachungs-, Steuer-, Regel- und Optimierungseinrichtungen in Gebäuden. Sie ist damit ein wichtiger Bestandteil des technischen Facilitymanagements. Ziel ist es, Funktionsabläufe gewerkeübergreifend selbstständig (automatisch), nach vorgegebenen Einstellwerten (Parametern) durchzuführen oder deren Bedienung bzw. Überwachung zu vereinfachen. Alle Sensoren, Aktoren, Bedienelemente, Verbraucher und andere technische Einheiten im Gebäude werden miteinander vernetzt. Abläufe können in Szenarien zusammengefasst werden. Kennzeichnendes Merkmal ist die dezentrale Anordnung der Automationsstationen (AS) sowie die durchgängige Vernetzung mittels eines Kommunikations-Netzwerks bzw. Bussystems.

Inhaltsverzeichnis

1 Bezug zum administrativen Facilitymanagement
2 Systembestandteile nach DIN 276
3 Technologische Grundlagen

3.1 Technische Elemente
3.2 Technische Philosophie der Gebäudeautomation

3.2.1 Herstellerunabhängigkeit / offene Systeme
3.2.2 Vernetzung

3.3 Basis-Technologien für die Gebäudeautomation

3.3.1 Leittechnik und Managementsysteme zur Fernwartung
3.3.2 Management- und Automationsebene
3.3.3 Automations- und Feldbus-Ebene
3.3.4 Funkbusse

3.4 Weitere zur Gebäudeautomation verwendete Bussysteme

4 Hausautomation
5 Chancen und Risiken

5.1 Möglichkeiten der Gebäudeautomation (GA)
5.2 Vor- und Nachteile

5.2.1 Vorteile
5.2.2 Nachteile

6 Logische Ebenen in der Gebäudeautomation

6.1 Managementebene
6.2 Automationsebene
6.3 Feldebene

7 Studium
8 Wichtige Gebäudeautomations-Unternehmen
9 Literatur
10 Weblinks
11 Einzelnachweise

Bezug zum administrativen Facilitymanagement
Zur Umsetzung des administrativen Facilitymanagements werden eine Vielzahl an Informationen (Grundfläche, Nutzungsart, Energiebedarf usw.) zu den betriebenen Gebäuden benötigt. Die Unterstützung des administrativen Facilitymanagements durch die Informationstechnik wird als Computer-Aided Facility Management (CAFM) bezeichnet. Die Gebäudeautomation kann im Rahmen des technischen Facilitymanagements einen Teil der benötigten Informationen zur Verfügung stellen. Somit kann die Software der Managementebene oder Gebäudeleittechnik (GLT) mit dem computer-aided facility management verknüpft werden. Allerdings gehen die Aufgaben der Gebäudeautomation über die reine Informationsbereitstellung durch aktive Steuerung der technischen Gebäudeausrüstung weit hinaus.

Systembestandteile nach DIN 276
Gebäudeautomation nach DIN 276
Mit der DIN 276 von 1993 wurde die Gebäudeautomation (GA) als offizielles Gewerk im Bauwesen eingeführt – es folgten daraufhin spezielle Normen und die VOB/C [DIN 18386] als „Allgemeine Technische Vertragsbedingung“ und das Standardleistungsbuch 070 für GA.
Der steigenden Bedeutung der Raumautomation innerhalb der Gebäudeautomation insbesondere von Nicht-Wohngebäuden kommt die DIN 276: Kosten im Bauwesen seit 2006 nach, indem sie die Kostengruppen neu geordnet hat. Ein Gebäudeautomationssystem besteht demnach aus den Teilsystemen

Gebäudemanagementsystem (auch GLT oder SCADA),
(Anlagen-)Automationssystem (auch DDC-GA) inkl. Schaltschränken und
Raumautomationssystem.
Neben der ursprünglichen Bedeutung für die Kostenschätzung und -abrechnung gibt das Bild auch die kommunikativen Beziehungen der Teilsysteme untereinander wieder. Während die Kommunikation zwischen Raumautomation und Anlagenautomation hauptsächlich der bedarfsgeführten Regelung der Energieerzeuger gilt, dienen die Schnittstellen beider Automationssysteme zum Managementsystem überwiegend der Visualisierung, Bedienung oder Trendaufzeichnung.
Im Vergleich zum weiter unten beschriebenen Ebenenmodell verzichtet die DIN-Gruppierung wegen der zunehmenden Verschmelzung auf eine Unterteilung in Automations- und Feldebene; vielmehr findet man die Funktionen beider Ebenen gleichermaßen sowohl innerhalb des Raumautomationssystems als auch in der Anlagenautomation. Nur die Managementebene bleibt als eige

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Dietlind Winkler Glasbau Ges. m. b. Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Dietlind Winkler Glasbau Ges. m. b. Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Dietlind Winkler Glasbau Ges. m. b. Haftung sind mit den Patenten Nrn. 625.123, 846.283 sowie 433.242 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2047 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 730 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 850000 Personen im Glasbau Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 129000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 7 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 2 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 234 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Glasbau ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Glasbau hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu5 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 69 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Glasbau wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Glasbau Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 55 %
England 46%
Polen 11%
Oesterreich 36%
Oesterreich 50%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Glasbau durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Glasbau, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 31% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 21 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 27 ? 40% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 24% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 527000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 6?000 25?000 71000 340?000 457?000 940?000
Zubehoer inkl. Kleidung 5?000 26?000 72000 256?000 452?000 649?000
Trainingsanlagen 5?000 21?000 51000 236?000 599?000 698?000
Maschinen 1?000 29?000 81000 338?000 595?000 802?000
Spezialitaeten 3?000 18?000 69000 133?000 505?000 755?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 93 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Dietlind Winkler

? CFO: Ishilde Grau

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Thilo Kraus (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Dietlind Winkler (CEO)
Mitglied: Dr. Irmgarda Innsbrucker , Rechtsanwalt
Mitglied: Ishilde Grau, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Fürth und das Marketingbuero Vater & Sohn in Fürth beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Glasbau Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 6 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 342000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 26000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 3?107 2?748 11?307 36?607 68?694 225?754
Warenaufwand 8?540 6?588 20?210 48?828 74?110 163?212
Bruttogewinn 9?356 3?600 12?448 32?431 63?335 144?525
Betriebsaufwand 5?510 2?231 15?734 50?157 60?612 237?786
EBITDA 8?568 7?550 22?167 44?561 62?850 140?524
EBIT 4?351 9?754 22?234 37?229 71?511 165?848
Reingewinn 3?345 1?618 29?651 40?680 58?317 157?799
Investitionen 4?892 5?709 29?620 36?339 79?288 123?558
Dividenden 1 3 6 6 15 21
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 11 Bank 214
Debitoren 246 Kreditoren 120
Warenlager 567 uebrig. kzfr. FK, TP 350
uebriges kzfr. UV, TA 671

Total UV 4130 Total FK 1?891

Stammkapital 667
Mobilien, Sachanlagen 359 Bilanzgewinn 79

Total AV 152 Total EK 351

3761 3?869

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 2,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 9,4 Millionen um EUR 6,5 Millionen auf neu EUR 7,2 Millionen mit einem Agio von EUR 3,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 1,3 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 4,6 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 45,3 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 578000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


166 verwaltung eigenen vermoegens und holding taetigkeiten gmbh kaufen GmbHmantel gmbh eigene anteile kaufen

174 im und export von waren aller art transport und spedition gmbh kaufen gmbh mantel kaufen verlustvortrag firmenmantel kaufen

164 software und hardware vertrieb gmbh kaufen Kapitalgesellschaften Aktiengesellschaft


Top 6 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-maya-kunz-baukrane-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-bochum/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-waldfried-moll-zahnkosmetik-gmbh-aus-gttingen/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-altmetallhandel-einer-gmbh-aus-remscheid/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-gast-navigationsmenue-aus-moers/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-bausparkassen-einer-gmbh-aus-erlangen-2/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-vincenz-brenner-massschneidereien-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-frth/
Posted on

Businessplang der Aline Rausch Speiseöle u. -fette Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Bergisch Gladbach

gesellschaft kann gesellschaft immobilien kaufen  gmbh kaufen köln gmbh mantel zu kaufen gesucht

Muster eines Businessplans

Businessplan Aline Rausch Speiseöle u. -fette Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Aline Rausch, Geschaeftsfuehrer
Aline Rausch Speiseöle u. -fette Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Bergisch Gladbach
Tel. +49 (0) 4021437
Fax +49 (0) 7912844
Aline Rausch@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Aline Rausch Speiseöle u. -fette Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Bergisch Gladbach hat das Ziel Speiseöle u. -fette in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Speiseöle u. -fette Artikeln aller Art.

Die Aline Rausch Speiseöle u. -fette Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Speiseöle u. -fette Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Speiseöle u. -fette ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Speiseöle u. -fette Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Aline Rausch Speiseöle u. -fette Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Speiseöle u. -fette eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 22 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 62 Millionen und einem EBIT von EUR 12 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Velten Neuhaus, geb. 1955, Bergisch Gladbach
b) Lienard Schweitzer, geb. 1970, Moers
c) Ursula Wolters, geb. 1966, Wirtschaftsjuristin, Rostock

am 5.2.2016 unter dem Namen Aline Rausch Speiseöle u. -fette Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Bergisch Gladbach als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 691000.- gegruendet und im Handelsregister des Bergisch Gladbach eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 49% und der Gruender e) mit 35% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Beleuchtung Geschichte Bestandteile der Beleuchtung Anwendungsgebiete Eigenständige Anwendungsgebiete Kenngrößen und Messung Probleme Normen und andere Standards Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Aline Rausch, CEO, Hanswalter Rapp CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
25 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
8 Mitarbeiter fuer Entwicklung
5 Mitarbeiter fuer Produktion
13 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Bergisch Gladbach im Umfange von rund 48000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 17 Millionen und einen EBIT von EUR 154000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
lichkeiten durch elektrische Beleuchtung entwickelt. In der Gegenwart wird versucht, Beleuchtung hinsichtlich Energieverbrauch, Wirkungsgrad und Lebensdauer zu optimieren. Aktuell ist die Verbesserung der Lichtqualität ein wichtiges Ziel der Licht produzierenden Unternehmen.
In der Beleuchtungstechnik wird grundsätzlich zwischen der Innen- und der Außenbeleuchtung unterschieden. Die Innenbeleuchtung umfasst sowohl Wohnräume als auch Arbeitsstätten aller Art sowie öffentliche Räume, wie etwa Restaurants oder Theater. Zur Außenbeleuchtung gehören im Wesentlichen die Straßenbeleuchtung, die Beleuchtung von Bauten (siehe Belichtung (Architektur)) und die von Sportstätten. Verschiedene Normen, die zum größten Teil auf europäischer Ebene harmonisiert sind, regeln die einzelnen Anwendungsgebiete und legen quantitative und qualitative Anforderungen für Beleuchtungsanlagen fest.[2]

Inhaltsverzeichnis

1 Geschichte
2 Bestandteile der Beleuchtung
3 Anwendungsgebiete

3.1 Außenbeleuchtung
3.2 Innenbeleuchtung
3.3 Beleuchtung am (Innen-)Arbeitsplatz

4 Eigenständige Anwendungsgebiete

4.1 Ausleuchtung bei Veranstaltungen
4.2 Fahrzeugbeleuchtung
4.3 Beleuchtung in der Fotografie

5 Kenngrößen und Messung

5.1 Blendung
5.2 Farbeigenschaften und Exposition

6 Probleme

6.1 Energieverbrauch
6.2 Physiologie

6.2.1 Visuelle Effekte durch Lichtquellen

7 Normen und andere Standards
8 Siehe auch
9 Literatur
10 Weblinks
11 Einzelnachweise

Geschichte
→ Hauptartikel: Geschichte der Beleuchtung
Die Entdeckung und Nutzbarmachung des Feuers in der Frühzeit vor etwa 300.000 Jahren markierte den Beginn der Beleuchtung. Neben Wärme spendete das offene Feuer auch ausreichend Licht, um Behausungen und Höhlen zu erhellen. Über die Zeit entwickelten sich daraus weitere Beleuchtungsmittel, wie etwa der Kienspan, die Wachskerze sowie die Öllampe. Entscheidenden Fortschritt in der Beleuchtungstechnik brachte die Entdeckung der Gaslampe im Jahre 1783 durch den Niederländer Johannes Petrus Minckeleers.[3] Mit dem Aufkommen der Elektrizität Mitte des 19. Jahrhunderts wurde versucht, auch Strom für die Beleuchtung (elektrische Bogenlampe) zu nutzen. Thomas Alva Edison meldete schließlich 1879 die Glühlampe zum Patent an und legte damit den Grundstein für die Nutzung moderner Beleuchtungsmittel.[3]

Bedeutende Stationen in der Entwicklungsgeschichte der Beleuchtung

Offenes Feuer(Frühgeschichte)

Wachskerze(Altertum)

Erste Gasbeleuchtung(1785)

Patent auf Glühlampe(1879)

LED-Lampe(Heute)

Bestandteile der Beleuchtung
Elektrische Beleuchtungsgeräte bestehen grundsätzlich aus Lichtquelle (fachsprachlich Lampe) und Leuchte. Die Leuchte dient dazu, eine oder mehrere Lichtquellen aufzunehmen und mit der Stromquelle zu verbinden. Auch lenkt und verteilt die Leuchte das von der Lichtquelle erzeugte Licht. Im Alltag wird die Leuchte oft Lampe genannt. Folgende Lichtquellen kommen heute in der Beleuchtungstechnik zum Einsatz (Auswahl):

Glühlampe
Gasgefüllter Glaskolben mit innenliegender Glühwendel aus Wolfram. Elektrischer Strom erhitzt die Glühwendel, sodass neben Wärme auch Licht emittiert wird. Wegen der geringen Effizienz – nämlich einem Bruchteil der Lichtausbeute anderer Verfahren – darf die Glühlampe EU-weit seit 2012 nicht mehr in Verkehr gebracht werden.
Halogenglühlampe
Halogenglühlampen stellen eine Weiterentwicklung der Glühlampe dar. Der Glaskolben ist mit einem Halogen gefüllt, wodurch sich Lebensdauer und Effizienz der Lampe verbessern.
Leuchtstofflampe
Leuchtstofflampen gibt es als lange, zylindrische Glasröhren, gerade oder gebogen. Sie sind innen mit Leuchtstoffpulver beschichtet, das UV-Licht durch Fluoreszenz umwandelt. Die Gasentladung erfolgt in der Niederdruckfüllung, die auch etwas Quecksilberdampf enthält und an einem elektronischen Vorschaltgerät (EVG) betrieben wird, d

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Aline Rausch Speiseöle u. -fette Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Aline Rausch Speiseöle u. -fette Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Aline Rausch Speiseöle u. -fette Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 353.893, 201.717 sowie 224.275 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2041 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 378 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 535000 Personen im Speiseöle u. -fette Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 301000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 16 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2026 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 6 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 46 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Speiseöle u. -fette ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Speiseöle u. -fette hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu1 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 24 ? 58 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Speiseöle u. -fette wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Speiseöle u. -fette Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 62 %
England 57%
Polen 35%
Oesterreich 11%
Oesterreich 70%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Speiseöle u. -fette durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Speiseöle u. -fette, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 70% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 21 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 11 ? 59% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 30% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 178000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 27?000 46000 233?000 599?000 797?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 16?000 90000 144?000 447?000 831?000
Trainingsanlagen 7?000 22?000 53000 377?000 540?000 768?000
Maschinen 2?000 19?000 37000 140?000 486?000 685?000
Spezialitaeten 8?000 15?000 50000 378?000 561?000 735?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 17 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Aline Rausch

? CFO: Hanswalter Rapp

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Velten Neuhaus (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Aline Rausch (CEO)
Mitglied: Dr. Lienard Schweitzer , Rechtsanwalt
Mitglied: Hanswalter Rapp, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Bergisch Gladbach und das Marketingbuero Vater & Sohn in Bergisch Gladbach beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Speiseöle u. -fette Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 4 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 386000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 22000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 800000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 8?461 8?110 20?399 46?177 73?661 244?226
Warenaufwand 9?242 3?134 19?467 49?697 74?778 200?177
Bruttogewinn 9?108 3?327 30?424 32?762 76?836 268?386
Betriebsaufwand 3?595 5?148 16?239 34?281 60?505 154?754
EBITDA 9?252 6?706 10?151 47?874 52?186 150?131
EBIT 5?383 8?396 15?666 45?554 60?246 226?616
Reingewinn 4?779 8?666 17?212 41?355 60?170 115?394
Investitionen 2?843 4?282 10?567 35?541 79?206 285?268
Dividenden 2 3 6 6 14 28
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 75 Bank 175
Debitoren 202 Kreditoren 645
Warenlager 548 uebrig. kzfr. FK, TP 587
uebriges kzfr. UV, TA 757

Total UV 4842 Total FK 1?221

Stammkapital 506
Mobilien, Sachanlagen 101 Bilanzgewinn 52

Total AV 628 Total EK 845

8810 9?449

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 2,5 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 3,3 Millionen um EUR 4,6 Millionen auf neu EUR 2,1 Millionen mit einem Agio von EUR 4,3 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 9,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 40,1 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 582000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


166 verwaltung eigenen vermoegens und holding taetigkeiten gmbh kaufen Angebote gmbh kaufen ohne stammkapital

140 lagerlogistik gmbh kaufen gmbh mantel günstig kaufen gesellschaft kaufen stammkapital

164 software und hardware vertrieb gmbh kaufen gesellschaft kaufen berlin Firmengründung GmbH


Top 6 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-ringo-brandes-praesente-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-krefeld/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-gottlob-lauscher-lieferservice-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-kiel/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-arno-bernhard-fahrzeugbau-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-regensburg/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-aaron-dreher-energieversorgung-ges-m-b-haftung-aus-bottrop/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-ingrid-heider-hochzeitsausstattungen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-trier/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-urthe-moritz-design-gesellschaft-mbh-aus-mannheim/
Posted on

Businessplang der Gottlob Schneider Gutachter Gesellschaft mbH aus Hamburg

gesellschaft gründen immobilien kaufen GmbHmantel  gmbh deckmantel kaufen luxemburger gmbh kaufen

Muster eines Businessplans

Businessplan Gottlob Schneider Gutachter Gesellschaft mbH

Gottlob Schneider, Geschaeftsfuehrer
Gottlob Schneider Gutachter Gesellschaft mbH
Hamburg
Tel. +49 (0) 4964393
Fax +49 (0) 7658472
Gottlob Schneider@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Gottlob Schneider Gutachter Gesellschaft mbH mit Sitz in Hamburg hat das Ziel Gutachter in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Gutachter Artikeln aller Art.

Die Gottlob Schneider Gutachter Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Gutachter Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Gutachter ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Gutachter Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Gottlob Schneider Gutachter Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Gutachter eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 23 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 22 Millionen und einem EBIT von EUR 8 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Elfi Lippert, geb. 1982, Hamburg
b) Klaus Eberhardt, geb. 1954, Koblenz
c) Elrike Lorenz, geb. 1980, Wirtschaftsjuristin, Bochum

am 3.8.2011 unter dem Namen Gottlob Schneider Gutachter Gesellschaft mbH mit Sitz in Hamburg als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 285000.- gegruendet und im Handelsregister des Hamburg eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 19% und der Gruender e) mit 8% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Schneiderei Berufsbild Spezialschneider Online-Schneider Geschichte Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Gottlob Schneider, CEO, Ringo Werner CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
8 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
24 Mitarbeiter fuer Entwicklung
20 Mitarbeiter fuer Produktion
22 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Hamburg im Umfange von rund 43000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 13 Millionen und einen EBIT von EUR 366000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
m, für welches Geschlecht bevorzugt Kleidung hergestellt wird. Der hauptsächliche Unterschied liegt im Zuschnitt der Kleidungsstücke. Im 19. Jahrhundert wurden in der Herrenschneiderei Schnittsysteme entwickelt, die eine genaue Passform und einen korrekten Sitz ergaben, während die Damenschneiderei eher „modellierte“ Kleidungsstücke bevorzugte, die mit Falten, Weite und Stoffzügen arbeiteten, um bevorzugt „schöne“ Effekte zu erzielen. Der Damenschneiderberuf ist relativ neu und hat sich erst im Laufe des 19. Jahrhunderts als eigenständiges Handwerk etabliert; in älteren Zunftordnungen wird zur Meisterprüfung neben Näh- und Bügelproben, Anfertigung von Hosen, Schauben usw. auch die Fertigung eines „Frauenstückes“ gefordert.
Heute werden bei der Herstellung der Konfektion „von der Stange“, also jeglicher nicht individuellen Oberbekleidung, die wichtigen Fertigungstätigkeiten des Schneiderberufs größtenteils von Arbeitern in Billiglohnländern (z. B. China) übernommen. Die Verarbeitung von Stoffen zu Kleidungsstücken ist nur begrenzt zu automatisieren und bleibt personalintensiv.
Gehalten haben sich jedoch kreative Berufszweige, wie Modeschneider und Modedesigner, hervorgegangen aus dem Zuschneider. Zuschneiden ist Teil der Ausbildung und Aufgabe des Schneidermeisters, in dem er Kleidung entwirft, dafür die Schnitte errechnet (aufstellt) und zuschneidet. Neben dem Meister, der in der Regel der Inhaber des Betriebs war, gab es die Gesellen, die vor allem nähten, dressierten und bügelten.
Es gibt jedoch weiterhin, wenn auch in weitaus geringerem Umfang, den Maßschneider mit eigenem Atelier, bei dem die Kundin oder der Kunde sich unter anderem ein Kostüm, ein Kleid oder einen Anzug nach Maß fertigen lassen können. Neben besonderen Modell- oder Stoffwünschen kann der Maßschneider individuell auf Kunden mit von den Konfektionsgrößen abweichenden Maßen eingehen.

Spezialschneider
Es gibt spezialisierte Lederschneider; die Pelzverarbeiter nennen sich Kürschner.
Weißnäher beschäftigen sich mit Stickereien und Verzierungen auf weißen Textilien wie z. B. Bettwäsche, Tischtüchern oder Taschentüchern, aber auch auf Damenunterwäsche.[1][2]
Nicht mit der Herstellung betraut ist der Änderungsschneider (ursprünglich Flickschneider), in Deutschland ein Ausbildungsberuf seit dem 1. August 2005, der bezeichnungsgemäß Änderungen und Ausbesserungen an fertiger Oberbekleidung vornimmt.

Online-Schneider
Auf entsprechenden Webseiten kann man genaue Körpermaße eingeben; später bekommt man die bestellten Kleidungsstücke per Post zugeschickt.

Geschichte
Schneider im Schneidersitz
Altes Schneideröfchen, nummerierte Bügeleisen mit Wechselgriffen
In der römisch-griechischen Antike dominierte zunächst drapierte Kleidung, erst die Verbreitung der Körperform angepasster Kleidung machte die Tätigkeit des Schneiderns notwendig.[3] Bis zum 12. Jahrhundert wurde Kleidung meist noch von der Familie selbst oder in Klöstern hergestellt; daher kam der Beruf des Schneiders erst Mitte des 12. Jahrhunderts auf.
In Frankreich unterschied man zu dieser Zeit die Berufe Schneider und Näher (Nähknecht). Der französische Schneider war im Unterschied zum Kleidermacher nicht in einer Zunft organisiert und hatte daher weniger Ansehen und Aufträge. Aus diesem Grunde wurde in Frankreich der Beruf häufig von Juden, denen der Zugang zu den Zünften verwehrt war, ausgeübt. Dieser Zustand hielt an bis zur Abschaffung der Zünfte in Frankreich nach der französischen Revolution 1789.
Weil sie nach dem Verständnis früherer Zeiten Frauenarbeit verrichteten, waren Schneider jahrhundertelang dem Volksspott ausgesetzt. Wie anhand vieler satirischer Überlieferungen belegt ist, galt der Schneider oft als Verliererfigur. Noch heute heißt es bei manchem Kartenspiel, dass derjenige einen „Schneider“ hat, der besonders wenige Punkte erreicht hat.[4]
Die Nähknechte waren

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Gottlob Schneider Gutachter Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Gottlob Schneider Gutachter Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Gottlob Schneider Gutachter Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 406.261, 765.810 sowie 678.492 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2047 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 214 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 878000 Personen im Gutachter Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 460000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 13 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 6 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 2 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 192 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Gutachter ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Gutachter hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu9 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 23 ? 62 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 3 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Gutachter wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Gutachter Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 15 %
England 30%
Polen 25%
Oesterreich 33%
Oesterreich 61%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Gutachter durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Gutachter, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 6% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 23 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 13 ? 60% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 27% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 450000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 8?000 10?000 56000 291?000 543?000 952?000
Zubehoer inkl. Kleidung 3?000 26?000 75000 323?000 496?000 902?000
Trainingsanlagen 3?000 19?000 59000 121?000 485?000 744?000
Maschinen 5?000 24?000 54000 359?000 468?000 993?000
Spezialitaeten 5?000 15?000 40000 299?000 561?000 620?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 41 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 6 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 1 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Gottlob Schneider

? CFO: Ringo Werner

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Elfi Lippert (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Gottlob Schneider (CEO)
Mitglied: Dr. Klaus Eberhardt , Rechtsanwalt
Mitglied: Ringo Werner, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Hamburg und das Marketingbuero Vater & Sohn in Hamburg beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Gutachter Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 8 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 170000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 62000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 700000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 5?435 4?337 26?239 42?285 70?620 203?889
Warenaufwand 2?247 4?881 17?399 39?590 67?208 173?543
Bruttogewinn 5?875 6?342 14?264 50?706 69?432 110?416
Betriebsaufwand 6?606 6?296 15?214 34?418 60?598 174?650
EBITDA 9?776 3?539 30?633 32?484 69?628 257?770
EBIT 8?712 6?491 13?618 48?715 58?510 102?550
Reingewinn 6?296 9?886 28?366 44?792 55?875 183?225
Investitionen 6?513 6?314 13?435 32?132 55?658 206?390
Dividenden 1 3 4 9 15 23
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 25 Bank 333
Debitoren 256 Kreditoren 218
Warenlager 381 uebrig. kzfr. FK, TP 306
uebriges kzfr. UV, TA 484

Total UV 3197 Total FK 1?625

Stammkapital 259
Mobilien, Sachanlagen 528 Bilanzgewinn 75

Total AV 766 Total EK 141

5180 3?795

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 2,3 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,9 Millionen um EUR 7,4 Millionen auf neu EUR 3,2 Millionen mit einem Agio von EUR 5,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 2,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 100000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 11,3 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 647000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


187 beteiligungsgesellschaft zuletzt selbstverwaltend crefo index 271 gmbh firmenwagen kaufen oder leasen GmbH


Top 9 satzung:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-metallgestaltung-einer-gmbh-aus-hamm/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/produkt-schlagwort/hohe-bilanzsumme/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-gertmund-adlerfeder-unternehmensberatung-ges-m-b-haftung-aus-remscheid/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-ottobert-eberhardt-betonmischwerke-gesellschaft-mbh-aus-rostock/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-leopold-bock-objektschutz-ges-m-b-haftung-aus-dsseldorf/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-golfsportbedarf-einer-gmbh-aus-koblenz/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-ruthild-johannsen-steuerungen-ges-m-b-haftung-aus-leverkusen/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-baumaerkte-einer-gmbh-aus-hagen/
  9. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-hanswalter-dreayler-holzhandel-gesellschaft-mbh-aus-moers/
Posted on

Businessplang der Kathrinchen Scholz Tätowierungen GmbH aus Remscheid

gmbh kaufen schweiz Angebot  ags ags

Muster eines Businessplans

Businessplan Kathrinchen Scholz Tätowierungen GmbH

Kathrinchen Scholz, Geschaeftsfuehrer
Kathrinchen Scholz Tätowierungen GmbH
Remscheid
Tel. +49 (0) 4311106
Fax +49 (0) 4337269
Kathrinchen Scholz@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Kathrinchen Scholz Tätowierungen GmbH mit Sitz in Remscheid hat das Ziel Tätowierungen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Tätowierungen Artikeln aller Art.

Die Kathrinchen Scholz Tätowierungen GmbH hat zu diesem Zwecke neue Tätowierungen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Tätowierungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Tätowierungen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Kathrinchen Scholz Tätowierungen GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Tätowierungen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 30 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2020 mit einem Umsatz von EUR 21 Millionen und einem EBIT von EUR 6 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Cathleen Kock, geb. 1958, Remscheid
b) Merten Thiele, geb. 1991, Leipzig
c) Hildeburg Barbarossa, geb. 1940, Wirtschaftsjuristin, Wiesbaden

am 22.7.2015 unter dem Namen Kathrinchen Scholz Tätowierungen GmbH mit Sitz in Remscheid als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 852000.- gegruendet und im Handelsregister des Remscheid eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 59% und der Gruender e) mit 15% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Solarium Technik UV-Schutz in Solarien Gesundheitsrisiken Aufklärung über Strahlenfolgen Positive gesundheitliche Wirkungen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Kathrinchen Scholz, CEO, Katherina Kröger CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
7 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
36 Mitarbeiter fuer Entwicklung
25 Mitarbeiter fuer Produktion
26 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Remscheid im Umfange von rund 98000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 10 Millionen und einen EBIT von EUR 310000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
93;
Zugleich warnen seit Jahren Politiker, Ärzte und Gesundheitsorganisationen wie die Deutsche Krebshilfe vor den Gefahren künstlicher UV-Strahlen, weil eine Benutzung das Risiko für Hautkrebs erhöhen kann. Ein Ergebnis ist, dass zum 1. Januar 2012 die Verordnung zum Schutz vor schädlichen Wirkungen künstlicher ultravioletter Strahlung (UVSV)[2] [Verordnung nach §§ 3 und 5 Abs. 2 des Gesetzes zum Schutz vor nichtionisierender Strahlung (NiSG)[3]] in Kraft trat. Sie sorgt „für mehr Sicherheit in Solarien“.[4] Der australische Bundesstaat New South Wales hat, per Beschluss vom Februar 2012, Solarien nach 2014 verboten.[5] In Wien wurden von 2007 bis 2017 40 % der Solarien geschlossen.[6]

Inhaltsverzeichnis

1 Technik
2 UV-Schutz in Solarien
3 Gesundheitsrisiken
4 Aufklärung über Strahlenfolgen
5 Positive gesundheitliche Wirkungen

5.1 Winterdepressionen
5.2 Vitamin-D-Mangel

6 Siehe auch
7 Weblinks
8 Einzelnachweise

Technik
Die wesentlichen technischen Komponenten eines Solariums sind eine künstliche UV-Strahlenquelle, verschiedene Filter und Reflektoren sowie ein mechanischer Aufbau mit einer festgelegten Nutzfläche.[7]
Als UV-Strahlenquelle verwendet man Quecksilberdampflampen.
Es handelt sich um einen Glaskolben mit beidseitig angebrachten Elektroden. Bei Stromfluss werden durch diese Elektronen emittiert. Ein Zusammenstoß der Elektronen mit den im Glaskolben befindlichen Quecksilberatomen führt zu einer Emission von Ultraviolettstrahlung. Die in Solarien verwendeten Bräunungslampen sind mit einem Leuchtstoff beschichtet. Bei Auftreffen der Ultraviolettstrahlung wird diese durch die Leuchtschicht in das gewünschte langwellige Spektrum transformiert. Durch Anpassung der Charakteristika der Leuchtschicht ist es möglich, die gewünschten Anteile an UV-A- und UV-B-Strahlung zu erreichen.
Teilweise werden in Solarien Niederdruckröhren eingesetzt. Diese verfügen über ein längeres Elektrodengestell als herkömmliche Leuchtröhren. In Niederdruckröhren ist die für die Funktionsweise notwendige Temperatur niedriger. Neben einer erhöhten Leistung ergibt sich durch diese Eigenschaft eine höhere Lebensdauer.
Eine technische Besonderheit ist die in einigen Bräunungslampen eingesetzte (weiße) Reflektorschicht entlang der Hälfte des Zylinderumfangs. Durch Einschlämmung dieser in den Glaskolben werden Außenreflektoren in den Solarien obsolet.
In verschieden starken Solarien können unterschiedliche Bräunungsergebnisse erzielt werden. Dies liegt zum einen an unterschiedlich starken UV-Röhren und zum anderen an den unterschiedlichen Verhältnissen zwischen den UV-A- und UV-B-Anteilen der UV-Strahlung. Während der UV-A-Anteil hauptsächlich eine oberflächliche Bräune erzeugt, die sehr schnell auftritt und intensiv ist, aber dafür auch schneller verblasst, ist die UV-B-Strahlung vor allem für längere Bräunungsergebnisse verantwortlich. Der Nachteil der UV-B-Strahlung ist, dass die Bräune erst ein bis zwei Tage nach dem Solariumbesuch sichtbar wird. Viele Sonnenbänke besitzen zudem im Bereich gegenüber dem Gesicht eine oder mehrere Quarzlampen zur zusätzlich intensiven Gesichtsfeldbräunung nach dem Prinzip der Höhensonne. Es ist also je nach dem gewünschten Bräunungsziel die entsprechende Sonnenbank zu wählen. Die Gerätebestückung in puncto Auswahl des Herstellers, des Gerätetyps und Modells kann von Sonnenstudio zu Sonnenstudio unterschiedlich sein und liegt im Ermessen des Betreibers. Es existieren vereinzelt noch ältere Geräte in den Studios, die aufgrund ihrer Strahlenstärke von 0,6 Watt/m² und mehr nicht mehr zertifiziert werden können und nach Empfehlungen des Bundesamtes für Strahlenschutz (BfS) eigentlich nicht mehr betrieben werden sollten.
Neuere Geräte (z. B. „0,3-Watt-Geräte“) erfüllen die derzeit gültigen gesetzlichen Anforderungen gemäß Brüsseler Beschluss vom Juli 2007 und gelten als unbedenk

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Kathrinchen Scholz Tätowierungen GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Kathrinchen Scholz Tätowierungen GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Kathrinchen Scholz Tätowierungen GmbH sind mit den Patenten Nrn. 451.695, 843.994 sowie 219.848 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2032 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 277 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 207000 Personen im Tätowierungen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 540000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 17 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2024 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 3 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 137 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Tätowierungen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Tätowierungen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 52 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Tätowierungen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Tätowierungen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 40 %
England 57%
Polen 19%
Oesterreich 47%
Oesterreich 20%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Tätowierungen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Tätowierungen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 13% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 61 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 26 ? 46% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 14% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 192000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 6?000 27?000 30000 265?000 599?000 939?000
Zubehoer inkl. Kleidung 7?000 13?000 32000 164?000 595?000 784?000
Trainingsanlagen 8?000 12?000 39000 217?000 492?000 862?000
Maschinen 5?000 15?000 33000 222?000 533?000 988?000
Spezialitaeten 5?000 26?000 72000 192?000 589?000 957?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 52 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 5 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 7 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Kathrinchen Scholz

? CFO: Katherina Kröger

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Cathleen Kock (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Kathrinchen Scholz (CEO)
Mitglied: Dr. Merten Thiele , Rechtsanwalt
Mitglied: Katherina Kröger, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Remscheid und das Marketingbuero Vater & Sohn in Remscheid beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Tätowierungen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 5 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 110000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 69000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 7?833 4?859 28?754 46?117 80?243 170?587
Warenaufwand 6?606 7?143 14?613 42?882 60?824 282?279
Bruttogewinn 4?413 9?818 18?658 35?229 68?600 122?494
Betriebsaufwand 4?818 5?430 11?791 30?680 65?654 256?668
EBITDA 4?400 7?636 15?575 48?640 80?789 214?431
EBIT 6?749 6?236 19?648 43?804 68?242 158?628
Reingewinn 1?351 4?528 10?230 35?373 66?847 102?755
Investitionen 5?825 5?510 26?151 49?359 77?502 199?350
Dividenden 0 2 4 9 12 30
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 44 Bank 250
Debitoren 419 Kreditoren 752
Warenlager 556 uebrig. kzfr. FK, TP 744
uebriges kzfr. UV, TA 883

Total UV 2217 Total FK 1?513

Stammkapital 171
Mobilien, Sachanlagen 226 Bilanzgewinn 37

Total AV 593 Total EK 150

8202 8?814

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,2 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 7,6 Millionen um EUR 6,1 Millionen auf neu EUR 7,8 Millionen mit einem Agio von EUR 3,5 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 2,7 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 900000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,5 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 38,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 690000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


174 im und export von waren aller art transport und spedition gmbh kaufen Firmenübernahme gmbh kaufen schweiz

184 reiseveranstalter ehemalige komplementaers gmbh kaufen firma kaufen zu verkaufen

173 beteiligungsgesellschaft verwaltung von vermoegen gmbh kaufen gmbh kaufen wien schauen & kaufen gmbh norderstedt


Top 10 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-kosmetikstudios-einer-gmbh-aus-gelsenkirchen/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-meinard-apel-hebezeuge-ges-m-b-haftung-aus-karlsruhe/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-fotostudios-einer-gmbh-aus-dsseldorf/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-helena-strobel-bootscharter-gesellschaft-mbh-aus-remscheid/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-bra%c2%bcnhilde-schreiber-schrottplaetze-gmbh-aus-ingolstadt/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-taetowierungen-einer-gmbh-aus-bielefeld/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-reimund-jodler-blockhaeuser-gmbh-aus-krefeld/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-beatrix-strauay-optiker-gesellschaft-mbh-aus-hannover/
  9. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-beatrix-strauay-optiker-gesellschaft-mbh-aus-hannover/
  10. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-umwelttechnik-einer-gmbh-aus-berlin/
Posted on

Businessplang der Donat Lorenz Türen GmbH aus Duisburg

gmbh verkaufen kaufen gmbh mantel kaufen vorteile  gmbh kaufen risiken Angebote

Muster eines Businessplans

Businessplan Donat Lorenz Türen GmbH

Donat Lorenz, Geschaeftsfuehrer
Donat Lorenz Türen GmbH
Duisburg
Tel. +49 (0) 7131938
Fax +49 (0) 3325466
Donat Lorenz@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Donat Lorenz Türen GmbH mit Sitz in Duisburg hat das Ziel Türen in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Türen Artikeln aller Art.

Die Donat Lorenz Türen GmbH hat zu diesem Zwecke neue Türen Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Türen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Türen Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Donat Lorenz Türen GmbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Türen eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 8 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 66 Millionen und einem EBIT von EUR 5 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Wernhild Franke, geb. 1995, Duisburg
b) Uwe Schütze, geb. 1963, Neuss
c) Merten Ettinger, geb. 1983, Wirtschaftsjuristin, Oberhausen

am 22.9.2016 unter dem Namen Donat Lorenz Türen GmbH mit Sitz in Duisburg als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 867000.- gegruendet und im Handelsregister des Duisburg eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 26% und der Gruender e) mit 25% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Stahlbau Übersicht Querschnittsklassifizierung nach EC3 Korrosionsschutz Brandschutz Bekannte Bauwerke aus Stahl Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Donat Lorenz, CEO, Hardo Adair CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2021 wie folgt aufgestockt werden:
4 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
23 Mitarbeiter fuer Entwicklung
20 Mitarbeiter fuer Produktion
5 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Duisburg im Umfange von rund 93000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 3 Millionen und einen EBIT von EUR 113000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
er Regel nach Eurocode 3: Bemessung und Konstruktion von Stahlbauten (EN 1993)
Der Stahlbau verbindet den Vorteil der vergleichsweise kurzen Planungs- und Bauzeit mit einer flexiblen Ausführung des Tragwerkes. Diese Flexibilität ergibt sich beispielsweise durch die Verwendung relativ leichter und schlanker, hochbelastbarer Bauteile und einen hohen, wie auch präzisen Vorfertigungsgrad und damit verkürzte Montagezeiten. Bauteile aus Stahl die dem Wetter ausgesetzt sind müssen durch Oberflächenbeschichtungen oder Verzinkung vor Korrosion geschützt werden. Der Brandschutz kann wenn nötig durch Brandschutzverkleidung oder Brandschutzbeschichtungen gewährleistet werden. In den letzten Jahren nimmt die Wichtigkeit, Gebäude nachhaltig zu planen, zu bauen und zu betreiben, immer mehr zu. Die Akteure der Bau- und Immobilienwirtschaft entwickeln eine ganzheitliche Sicht auf ihre Projekte. Kaum ein anderer Baustoff ist so gut für das Nachhaltige Bauen geeignet wie Stahl: Aufgrund seiner hohen Festigkeit kann er auch bei geringem Konstruktionsgewicht und filigranen Strukturen mühelos ganze Hochhäuser tragen. Werden diese später einmal zurückgebaut, kann der eingesetzte Stahl mit Magneten aus der Abbruchmasse getrennt werden. Bereits heute werden 11 % der eingesammelten Baustähle direkt in neuen Gebäuden wiederverwendet, der Rest kann als Sekundärrohstoff (Schrott) wieder zu hochwertigem Stahl umgewandelt werden. Der neue Stahl kann dabei sogar eine höhere Festigkeit als das Ausgangsmaterial erhalten. Der leicht erhöhte Kostenfaktor für Baustahl relativiert sich häufig durch eine schnelle Errichtungsphase, Flexibilität der Tragstruktur durch weite Spannweiten und die Wiederverwendbarkeit bzw. Recyclingfähigkeit von Stahlbaukonstruktionen gegenüber vordergründig kostengünstigeren Baukonstruktionen wie bz.B. denen aus Stahlbeton. Sie erscheinen grundsätzlich überall dort sinnvoll eingesetzt, wo hohe Festigkeitsanforderungen an die Konstruktion gestellt werden, zum Beispiel bei großen Spannweiten von Dachtragwerken im Stahl-Skelettbau oder beispielsweise wenn ästhetische, formale Gestaltungsgründe schlanke Konstruktionen erfordern.
Der Stahlbau untergliedert sich in

Stahlfachwerktürme
Brückenbau einschließlich Verbundbrücken,
Stahlwasserbau
Kranbau
Querschnittsklassifizierung nach EC3
Im Stahlbau gibt es 4 Querschnittklassen, welche unterschiedlich, berechnet werden dürfen, wobei die Klasse 1 so gedrungen ist, dass nicht nur die Plastizitätstheorie anwendbar ist, sondern zusätzlich noch eine ausreichend große Rotationskapazität besteht, dass die Fließgelenktheorie angewendet werden darf, was eine wirtschaftliche Berechnung ermöglicht. Die Querschnittsklassen 3 und 4 lassen oft wirtschaftliche Dimensionierungen zu, da sie schlanker sind und somit im Allgemeinen effizientere Hebelarme bei kleinerem Querschnitt zulassen (geringerer Materialverbrauch).

Klasse 1: Plastisch sowohl auf Querschnitts-, als auch auf Systemebene
Klasse 2: Plastisch auf Querschnitts-, aber nicht auf Systemebene
Klasse 3: Elastisch
Klasse 4: Aufgrund von lokalem Beulen ist die elastische Rechnung nicht zulässig.
Korrosionsschutz
Im Bau befindliches Parkhaus mit feuerverzinktem bzw. duplex-beschichtetem (feuerverzinkt + beschichtet) Stahlskelett
Hochregallager mit feuerverzinkten Stahlelementen
In der Regel müssen Stahlbauten vor Korrosion geschützt werden. Dies erfolgt üblicherweise durch Beschichten des Tragwerks mit Korrosionsschutzfarbe oder durch Feuerverzinken. Der Korrosionsschutz wird in den Normen der Reihe EN ISO 12944, EN ISO 14713 bzw. in EN ISO 1461 geregelt. Da Stahl eine hohe Affinität zum Sauerstoff hat, kommt es zu Oxidation, also zu einem Übergang von einem energiereichen Metallzustand in einen energiearmen Oxidzustand. Bei anderen Metallen wie beispielsweise Aluminium und Zink wird durch die Bildung einer sehr dichten Oxidschicht das Metall vor weiterer Oxidation geschützt. Bei der atmosphäri

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Donat Lorenz Türen GmbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Donat Lorenz Türen GmbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Donat Lorenz Türen GmbH sind mit den Patenten Nrn. 591.961, 428.302 sowie 852.430 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2036 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 954 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 57000 Personen im Türen Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 546000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 4 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 10 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 5 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 91 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Türen ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Türen hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu3 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 21 ? 51 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 1 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Türen wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Türen Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 41 %
England 20%
Polen 31%
Oesterreich 45%
Oesterreich 34%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Türen durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Türen, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 17% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 45 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 18 ? 47% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 23% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 311000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 22?000 78000 384?000 509?000 678?000
Zubehoer inkl. Kleidung 2?000 17?000 42000 321?000 518?000 981?000
Trainingsanlagen 6?000 29?000 71000 105?000 459?000 682?000
Maschinen 1?000 13?000 67000 184?000 576?000 797?000
Spezialitaeten 6?000 11?000 89000 395?000 482?000 849?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 45 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 2 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Donat Lorenz

? CFO: Hardo Adair

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Wernhild Franke (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Donat Lorenz (CEO)
Mitglied: Dr. Uwe Schütze , Rechtsanwalt
Mitglied: Hardo Adair, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Duisburg und das Marketingbuero Vater & Sohn in Duisburg beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Türen Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 2 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 378000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 61000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 2?109 5?797 20?502 41?431 55?542 208?380
Warenaufwand 6?660 9?822 21?440 40?607 62?476 279?898
Bruttogewinn 8?801 2?153 26?762 38?850 75?872 262?369
Betriebsaufwand 5?375 7?620 28?330 30?514 80?866 184?527
EBITDA 4?825 2?720 17?149 46?299 79?875 163?691
EBIT 8?684 7?607 24?487 50?227 75?678 262?680
Reingewinn 1?748 3?899 26?628 41?218 67?659 285?854
Investitionen 7?655 2?658 23?506 39?466 57?188 118?844
Dividenden 1 2 4 8 14 38
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 21 Bank 418
Debitoren 383 Kreditoren 412
Warenlager 497 uebrig. kzfr. FK, TP 478
uebriges kzfr. UV, TA 139

Total UV 3597 Total FK 1?593

Stammkapital 117
Mobilien, Sachanlagen 535 Bilanzgewinn 55

Total AV 725 Total EK 290

7483 9?305

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 9,4 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 4,1 Millionen um EUR 4,4 Millionen auf neu EUR 6,5 Millionen mit einem Agio von EUR 5,1 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,4 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 200000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 1,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 29,8 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 3% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 603000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


185 immobiliengesellschaft erwerb und vermietung gmbh kaufen crefo index 220 gmbh kaufen ohne stammkapital Vorratsgründung


Top 8 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-pflegedienst-geschichte-arten-von-versorgungsleistungen-besonderheiten-der-ambulanten-leistungserbringung-bezahlung-und-abrechnungsmoeglichkeiten-umf-6/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-metallgestaltung-einer-gmbh-aus-hamm/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-reimund-kreuzer-verkaufstraining-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-reutlingen/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/allgemeinen-geschaeftsbedingungen-agb-der-ina-rieger-kurierdienste-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-bottrop/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/mustersatzung-gmbh-muster-gesellschaftsvertrag-fr-friseurbedarf-einer-gmbh-aus-karlsruhe/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/gmbh-gesellschaftszweck-unternehmensgegenstand-grabstein-geschichte-grabsteine-in-verschiedenen-kulturen-grabsteinarten-gestaltungsvorschriften-grabsteine-als-genealogische-quelle-import-von-grabs-7/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-robert-kramer-automatisierungstechnik-gesellschaft-mbh-aus-oldenburg/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-gerlinda-lindner-motorradvermietung-gmbh-aus-salzgitter/
Posted on

Businessplang der Ignatia Kuhlmann Polstereien Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Gelsenkirchen

GmbH als gesellschaft kaufen gesellschaft kaufen kredit  gmbh sofort kaufen gesellschaft kaufen in deutschland

Muster eines Businessplans

Businessplan Ignatia Kuhlmann Polstereien Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Ignatia Kuhlmann, Geschaeftsfuehrer
Ignatia Kuhlmann Polstereien Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Gelsenkirchen
Tel. +49 (0) 3956164
Fax +49 (0) 7775140
Ignatia Kuhlmann@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Ignatia Kuhlmann Polstereien Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Gelsenkirchen hat das Ziel Polstereien in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Polstereien Artikeln aller Art.

Die Ignatia Kuhlmann Polstereien Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Polstereien Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Polstereien ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Polstereien Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Ignatia Kuhlmann Polstereien Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Polstereien eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 2 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2019 mit einem Umsatz von EUR 100 Millionen und einem EBIT von EUR 12 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Ornulf Rohde, geb. 1945, Gelsenkirchen
b) Annalies Ludwig, geb. 1957, Ingolstadt
c) Hoimar Kunze, geb. 1979, Wirtschaftsjuristin, Dortmund

am 12.11.202 unter dem Namen Ignatia Kuhlmann Polstereien Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Gelsenkirchen als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 260000.- gegruendet und im Handelsregister des Gelsenkirchen eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 23% und der Gruender e) mit 12% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Management es Geschichte Aufgaben Arten Sonstige Bereiche und Anwendungsgebiete des Managements Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Ignatia Kuhlmann, CEO, Dankward Knapp CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2020 wie folgt aufgestockt werden:
4 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
37 Mitarbeiter fuer Entwicklung
17 Mitarbeiter fuer Produktion
7 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Gelsenkirchen im Umfange von rund 42000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 17 Millionen und einen EBIT von EUR 506000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
ng von Entscheidungen in einer komplexen Umwelt unter den Bedingungen der vollkommenen Information.[1] Wer in Arbeits- und Handlungssystemen mit Aufgaben des Managements betraut ist, heißt Manager. Er benötigt vor allem Managementkompetenzen, während Führungskräfte insbesondere über Führungskompetenzen verfügen müssen.[2]
Management ist sowohl eine Institution als auch eine Funktion in Organisationen.[3] Als Institution versteht man darunter eine Gruppe von Managern, die in einer Organisationseinheit (vom Vorstand bis zum Meister oder Vorarbeiter) zusammengefasst sind. Management ist darüber hinaus auch eine Funktion, die von Managern als Führungskräfte durch Führungsaufgaben wahrgenommen wird. In angelsächsischen Staaten ist der Manager meist jedoch keine Führungskraft mit Personalverantwortung, sondern ein – allenfalls mit Fachaufsichtsbefugnis betrauter – Fachvorgesetzter. Auch in Deutschland wird inzwischen der Begriff des Managers für Personen ohne Personalverantwortung verwendet („Facility Manager“ ist ein Hausmeister, „Sales Manager“ ein Verkäufer, „Account Manager“ ist Kundenbetreuer, „Risk Manager“ ein Finanzanalyst).[4]

Geschichte
Die etymologische Wurzel des Wortes Management ist nicht vollständig geklärt. Das englische Verb für „handhaben, bewerkstelligen, etwas bewältigen, leiten, führen“ (englisch to manage) stammt wohl aus dem italienischen „ein Pferd in allen Gangarten üben“ oder „ein Pferd in der Manege führen“ (italienisch maneggiare). Als mögliche Stammbedeutungen kommen lateinisch manus agere ‚an der Hand führen‘ oder lateinisch mansionem agere ‚das Haus (für den Eigentümer) bestellen, haushalten‘ in Frage.[5] Der etymologische Ursprung deutet darauf hin, dass mit Management eine Person Arbeitsabläufe in Bewegung setzen, steuern und lenken kann. Die Verwendung im engeren Sinne ‚etwas führen, leiten‘ ist eine Bedeutungsverengung des jungen deutschen Lehnwortes.
In der Antike gab es bereits durch Hesiod, Xenophon oder Platon beschriebene frühe systematische Ansätze wirtschaftlichen Hadelns.[6] Eine erste systematische ökonomische Theorie stammt von Aristoteles, der zielgerichtetes Handeln in der Ökonomie (griechisch οίκος .mw-parser-output .Latn{font-family:”Akzidenz Grotesk”,”Arial”,”Avant Garde Gothic”,”Calibri”,”Futura”,”Geneva”,”Gill Sans”,”Helvetica”,”Lucida Grande”,”Lucida Sans Unicode”,”Lucida Grande”,”Stone Sans”,”Tahoma”,”Trebuchet”,”Univers”,”Verdana”}oikos, „Haus“, „Besitz“; griechisch νόμος nomos, „Gesetz“; „nach Gesetzen wirtschaften“) für legitim hielt. Er unterschied zwischen der Verwendung der materiellen Mittel für das gute Leben (griechisch oikonomiké) und dem (naturgemäßen oder naturwidrigen) Erwerb dieser Mittel (griechisch chrematistiké). Die Hauptkonturen seiner ökonomischen Theorie finden sich in seinen Werken Polis und Nikomachische Ethik.
Auch das Mittelalter kannte bereits einige Managementfunktionen bei religiösen, politischen oder militärischen Projekten. Führungsaufgaben nahmen seit jeher in der Kirche beispielsweise die Päpste oder Bischöfe, in der Politik die Staatsmänner oder auch Fürsten und beim Militär die militärischen Vorgesetzten (Feldherren) wahr.
Die „natürliche Ordnung“ (französisch ordre naturel) der Physiokraten war geprägt von Freiheit, Wettbewerb und Privateigentum, was am besten in ihrem 1751 von Vincent de Gournay geprägten Schlagwort „laufen lassen und geschehen lassen“ (französisch laissez-faire, laissez-passer) zum Ausdruck kam. Dieses Schlagwort repräsentiert geradezu das Gegenteil zum Management, welches sogar eingreifen und steuern muss.
Management als Funktion führte erstmals Frederick Winslow Taylor 1911 ein, als er die Planung dem Management vorbehielt und die Ausführung den Arbeitern überließ.[7] Sein 1913 in Deutschland unter dem Titel Die Grundsätze

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Ignatia Kuhlmann Polstereien Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Ignatia Kuhlmann Polstereien Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Ignatia Kuhlmann Polstereien Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 613.838, 401.362 sowie 798.477 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2036 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 118 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 749000 Personen im Polstereien Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 126000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 4 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2028 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 9 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 237 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Polstereien ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Polstereien hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu6 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 76 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 4 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Polstereien wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Polstereien Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 42 %
England 59%
Polen 36%
Oesterreich 36%
Oesterreich 15%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Polstereien durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Polstereien, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 55% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 23 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 14 ? 48% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 10% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 115000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 7?000 27?000 52000 118?000 538?000 918?000
Zubehoer inkl. Kleidung 4?000 23?000 62000 211?000 550?000 736?000
Trainingsanlagen 1?000 20?000 40000 105?000 445?000 786?000
Maschinen 8?000 23?000 84000 358?000 524?000 831?000
Spezialitaeten 9?000 16?000 75000 144?000 521?000 911?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 25 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 3 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 6 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Ignatia Kuhlmann

? CFO: Dankward Knapp

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Ornulf Rohde (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Ignatia Kuhlmann (CEO)
Mitglied: Dr. Annalies Ludwig , Rechtsanwalt
Mitglied: Dankward Knapp, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Gelsenkirchen und das Marketingbuero Vater & Sohn in Gelsenkirchen beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Polstereien Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 5 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 201000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 27000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 7?774 8?140 21?232 31?129 60?184 113?723
Warenaufwand 9?687 7?780 15?288 46?552 80?838 114?704
Bruttogewinn 1?378 4?613 24?553 50?391 62?761 183?850
Betriebsaufwand 9?501 9?365 22?135 32?579 74?731 189?129
EBITDA 1?279 6?109 13?638 46?295 50?197 278?665
EBIT 7?783 1?176 24?488 30?637 80?106 100?574
Reingewinn 1?190 2?764 28?611 48?842 76?475 288?106
Investitionen 2?665 3?229 27?210 48?512 80?849 222?637
Dividenden 1 3 5 8 13 27
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 90 Bank 382
Debitoren 283 Kreditoren 251
Warenlager 367 uebrig. kzfr. FK, TP 389
uebriges kzfr. UV, TA 763

Total UV 4330 Total FK 1?652

Stammkapital 796
Mobilien, Sachanlagen 281 Bilanzgewinn 66

Total AV 108 Total EK 846

9237 7?170

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 1,3 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 0,9 Millionen um EUR 8,7 Millionen auf neu EUR 4,5 Millionen mit einem Agio von EUR 1,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 2,4 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 800000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 8,9 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 50,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 2% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 755000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


184 reiseveranstalter ehemalige komplementaers gmbh kaufen Angebot gmbh kaufen steuern


Top 7 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-lucas-seiler-fahrdienste-gesellschaft-mbh-aus-pforzheim/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-edelmut-jansen-sportanlagenbau-gmbh-aus-heidelberg/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/bilanz-der-nico-pfefferli-bautrocknung-gmbh-aus-kln/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-elia-frenzel-wohnungsaufloesung-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-leverkusen/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-birgitta-geyer-anlageberatung-gesellschaft-mbh-aus-moers/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-birgitta-geyer-anlageberatung-gesellschaft-mbh-aus-moers/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-gerhild-schmitz-rolllaeden-ges-m-b-haftung-aus-stuttgart/
Posted on

Businessplang der Waldburga Körber Hausmeisterservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Mannheim

Firmengründung GmbH vorgegründete Gesellschaften  gmbh mantel kaufen wikipedia Angebote zum Firmenkauf

Muster eines Businessplans

Businessplan Waldburga Körber Hausmeisterservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Waldburga Körber, Geschaeftsfuehrer
Waldburga Körber Hausmeisterservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Mannheim
Tel. +49 (0) 6412583
Fax +49 (0) 4685547
Waldburga Körber@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Waldburga Körber Hausmeisterservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Mannheim hat das Ziel Hausmeisterservice in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Hausmeisterservice Artikeln aller Art.

Die Waldburga Körber Hausmeisterservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Hausmeisterservice Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Hausmeisterservice ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Hausmeisterservice Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Waldburga Körber Hausmeisterservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Hausmeisterservice eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 24 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2023 mit einem Umsatz von EUR 71 Millionen und einem EBIT von EUR 12 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Utto Graf, geb. 1943, Mannheim
b) Friedebert Niemeyer, geb. 1975, Kassel
c) Sindy Doppler, geb. 1950, Wirtschaftsjuristin, Freiburg im Breisgau

am 6.5.206 unter dem Namen Waldburga Körber Hausmeisterservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Mannheim als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 530000.- gegruendet und im Handelsregister des Mannheim eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 30% und der Gruender e) mit 26% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Zimmerei Weitere Bedeutungen Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Waldburga Körber, CEO, Manhard Baumeister CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
16 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
3 Mitarbeiter fuer Entwicklung
25 Mitarbeiter fuer Produktion
27 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Mannheim im Umfange von rund 45000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 9 Millionen und einen EBIT von EUR 282000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
Berufsname: Zimmerei. Damit wird eine Angabe in der Form Zimmermann/Zimmerin oder Zimmerer/Zimmerin vermieden.

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Zimmerei&oldid=178913844“

Kategorien: HandwerksbetriebHolzbau

Navigationsmenü

Meine Werkzeuge

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Waldburga Körber Hausmeisterservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Waldburga Körber Hausmeisterservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Waldburga Körber Hausmeisterservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 293.813, 428.215 sowie 455.691 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2050 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 520 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 265000 Personen im Hausmeisterservice Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 280000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 20 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2030 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 7 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 8 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 76 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Hausmeisterservice ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Hausmeisterservice hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu10 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 19 ? 69 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 2 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Hausmeisterservice wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Hausmeisterservice Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 59 %
England 54%
Polen 39%
Oesterreich 34%
Oesterreich 41%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Hausmeisterservice durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Hausmeisterservice, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 70% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 39 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 10 ? 58% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 27% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 303000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 6?000 22?000 77000 335?000 440?000 783?000
Zubehoer inkl. Kleidung 6?000 19?000 71000 340?000 507?000 847?000
Trainingsanlagen 5?000 13?000 64000 322?000 451?000 897?000
Maschinen 4?000 17?000 56000 173?000 485?000 631?000
Spezialitaeten 6?000 15?000 56000 302?000 554?000 716?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 17 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 4 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Waldburga Körber

? CFO: Manhard Baumeister

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Utto Graf (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Waldburga Körber (CEO)
Mitglied: Dr. Friedebert Niemeyer , Rechtsanwalt
Mitglied: Manhard Baumeister, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Mannheim und das Marketingbuero Vater & Sohn in Mannheim beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Hausmeisterservice Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 8 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 144000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 80000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 300000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 7?371 9?526 25?557 50?825 54?680 295?797
Warenaufwand 1?346 3?367 22?363 50?788 73?612 214?116
Bruttogewinn 7?847 8?560 11?702 48?752 52?765 169?779
Betriebsaufwand 4?364 7?534 11?682 38?215 51?671 196?601
EBITDA 1?455 5?747 11?143 47?744 80?672 176?153
EBIT 5?291 8?545 11?282 38?477 67?226 102?591
Reingewinn 8?442 7?836 12?289 41?246 71?124 299?711
Investitionen 1?758 6?156 21?859 32?101 55?114 212?305
Dividenden 0 4 6 10 10 35
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 43 Bank 102
Debitoren 167 Kreditoren 241
Warenlager 563 uebrig. kzfr. FK, TP 348
uebriges kzfr. UV, TA 431

Total UV 5495 Total FK 1?174

Stammkapital 500
Mobilien, Sachanlagen 488 Bilanzgewinn 79

Total AV 568 Total EK 346

4624 8?399

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 8,8 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 5,8 Millionen um EUR 4,8 Millionen auf neu EUR 1,4 Millionen mit einem Agio von EUR 5,8 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 5,3 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 300000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 5,5 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 23,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 798000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


148 beratung und dienstleistung im seo bereich vertriebsgesellschaft mbh kaufen deutsche gmbh kaufen stammkapital

180 ingenieurgesellschaft vertrieb und handel von software gmbh kaufen gesellschaft gmbh kaufen mit arbeitnehmerüberlassung


Top 8 bilanz:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-heidy-ka%c2%b6hler-kfz-werkstaetten-gmbh-aus-dresden/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-adelina-vollmer-fussballvereine-gmbh-aus-bielefeld/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-liesel-gra%c2%bcn-privatschulen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-dortmund/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-renate-grundmann-gase-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-augsburg/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-friedlenchen-fichtner-meinungsforschung-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-freiburg-im-breisgau/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-dethard-jahn-gase-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-hamm/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-urthe-moritz-design-gesellschaft-mbh-aus-mannheim/
  8. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-godo-heine-vakuumtechnik-ges-m-b-haftung-aus-oldenburg/
Posted on

Businessplang der Gottlob Lauscher Lieferservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung aus Kiel

KG-Mantel vorgegründete Gesellschaften  gmbh kaufen schweiz KG-Mantel

Muster eines Businessplans

Businessplan Gottlob Lauscher Lieferservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Gottlob Lauscher, Geschaeftsfuehrer
Gottlob Lauscher Lieferservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Kiel
Tel. +49 (0) 2591922
Fax +49 (0) 3313510
Gottlob Lauscher@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Gottlob Lauscher Lieferservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Kiel hat das Ziel Lieferservice in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Lieferservice Artikeln aller Art.

Die Gottlob Lauscher Lieferservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung hat zu diesem Zwecke neue Lieferservice Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Lieferservice ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Lieferservice Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Gottlob Lauscher Lieferservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Lieferservice eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 20 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2024 mit einem Umsatz von EUR 12 Millionen und einem EBIT von EUR 13 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Kristian Kuhlmann, geb. 1946, Kiel
b) Isfried Aguzzi, geb. 1945, Berlin
c) Rosl Ulrich, geb. 1964, Wirtschaftsjuristin, Würzburg

am 12.11.2016 unter dem Namen Gottlob Lauscher Lieferservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung mit Sitz in Kiel als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 593000.- gegruendet und im Handelsregister des Kiel eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 39% und der Gruender e) mit 25% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Industrie es Etymologie Abgrenzungen Geschichte Betriebswirtschaftliche Aspekte Volkswirtschaftliche Aspekte Industriezweige International Standard Industrial Classification (ISIC) Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Gottlob Lauscher, CEO, Erdwin Pape CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2022 wie folgt aufgestockt werden:
22 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
31 Mitarbeiter fuer Entwicklung
9 Mitarbeiter fuer Produktion
11 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Kiel im Umfange von rund 33000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 11 Millionen und einen EBIT von EUR 113000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
, welche die Erhöhung des Werths der von der Natur dargebotenen Rohstoffe … mittels technischer Verrichtungen zum Zwecke haben; im engeren Sinne versteht man darunter insbesondere den fabrikmäßigen Gewerbebetrieb…“.[1] Der Betriebswirt Erich Gutenberg gelangte 1951 zu dem Ergebnis, dass die industriellen Produktionsfaktoren nicht beliebig geteilt, sondern in einem bestimmten Verhältnis zueinander eingesetzt werden müssen (Produktionsfunktion vom Typ B).[2] Die Industriebetriebslehre versteht heute unter Industrie die „gewerbliche Sachgüterproduktion im Fabriksystem“.[3] Damit gehört sie in einer Volkswirtschaft zum Sekundärsektor.

Etymologie
Das Wort Industrie kam als Lehnwort aus dem Lateinischen (lateinisch instruere, „(hin-)einfügen, herrichten, errichten, ausrüsten“, lateinisch industrius, „regsam, beharrlich“) im Jahre 1754 nach Frankreich (französisch industrie), was dort die Bedeutung von „beharrlich, geschäftig, fleißig“ einnahm.[4] Der schottische Ökonom Adam Smith übernahm es in seinem Buch Der Wohlstand der Nationen (März 1776) als „industry“,[5] dessen – schlechte – deutsche Übersetzung durch den in London lebenden Johann Friedrich Schiller – einen Cousin des Dichters Friedrich Schiller – im selben Jahr zu „Großgewerbe“ führte.[6]

Abgrenzungen
Schwierigkeiten bereitet manchmal heute noch die Abgrenzung zu Sektoren, die nicht zur Industrie gehören und dennoch als Industrie bezeichnet werden, etwa die zum Dienstleistungsgewerbe gehörige „Tourismusindustrie“, „Musikindustrie“, „Unterhaltungsindustrie“ oder gar „Finanzindustrie“. Ein Grund hierfür kann in einer Fehlübersetzung des englischen Worts industry liegen, das neben ‚Industrie‘ auch ‚Branche‘ oder ‚Wirtschaftszweig‘ bedeuten kann. Ein anderer Grund kann darin zu finden sein, dass der jeweilige Autor bewusst einen negativen Eindruck hervorrufen will, z. B. im Sinne von „statt individueller Kunst mittlerweile rein industrielle Massenproduktion“. Möglich ist jedoch auch, dass der Autor bewusst einen hohen Grad der Automatisierung und Mechanisierung in der jeweiligen Branche zum Ausdruck bringen will, beispielsweise im Fall der Software-Industrie.[7]
Das Handwerk weist einen wesentlich geringeren Mechanisierungs- und Automatisierungsgrad auf und besitzt anstatt dessen eine höhere Personalintensität, während industrielle Produktion meist mit hoher Anlagenintensität verbunden ist.

Geschichte
→ Hauptartikel: Industriegeschichte
Die kruppschen Hüttenwerke Rheinhausen um 1900
Die Industriegeschichte unterscheidet die Phasen der vorindustriellen Epoche (vor 1770), der ersten modernen Industrie (1770–1820), Frühindustrialisierung (1820–1860), Spätindustrialisierung (1860–1890) und Hochindustrialisierung (seit 1890).[8] Seit 1969 gibt es den Zeitabschnitt der digitalen Revolution. Als Hauptursachen der Industrialisierung gelten wichtige technische Erfindungen und eine Rationalisierung der Arbeitsorganisation.
Erste vorindustrielle Ansätze zeigten sich bereits im 16. Jahrhundert im Verlagssystem, das sich durch dezentrale Produktion von Textilien auszeichnete, die von den so genannten Verlegten in Heimarbeit hergestellt und vom Verleger zentral vermarktet wurden.[9] Als Verleger fungierten Kaufleute, die die Produktion koordinierten, das Kapital „vorlegten“ (Vorfinanzierung) und deshalb zunächst „Vorleger“, dann „Verleger“ hießen. Als nächste Betriebsform entstand die Manufaktur mit in Werkstätten zentralisierten Lohnarbeitern bei überwiegender Handarbeit. Sie stellten meist Luxusgüter wie Seide, Porzellan, Tapisserien, Lederwaren oder Uhren her. Die ersten Manufakturen entstanden wohl in Frankreich, nachdem König Heinrich IV. 1602 jede Gemeinde anwies, eine Maulbeerbaumplantage sowie eine Seidenraupenzucht einzurichten. Mit der Erfindung des Verkokungsprozesses in

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Gottlob Lauscher Lieferservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Gottlob Lauscher Lieferservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Gottlob Lauscher Lieferservice Gesellschaft mit beschränkter Haftung sind mit den Patenten Nrn. 397.512, 674.188 sowie 486.939 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2041 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 519 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 118000 Personen im Lieferservice Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 703000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 18 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2029 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 8 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 7 Jahren von 7 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 208 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Lieferservice ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Lieferservice hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 20 ? 72 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 6 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Lieferservice wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Lieferservice Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 80 %
England 18%
Polen 28%
Oesterreich 36%
Oesterreich 79%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Lieferservice durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Lieferservice, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 25% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 74 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 12 ? 67% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 19% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 170000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 1?000 28?000 77000 131?000 491?000 890?000
Zubehoer inkl. Kleidung 6?000 26?000 80000 180?000 544?000 872?000
Trainingsanlagen 1?000 16?000 67000 367?000 506?000 998?000
Maschinen 6?000 17?000 90000 338?000 591?000 864?000
Spezialitaeten 6?000 15?000 63000 332?000 594?000 991?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 89 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 9 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 8 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Gottlob Lauscher

? CFO: Erdwin Pape

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Kristian Kuhlmann (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Gottlob Lauscher (CEO)
Mitglied: Dr. Isfried Aguzzi , Rechtsanwalt
Mitglied: Erdwin Pape, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Kiel und das Marketingbuero Vater & Sohn in Kiel beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Lieferservice Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 7 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 120000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 24000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 400000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 6?873 3?812 22?812 49?839 65?745 168?506
Warenaufwand 4?643 5?276 22?210 48?824 71?619 273?632
Bruttogewinn 6?763 5?300 28?670 43?516 71?801 182?333
Betriebsaufwand 7?363 2?320 12?543 46?548 57?322 256?781
EBITDA 4?626 7?181 16?595 46?793 63?337 123?375
EBIT 1?715 8?649 23?320 50?427 68?253 237?690
Reingewinn 7?474 3?882 25?162 47?228 72?567 152?131
Investitionen 2?122 9?621 16?116 50?366 74?788 103?447
Dividenden 0 4 6 9 11 31
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 48 Bank 473
Debitoren 499 Kreditoren 720
Warenlager 555 uebrig. kzfr. FK, TP 693
uebriges kzfr. UV, TA 782

Total UV 7821 Total FK 1?570

Stammkapital 357
Mobilien, Sachanlagen 231 Bilanzgewinn 60

Total AV 519 Total EK 253

5239 5?543

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 2,8 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 3,1 Millionen um EUR 8,7 Millionen auf neu EUR 2,8 Millionen mit einem Agio von EUR 6,9 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 1,2 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 400000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 9,2 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 8,8 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 4% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 104000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


182 medizintechnik gmbh kaufen crefo index 274 gmbh mantel günstig kaufen KG-Mantel


Top 7 businessplan:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-heidfried-schwabe-kommunikation-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-siegen/
  2. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-engelhardt-berner-autoreifen-ges-mit-beschrnkter-haftung-aus-remscheid/
  3. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-hansja%c2%b6rn-hammer-piercing-ges-m-b-haftung-aus-duisburg/
  4. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/businessplang-der-ra%c2%bctger-hertel-heilverfahren-ges-m-b-haftung-aus-oberhausen/
  5. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-kay-schwarz-farben-und-lacke-ges-m-b-haftung-aus-regensburg/
  6. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-heinzdieter-berner-netzwerke-ges-m-b-haftung-aus-halle/
  7. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/17/businessplang-der-uschi-hauser-wohnungsvermietungen-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-stuttgart/
Posted on

Businessplang der Margret Mayer Sachverständige Gesellschaft mbH aus Krefeld

gesellschaft kaufen in deutschland firma kaufen  gmbh mantel kaufen schweiz Existenzgründung

Muster eines Businessplans

Businessplan Margret Mayer Sachverständige Gesellschaft mbH

Margret Mayer, Geschaeftsfuehrer
Margret Mayer Sachverständige Gesellschaft mbH
Krefeld
Tel. +49 (0) 1359589
Fax +49 (0) 4499048
Margret Mayer@hotmail.com

Inhaltsverzeichnis

MANAGEMENT SUMMARY 3

1. UNTERNEHMUNG 4
1.1. Geschichtlicher Hintergrund 4
1.2. Unternehmensziel und Leitbild 4
1.3. Unternehmensorganisation 4
1.4. Situation heute 4

2. PRODUKTE, DIENSTLEISTUNG 5
2.1. Marktleistung 5
2.2. Produkteschutz 5
2.3. Abnehmer 5

3. Markt 6
3.1. Marktuebersicht 6
3.2. Eigene Marktstellung 6
3.3. Marktbeurteilung 6

4. KONKURRENZ 7
4.1. Mitbewerber 7
4.2. Konkurrenzprodukte 7

5. MARKETING 8
5.1. Marktsegmentierung 8
5.2. Markteinfuehrungsstrategie 8
5.3. Preispolitik 8
5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort 8
5.5. Werbung / PR 8
5.6. Umsatzziele in EUR 1000 9

6. STANDORT / LOGISTIK 9
6.1. Domizil 9
6.2. Logistik / Administration 9

7. PRODUKTION / BESCHAFFUNG 9
7.1. Produktionsmittel 9
7.2. Technologie 9
7.3. Kapazitaeten / Engpaesse 9
7.4. Wichtigste Lieferanten 10

8. MANAGEMENT / BERATER 10
8.1. Unternehmerteam 10
8.2. Verwaltungsrat 10
8.3. Externe Berater 10

9. RISIKOANALYSE 11
9.1. Interne Risiken 11
9.2. Externe Risiken 11
9.3. Absicherung 11

10. FINANZEN 11
10.1. Vergangenheit 11
10.2. Planerfolgsrechnung 12
10.3. Bilanz per 31.12.2009 12
10.4. Finanzierungskonzept 12

11. ANFRAGE FUER FREMDKAPITALFINANZIERUNG 12

Management Summary

Die Margret Mayer Sachverständige Gesellschaft mbH mit Sitz in Krefeld hat das Ziel Sachverständige in der Bundesrepublik Deutschland erfolgreich neu zu etablieren. Sie bezweckt sowohl die Entwicklung, Produktion als auch den Handel mit Sachverständige Artikeln aller Art.

Die Margret Mayer Sachverständige Gesellschaft mbH hat zu diesem Zwecke neue Sachverständige Ideen und Konzeptentwicklungen entworfen. Sachverständige ist in der Bundesrepublik Deutschland im Gegensatz zum nahen Ausland und den USA noch voellig unterentwickelt. Es gibt erst wenige oeffentliche Geschaefte, keine Sachverständige Onlineshops mit einem breiten Produkteangebot und einer Auswahl an klar differenzierten Produkten in Qualitaet und Preis.

Die selbstentwickelten Spezialprodukte der Margret Mayer Sachverständige Gesellschaft mbH werden selbsthergestellt und ueber das Unternehmen sowie Aussenstellen zusammen mit den uebrigen Produkten vertrieben. Es besteht aufgrund des eingesetzten Booms an neuen oeffentlichen Shops und allgemein des immer beliebter werdenden Handels von Sachverständige eine hohes Absatzpotenzial fuer die vorliegende Geschaeftsidee. Allerdings ist damit zu rechnen, dass mit dem steigenden Bedarf Grossverteiler in das Geschaeft einsteigen koennten. Einzelne Versuche von Grossverteiler scheiterten am Know-how und der zoegerlichen Vermarktung.

Fuer den weiteren Aufbau des Unternehmens und den Markteintritt benoetigt das Unternehmen weiteres Kapital im Umfange von EUR 27 Millionen. Dafuer suchen die Gruender weitere Finanzpartner. Das Unternehmen rechnet in der Grundannahme bis ins Jahr 2021 mit einem Umsatz von EUR 131 Millionen und einem EBIT von EUR 8 Millionen

1. Unternehmung

1.1. Geschichtlicher Hintergrund

Das Unternehmen wurde von
a) Hartlieb Simon, geb. 1966, Krefeld
b) Bartholomäus Kirchhoff, geb. 1993, Rostock
c) Marfriede Dorn, geb. 1957, Wirtschaftsjuristin, Darmstadt

am 25.5.2012 unter dem Namen Margret Mayer Sachverständige Gesellschaft mbH mit Sitz in Krefeld als Kapitalgesellschaft mit einem Stammkapital von EUR 501000.- gegruendet und im Handelsregister des Krefeld eingetragen.

Das Stammkapital ist aufgeteilt in ? nominell EUR 1000.-. Die Gruender a) ? d) sind am Unternehmen mit 42% und der Gruender e) mit 32% am Stammkapital beteiligt. Die operative Aufnahme des Geschaeftes fand per 1. Januar des Gruendungsjahres statt.

1.2. Unternehmensziel und Leitbild

Lebensmittelherstellung Teilbereiche Wirtschaftszweige nach Abteilung Medien Navigationsmenü

1.3. Unternehmensorganisation

Die Geschaeftsleitung wird von Margret Mayer, CEO, Vincenz Jäger CFO wahrgenommen. Um die geplanten Expansionsziele zu erreichen, soll der Personalbestand per 1. April 2024 wie folgt aufgestockt werden:
7 Mitarbeiter fuer kaufmaennische Arbeiten
30 Mitarbeiter fuer Entwicklung
28 Mitarbeiter fuer Produktion
19 Mitarbeiter fuer Verkauf
Das Unternehmen verfuegt ueber Bueroraeumlichkeiten, Produktions- und Lagerraeumlichkeiten in Krefeld im Umfange von rund 73000 m2. Das Finanz- und Rechnungswesen wird mittels der modernen EDV-Applikation ALINA durch zwei Mitarbeiter betreut und vom CFO gefuehrt.

1.4. Situation heute

Das Unternehmen hat im ersten Geschaeftsjahr per 31. Dezember einen Umsatz von EUR 8 Millionen und einen EBIT von EUR 327000.- erwirtschaftet.

2. Produkte, Dienstleistung

2.1. Marktleistung

Das Unternehmen hat folgende Artikel im Angebot:
“ und Abschnitt I „Gastgewerbe“. Bei Unternehmen mit breiter Angebotspalette kommt es regelmäßig zu Überschneidungen mit dem Abschnitt A „Landwirtschaft und Fischerei“.

Wirtschaftszweige nach Abteilung
Abteilung 10: Herstellung von Nahrungs- und Futtermitteln
Gruppen
10.1: Schlachten und Fleischverarbeitung
10.2: Fischverarbeitung
10.3: Obst- und Gemüseverarbeitung
10.4: Herstellung von pflanzlichen und tierischen Ölen und Fetten
10.5: Milchverarbeitung
10.6: Mahl- und Schälmühlen, Herstellung von Stärke und Stärkeerzeugnissen
10.7: Herstellung von Back- und Teigwaren
10.8: Herstellung von sonstigen Nahrungsmitteln
10.81: Herstellung von Zucker
10.83: Verarbeitung von Kaffee und Tee, Herstellung von Kaffee-Ersatz
10.9: Herstellung von Futtermitteln
Abteilung 11: Herstellung von Getränken
11.05: Herstellung von Bier
11.01: Herstellung von Spirituosen
Abteilung 12: Tabakverarbeitung wird teilweise hinzugezählt, wenn die gleichen gesetzlichen Rahmenbedingungen angewendet werden
Abteilung 46: Großhandel
Abteilung 47: Einzelhandel
Abteilung 55: Beherbergung (mit Gastronomie)
Abteilung 56: Gastronomie
Medien
alimenta – Fachzeitschrift für die Schweizer Lebensmittelwirtschaft
Lebensmittel Zeitung
Siehe auch
Index der Nahrungsmittelproduktion pro Kopf
Weblinks
Branchenzahlen zur deutschen Lebensmittelwirtschaft beim Bund für Lebensmittelrecht und Lebensmittelkunde
Statistische Systematik der Wirtschaftszweige in der Europäischen Gemeinschaft, Rev. 2 (NACE Rev. 2), RAMON Online-Klassifikationsserver von Eurostat (mehrsprachig)
Normdaten (Sachbegriff): GND: 4124852-1 (OGND, AKS)

Abgerufen von „https://de..org/w/index.php?title=Lebensmittelwirtschaft&oldid=183901549“

Kategorien: WirtschaftszweigLebensmittelwirtschaftAgribusiness

Navigationsmenü

Meine Werkzeuge

Nicht angemeldetDiskussionsseit

Bei den Produkten lit. a) ? d) handelt es sich um gaengige, erprobte Produkte, die im Wesentlichen aus den USA importiert werden. Bei den Produkten e) handelt es sich ausschliesslich um Erfindungen der Margret Mayer Sachverständige Gesellschaft mbH, vgl. Ziffer 2.2.

Das Produkteangebot rundet saemtliche Beduerfnisse eines Kunden fuer die Umsetzung seines Projektes zu deutlich tieferen Preisen als diejenige der Konkurrenz ab. Mit jedem Verkauf erfolgt eine Beratung des Kunden vor Ort. Zudem geniesst er den Vorteil, innovative neue Produkte dank der ausgewiesenen Fachkompetenz von Margret Mayer Sachverständige Gesellschaft mbH kennenzulernen.

2.2. Produkteschutz

Die Spezialprodukte der Margret Mayer Sachverständige Gesellschaft mbH sind mit den Patenten Nrn. 476.398, 531.362 sowie 118.104 in der Bundesrepublik Deutschland, Deutschland, Oesterreich, Frankreich und Italien bis 2033 geschuetzt.

2.3. Abnehmer

Das Unternehmen ist vollstaendig abhaengig vom Endkonsumenten. Es besteht ein grosses Potenzial. Erkannt wurde auch, dass der Anfangspreis und die Beratung eine sehr wesentliche Rolle beim Einkauf spielen. Die Nachrage ist eng verknuepft mit dem eigentlichen Markt, der in Ziffer 3 nachstehend eingehend beschrieben wird.

3. Markt

3.1. Marktuebersicht

Gemaess eigener Einschaetzung betraegt derzeit das Marktvolumen in der Bundesrepublik Deutschland rund EUR 776 Millionen. In der Bundesrepublik Deutschland sind heute 54000 Personen im Sachverständige Segment taetig und geben im Durchschnitt rund EUR 584000.- pro Jahr fuer Equipment aus. Aufgrund der durchgefuehrten Befragungen und eigener Einschaetzung besteht in den naechsten 7 Jahren ein markantes Wachstum. Wir rechnen bis ins Jahr 2023 mit knapp einer Verdoppelung des Volumens.

Neue technische Entwicklungen sind nur in unwesentlichen Teilbereichen zu erwarten.

3.2. Eigene Marktstellung

Die eigene Marktstellung ist mit EUR 5 Millionen noch unbedeutend. Die massive Nachfrage in unserem Shop am bisherigen Domizil laesst aber ein grosses Potential fuer Marktgewinne erwarten. Wir strengen einen Marktanteil in den naechsten 9 Jahren von 6 0% an, was einem Umsatz von rund EUR 91 Millionen entsprechen duerfte.

3.3. Marktbeurteilung

Sachverständige ist in der Bundesrepublik Deutschland im Trend! Sachverständige hat sich in der Bundesrepublik Deutschland in den vergangenen fu2 Jahren zu einem Trend entwickelt, die nicht nur aeltere, sondern vor allem Personen beiderlei Geschlechts in den Altersjahren 22 ? 72 anspricht. Diese Annahme wird durch die um mehr als 5 0% jaehrlich wachsenden Mitgliederzahlen der Bundesrepublik Deutschlanderischen IHKs gestuetzt. V

Die notwendige Ausbildung zur Ausuebung im Sektor Sachverständige wird von den einzelnen Orten reichlich angeboten. Aber auch im Ausland sind Pruefungen in Kombination mit Ferien machbar und beliebt. In der Branche bestehen derzeit noch lokal sehr verschiedene staatliche und politische Huerden fuer die Erstellung und den Betrieb von Sachverständige Produktionsanlagen. Die Entwicklung der vergangenen drei Jahre hat aber gezeigt, dass der Boom nicht mehr aufzuhalten ist und auch den Mittelstand der Bevoelkerung erfasst hat.

Das Kaufverhalten der Kunden duerfte unterschiedlich sein. Es ist von folgender Marktaufteilung auszugehen:

Regionen Marktanteil Tendenz
DeutschBundesrepublik Deutschland 22 %
England 21%
Polen 29%
Oesterreich 15%
Oesterreich 43%

Substitutionsmoeglichkeiten bestehen in dem Sinne, als auch Sachverständige durch andere Sport- und Freizeitaktivitaeten verdraengt werden koennte. Derzeit bestehen allerdings derart viele und zersplitterte Sport- und Freizeittrends, dass sich bis heute kein anderer starker Trend herausbilden konnte.

Erfahrungen in den USA und England, der Geburtsstaette der Sachverständige, zeigen, dass mit der starken Abdeckung von Shops und Plaetzen der Markt wohl gesaettigt ist, aber nach wie vor ein bescheidenes Wachstum von rund 26% vorhanden ist. Im Vergleich zur USA ist die Platzdichte in der Bundesrepublik Deutschland rund 14 mal kleiner.

4. Konkurrenz

4.1. Mitbewerber

Im Moment werden wir von kleinen Shops der einzelnen Gemeinden und einigen kleineren Shops konkurrenziert. Die meisten dieser Shops bieten sehr renommierte Marken zu 28 ? 43% hoeheren Preisen im Vergleich zu den USA an. Wir befuerchten, dass sich in den naechsten Jahren auch Grossverteiler diese Produkte in ihr Sortiment aufnehmen koennten und zu klar tieferen Preisen vertreiben wuerden. Es ist kaum zu erwarten, dass die Konkurrenz ihre Strategien aendern wird. Sie werden die Hochpreispolitik weiter verfolgen, da sie ansonsten aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils keine ueberlebenschancen haetten.

4.2. Konkurrenzprodukte

Weil wir neben wenigen Eigenmarken vor allem Handelsprodukte einsetzen werden, sind wir von Konkurrenzprodukten mehrheitlich unabhaengig.

5. Marketing

5.1. Marktsegmentierung

Kundensegemente:

Marktgebiete:

5.2. Markteinfuehrungsstrategie

Erschliessung der Marktgebiete

5.3. Preispolitik

Preise bewegen sich rund 18% unter den Preisen der Mitbewerber.

5.4. Verkauf / Vertrieb / Standort

Wir wollen Verkaufspunkte (POS) sukzessive auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. in der ganzen Bundesrepublik Deutschland einrichten. Zusaetzlich sind wir in den groessten Verbaenden der Bundesrepublik Deutschland vertreten. Weiter werden wir an Messen aller Art teilnehmen. Der heutige Standort dient einerseits als POS und als Verwaltungszentrum und Zentrallager. Sukzessive werden auf der Basis der Markteinfuehrungsstrategie gemaess Ziffer 5.2. neue Verkaufsstandorte eingerichtet und betrieben.

5.5. Werbung / PR

Die Werbung/PR wird zielgerichtet ueber Radio, Fernsehen, Zeitungen und Mailings lanciert.

5.6. Umsatzziele in EUR 258000

Produkte 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ist Soll Soll Soll Soll Soll
Sets 5?000 25?000 78000 341?000 564?000 924?000
Zubehoer inkl. Kleidung 9?000 21?000 81000 266?000 568?000 691?000
Trainingsanlagen 9?000 22?000 30000 194?000 551?000 879?000
Maschinen 1?000 19?000 82000 182?000 450?000 620?000
Spezialitaeten 7?000 18?000 33000 265?000 523?000 803?000

6. Standort / Logistik

6.1. Domizil

Alle notwendigen Raeumlichkeiten des Unternehmens werden gemietet.

6.2. Logistik / Administration

Die personellen Ressourcen werden der Umsatzentwicklung und der Schaffung von neuen POS laufend angepasst. Die heute verwendete EDV genuegt den heutigen und kuenftigen Anforderungen mindestens bis zu einer Umsatzentwicklung von EUR 85 Millionen.

7. Produktion / Beschaffung

7.1. Produktionsmittel

Die fuer die Entwicklung und Produktion (Montage) der Spezialprodukte notwendigen Mittel und Instrumente sind vorhanden. Zusaetzliche Maschinen und Einrichtungen werden entweder eingemietet oder extern produziert.

7.2. Technologie

Das fuer die Entwicklung der Spezialitaeten vorhandene Know-how ist im Technik-Team auf 1 Personen verteilt. Es bestehen keine grossen personelle Abhaengigkeiten, weil saemtliches Wissens auch laufend dokumentiert wird.

7.3. Kapazitaeten / Engpaesse

Das heutige Team ist auf die bestehenden Beduerfnisse aufgebaut. Mit der Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein Ausbau auf etwa zehn Techniker geplant.

7.4. Wichtigste Lieferanten

Lieferanten Produktereihen Anteil am Einkaufsvolumen

Einkaufsvolumen von EUR 3 Millionen diskutiert.

8. Management / Berater

8.1. Unternehmerteam

? CEO: Margret Mayer

? CFO: Vincenz Jäger

Administration
Marketing
Verkauf
Einkauf
Entwicklung

8.2. Verwaltungsrat

Praesident:Hartlieb Simon (Mitgruender und Investor)
Delegierter: Margret Mayer (CEO)
Mitglied: Dr. Bartholomäus Kirchhoff , Rechtsanwalt
Mitglied: Vincenz Jäger, Unternehmer

8.3. Externe Berater

Als Revisionsstelle amtet die Revisions-Treuhand AG.
Die Geschaeftsleitung wird zudem durch das Anwaltsbuero Partner & Partner in Krefeld und das Marketingbuero Vater & Sohn in Krefeld beraten.

9. Risikoanalyse

9.1. Interne Risiken

Das Unternehmen ist heute personell sehr knapp dotiert. Einzelne Abgaenge im Management koennten das Unternehmen entscheidend schwaechen.

9.2. Externe Risiken

Auf gesetzlicher Stufe sind keine Auflagen bzw. Einschraenkungen gegen den von uns bearbeiteten Sachverständige Markt zu erwarten. Die Rahmenbedingungen fuer das Entstehen von weiteren Moeglichkeiten werden durch die eingesetzte Strukturbereinigung in der Landwirtschaft eher beguenstigt als erschwert. Mit dem Bau von Produktionsanlagen werden neue Arbeitsplaetze fuer Bauern geschaffen (Housekeeping, Unterhalten des Gelaendes ganz allgemein, Restauration, Geraete- und Maschinenunterhalt), die ihren bisherigen Beruf aus wirtschaftlichen Gruenden aufgeben mussten. Als groesstes Risiko ist ein Markteintritt eines oder mehrer Grossverteiler zu betrachten.

9.3. Absicherung

Mit der weiteren Expansion des Unternehmens ist das Management breiter abzustuetzen. Gleichzeitig muss der Marktaufbau so rasch als moeglich erfolgen, damit weiteren Bewerbern der Markteintritt mindestens erschwert, wenn nicht sogar verunmoeglicht werden kann. Zudem ist zu versuchen, weitere Exklusivvertriebsrechte von preislich attraktiven und qualitativ guten Produkten zu erwerben.

10. Finanzen

10.1. Vergangenheit

Das erste Geschaeftsjahr konnte bei einem Nettoumsatz von EUR 6 Millionen mit einem bescheidenen EBIT von EUR 350000.- und einem ausgewiesenen Reingewinn von EUR 10000.- abgeschlossen werden. ueber das erste Geschaeftsjahr gibt der testierte Abschluss im Anhang Auskunft. Generell ist zu bemerken, dass sich der Umsatz in den vergangenen sechs Monaten kontinuierlich gesteigert hat. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Erfolg der letzten Monate sich weiter fortsetzt.

Die Finanzierung des Unternehmens erfolgte bis heute aus eigenen Mitteln des Unternehmens und einer Betriebskreditlimite der Deutschen Bank von EUR 500000.-. Als Sicherheit sind der Bank die Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb abgetreten worden.

10.2. Planerfolgsrechnung

Base Case 2019 2020e 2021e 2022e 2023e 2024e
Nettoumsatz 8?524 3?395 16?500 36?832 65?613 221?251
Warenaufwand 7?132 1?871 12?140 43?524 53?259 109?578
Bruttogewinn 1?162 8?683 29?770 34?681 61?502 119?656
Betriebsaufwand 1?439 6?507 11?271 44?702 57?697 243?386
EBITDA 8?391 8?828 21?849 40?603 50?370 171?841
EBIT 2?540 6?535 11?698 34?143 55?778 213?288
Reingewinn 1?307 9?351 10?662 44?741 52?547 242?604
Investitionen 5?273 3?508 21?593 39?685 55?170 155?274
Dividenden 2 3 4 6 12 37
e = geschaetzt

10.3. Bilanz per 31.12.2019

Aktiven Passiven

Fluessige Mittel 29 Bank 267
Debitoren 137 Kreditoren 283
Warenlager 467 uebrig. kzfr. FK, TP 178
uebriges kzfr. UV, TA 846

Total UV 4819 Total FK 1?898

Stammkapital 871
Mobilien, Sachanlagen 587 Bilanzgewinn 60

Total AV 467 Total EK 760

8876 4?502

10.4. Finanzierungskonzept

Es ist vorgesehen, die Expansion des Unternehmens mit einem Mittelzufluss von vorerst EUR 4,1 Millionen wie folgt zu finanzieren:
Erhoehung des Stammkapitals von EUR 6,5 Millionen um EUR 3,8 Millionen auf neu EUR 3,9 Millionen mit einem Agio von EUR 2,4 Millionen (eine entsprechende Absichtserklaerung (Letter of intent, LOI) einer Venture Capital Gesellschaft liegt vor) und Aufnahme von Fremdkapital von EUR 3,9 Millionen.
Fuer die Fremdkapitalfinanzierung kann als Sicherheit die Abtretung der Forderungen aus dem Geschaeftsbetrieb sowie eine Buergschaft des Managements im Umfange von maximal EUR 600000.- offeriert werden. Allerdings ist in einem solchen Fall die Betriebskreditlimite der heutigen Bankbeziehung von EUR 7,1 Millionen abzuloesen.

11. Anfrage fuer Fremdkapitalfinanzierung

EUR 41,4 Millionen zu Finanzierung der Expansion in Form eines festen Darlehens bis zum 31.12.2020. Zinssatz SWAP zuzueglich Marge von maximal 1% . Rueckzahlung in jaehrlichen Tranchen von EUR 692000.-, erstmals per 30.12.2019. Sicherheit siehe Ziffer 10.1. Das Unternehmen ist auch offen fuer andere Finanzierungsvarianten.


181 handelsgesellschaft fuer teile im anlagenbau und haustechnik gmbh kaufen GmbH kaufen KG-Mantel

187 beteiligungsgesellschaft zuletzt selbstverwaltend crefo index 271 gmbh kaufen risiken gmbh anteile kaufen+steuer


Top 6 gesellschaftszweck:

  1. http://www.gmbhkaufenshop.de/2019/05/18/bilanz-der-herwig-hempel-baustoffe-gesellschaft-mit-beschrnkter-haftung-aus-duisburg/